海外管道項目降本創(chuàng)利研究

張永超

摘要：在日益激烈的競爭環(huán)境中，海外管道項目比拼的是盈利能力。本文以印度JHPL項目為例，從多個方面著手，做好成本控制控制，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)項目盈利的初心。

關(guān)鍵詞：海外管道項目;降本;創(chuàng)利

Abstract： In the increasingly fierce competition environment， overseas pipeline projects compete for profitability. This paper takes JHPL project in India as an example， starting from many aspects， to do a good job in cost control， optimize resource allocation， and realize the initial intention of project profitability.

Key words： overseas pipeline project;cost reduction;profit creation

0? 引言

印度作為南亞次大陸最大的國家，位于“一帶一路”的交匯點上，經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速。當(dāng)前印度管道建設(shè)市場競爭日益激烈，最低價中標(biāo)是不爭的事實，如何在低價中降低成本，創(chuàng)造利潤，贏得發(fā)展成為管道施工企業(yè)面對的首要問題。本文以印度JHPL項目的成本管理經(jīng)驗為基礎(chǔ)，提出強(qiáng)化項目成本控制，實現(xiàn)項目降本增效的項目經(jīng)營管理理念，從而實現(xiàn)項目盈利的初心。

1? 創(chuàng)新組織模式，減少層級管理

印度JHPL項目包括65.39公里線路施工，以及HDD、TCP、光纜、土建、工藝、儀表、電氣、試運(yùn)等全部管道施工工序，十分繁瑣，合同工期24個月，實際為48個月。針對業(yè)內(nèi)看來“馬拉松”式的工期，使用傳統(tǒng)的項目管理模式難以控制成本。因此項目部摒棄“短平快”的傳統(tǒng)施工模式，調(diào)整施工計劃，打好“持久戰(zhàn)”。項目采用“MIX”模式，即內(nèi)部分包+屬地人員+屬地分包模式。內(nèi)部分包單位只派少量技術(shù)人員管理屬地人員施工，對陰保、HDD、NDT采用屬地分包模式，項目部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和請款。這種項目組織模式中，計劃管理是的基礎(chǔ)，溝通和協(xié)調(diào)管理是重點，技術(shù)、財務(wù)、采辦管理是保障。實踐證明該組織模式能夠整合內(nèi)部資源，強(qiáng)調(diào)以控制成本為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，優(yōu)化現(xiàn)場資源配置，實現(xiàn)項目盈利為目的。

2? 嚴(yán)控中方人員，員工本土化

鑒于項目工期較長，在考慮成本的基礎(chǔ)上，項目部聘用了大量的屬地人員，屬地化程度達(dá)到85%。招聘的屬地人員分為三類，一是項目高級管理人員，比如項目副經(jīng)理、RCM等，主要負(fù)責(zé)與業(yè)主和監(jiān)理的協(xié)調(diào)溝通，協(xié)助中方人員管理分包商等等;二是專業(yè)工程師，包括質(zhì)量、安全、計劃、工藝等等，各個工程師按照項目部的安排獨立開展工作;第三類屬地人員主要包括操作人員，焊工、管工、防腐工、噴砂工等等。前兩類人員相對較為穩(wěn)定，由項目部與屬地人員直接簽訂合同，PF和保險的繳納均由項目繳納;操作人員委托給勞務(wù)公司進(jìn)行管理，勞務(wù)公司負(fù)責(zé)繳納操作人員的PF和保險，負(fù)責(zé)人員的錄用和辭退。對于管理人員、專業(yè)技術(shù)工程師和一般操作人員都遵循中方上升通道，提供企業(yè)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作人員的上升渠道。采用人員屬地化有許多優(yōu)點，一是降低了人工成本，屬地人員的成本僅為中方人員的15%-20%，同時能夠避免簽證、稅務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險;二是使用屬地人員管理，他們能夠了解當(dāng)?shù)氐姆伞⒎ㄒ?guī)以及業(yè)主和監(jiān)理的要求，能夠有效的規(guī)避風(fēng)險;三是屬地人員管理項目能夠便于與業(yè)主和監(jiān)理溝通，更好的了解項目的運(yùn)作模式;四是提高了中方人員的語言能力，能夠更好的融入當(dāng)?shù)匚幕?，從而更好的管控項?五是能夠提升管道施工企業(yè)的品牌效益。

3? 靈活租賃設(shè)備，多批次采購物資

對于設(shè)備租賃上，項目部通過郵件詢價確定設(shè)備租賃商，租賃價格略低于當(dāng)?shù)貎r格。為了防止租賃商在施工中哄抬價格或者無理由停工，項目部引入兩家本地租賃商，相互競爭，相互鉗制。鑒于項目持續(xù)工期較長，在租賃合同中規(guī)定施工淡季或者雨季，只支付租賃價格的30%-50%，從而進(jìn)一步降低成本。對于吊車、JCB、空壓機(jī)等非常用設(shè)備，采用零租或者零租+整租的方式。對于車輛租賃，引入兩家租賃商，將價格降至最低，租賃價格對比其他印度項目低約10%。考慮到項目開工支出資金緊張，對于警示帶、硅管、熱收縮套分多批次進(jìn)行采購，盤活現(xiàn)金流。熱煨彎頭管材由業(yè)主提供，經(jīng)過我方協(xié)調(diào)在業(yè)主管材基地領(lǐng)用管材，就地生產(chǎn)彎頭，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用。高壓線下絕緣蓋板規(guī)范要求為水泥蓋板，我方采辦人員積極與監(jiān)理協(xié)調(diào)改為塑料蓋板，節(jié)省了運(yùn)輸費(fèi)、檢驗費(fèi)、安裝費(fèi)。

4? 科學(xué)選擇分包商，強(qiáng)抓分包管理

分包商的選擇極為重要，直接決定項目的成敗。要注重分包商業(yè)績和分包價格，盡可能降低此處成本，挖掘利潤點。

一是通過屬地人員介紹，屬地人員尤其RCM、質(zhì)量經(jīng)理、計劃經(jīng)理屬地人員等。他們都有多個項目的經(jīng)歷，手中有著大量的分包商資源，對分包商的能力和業(yè)績有較深的了解，能夠快速的推動分包商到場工作，也有利于現(xiàn)場分包商的管理。通過這種方法，項目確定了定向鉆、檢測、焊接、頂管、邊樁、入孔分包商。

二是通過國家公司資源庫，國家公司資源庫詳細(xì)列出了各個工序的分包商以及綜合評價結(jié)果，項目據(jù)此選取了TCP＼EGP等分包商。使用資源庫選取的分包商都較為正規(guī)，人員、設(shè)備、技術(shù)、資料、稅務(wù)都能滿足現(xiàn)場需求。此類分包商注重于請款，必須根據(jù)進(jìn)度按合同要求支付進(jìn)度款，否則可能以停工來要挾。

三是以往項目積累的分包商。使用此類方法選擇的分包商有較大優(yōu)勢，由于雙方有合作的基礎(chǔ)，我方對其施工能力、業(yè)績了解較深。對方也熟知中國管道企業(yè)項目運(yùn)作方式，分包商管理模式，進(jìn)度款支付方式等。

對于分包管理，必須嚴(yán)格合同簽訂程序把好合同關(guān)，精細(xì)過程管控把好過程關(guān)，嚴(yán)格結(jié)算和考核評價把好總結(jié)關(guān)，降低法律風(fēng)險和成本管理風(fēng)險，提高項目管理水平和盈利能力。

4.1 嚴(yán)格審核分包合同

印度的分包商向來是斤斤計較，對于合同中不利于其的地方可能會百般推諉、抵賴。對于合同中能夠有空子可鉆，有利益挖掘的條款，分包商會盡最大努力利用合同漏洞獲取利益。所以分包條款務(wù)必縝密，做到事無巨細(xì)。合同條款必須以業(yè)主的招標(biāo)文件和施工合同為藍(lán)本，將業(yè)主對我方的要求全部轉(zhuǎn)嫁給分包商。施工條款分解以業(yè)主的SOR為基礎(chǔ)，添加相關(guān)施工要求，合同中一定寫明不限于，分包商必須完成之類的等條款。這樣才能將某項單體工程全部分包給對方，而不會因為我方疏忽將部分工程量遺漏，避免分包商對遺漏工程量漫天要價。合同內(nèi)一定要規(guī)定勞務(wù)資料，與分包商請款掛鉤。分包商合同每頁一定要簽字、蓋章，以及騎縫章。由于審核合同的角度不同，項目部各部門都可能發(fā)現(xiàn)分包合同的紕漏，為此必須實行嚴(yán)格的合同審查制度，而不是象征的在合同會簽單上簽字。另外，為了加速完成合同會簽，要求所有審核人員必須在已定時間內(nèi)完成審核，提出相關(guān)意見，使合同經(jīng)辦人進(jìn)行完善分包合同。

4.2 安排現(xiàn)場人員監(jiān)督

簽訂合同后，要督促分包商盡快提交施工計劃。項目部要安排現(xiàn)場代表進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)現(xiàn)場實際請款嚴(yán)格按照施工計劃進(jìn)行施工，同時督促分包商準(zhǔn)備現(xiàn)場報告，盡快完成監(jiān)理簽字。項目部現(xiàn)場代表非常重要，可以是中方人員也可以是屬地人員，他是分包商與監(jiān)理溝通的紐帶。對于分包商切不可以包代管，否則后患無窮。

4.3 分包商結(jié)算

分包商的結(jié)算一般按照月度或者工程量進(jìn)行的，監(jiān)理簽字報告是必須提供的，依此我們能夠計算工程量，簽訂工程量結(jié)算單。HR經(jīng)理必須嚴(yán)格審核分包商請款的勞務(wù)資料，如果不符合要求，立即整改，暫緩付款。對于符合要求的付款資料，待現(xiàn)場人員簽、各相關(guān)業(yè)務(wù)簽字后要盡快支付，這樣保證分包商有一定現(xiàn)金流，便于分包商安排下一步的施工任務(wù)。

4.4 現(xiàn)場分包商管理中可能存在以下幾種情況，一是分包商油料短缺，在分包商有一定工程量的情況下，我方可以根據(jù)實際情況暫借少量有料保證分包商現(xiàn)場進(jìn)度施工，但是必須分包商出具正規(guī)拆借收據(jù)，該筆臨借油款必須在當(dāng)批進(jìn)度款中予以扣除。二是臨時借用我方設(shè)備，對于吊裝、拖車、挖坑之類的小工程量，在不影響我方施工的前提下，盡可能的提供幫助。從而提高整體的施工進(jìn)度。

5? 重視協(xié)調(diào)管理，加快施工進(jìn)度

印度實行的是土地私有制，管道建設(shè)由業(yè)主向村民賠付后方可施工。但是地方政府對該項目支持力度有限，部分村民不滿意官方賠償標(biāo)準(zhǔn)，造成協(xié)調(diào)工作難度極大，嚴(yán)重制約進(jìn)度，增加了項目人員和設(shè)備的閑置成本。為了保證作業(yè)面，加快進(jìn)度，項目主動安排協(xié)調(diào)人員配合業(yè)主進(jìn)行作業(yè)帶協(xié)調(diào)，從Panchnama到收集LPC，從賠償清單到最終支票發(fā)放。項目部做好村民清單、丈量面積、苗補(bǔ)、地補(bǔ)記錄，為日后獲取NOC做好準(zhǔn)備。對于現(xiàn)場阻工問題，積極配合業(yè)主找出阻工要因，是賠償問題還是政府官員未及時簽發(fā)支票。根據(jù)要因，盡快協(xié)調(diào)，保證現(xiàn)場施工作業(yè)面。各施工作業(yè)面做好阻工記錄，通過日報和聊天群告知業(yè)主，保留記錄。阻工記錄獲取業(yè)主和監(jiān)理的簽字，成為了索賠以及工程延期的重要證據(jù)。

6? 加強(qiáng)收尾期成本管理

項目主線路完工，為了降低成本，項目部回撤部分中方人員，遣散部分屬地人員，只保留最小人員配置完成站場和閥室的施工。特別是在后期，項目部采取“1中+N印”的模式，關(guān)閉印方營地，屬地人員與中方人員合住。降低車輛成本，除一輛吉普車保證日常外出，其余所需車輛均改為零租。項目部清退了所有的租賃設(shè)備，與租賃公司簽訂了短租協(xié)議，整租變零租。

實現(xiàn)利潤的最大化是項目管理的最終目的。印度JHPL項目從管理模式、人力資源管理、設(shè)備管理、分包管理、協(xié)調(diào)管理和收尾管理上下功夫，降低項目運(yùn)行成本，著力優(yōu)化資源配置，扎實提升管理效益，實現(xiàn)了經(jīng)營生產(chǎn)雙豐收的初心。

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