基于生命周期理論的企業(yè)薪酬策略分析
——以華為公司為例

梁靖敏 張鵬

遼寧師范大學政府管理學院

一、企業(yè)生命周期理論與薪酬策略

縱觀關于薪酬策略的研究文獻，對薪酬策略的定義至今尚未有統一的界定，結合不同學者對薪酬策略定義的相通之處，本文將薪酬策略界定如下：

其一，薪酬策略是通過對薪酬水平、薪酬激勵和薪酬結構的研究得出的一套薪酬管理方法。其二，薪酬策略是幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、達到企業(yè)發(fā)展期望的一系列關于薪酬決策的集合，對薪酬的管理具有指導作用。

薪酬策略的三個主要方面是薪酬水平策略、薪酬激勵策略和薪酬結構策略。薪酬水平策略又包括高薪的薪酬領袖策略、與市場薪酬差距小的市場追隨策略和低薪的滯后策略。薪酬激勵策略包括短期和長期激勵。短期激勵受時間限制，只是短時間內的激勵策略，如現金激勵等。長期激勵注重企業(yè)的長遠發(fā)展，是為了保證激勵效果的穩(wěn)定性和長期性而在較長時間內實行的激勵策略，如長期股權激勵等。薪酬結構策略是基本工資、福利和績效獎金各自的比重?；竟べY在員工薪酬中是主要部分，穩(wěn)定性強，福利是企業(yè)為增加員工滿意度而設置的，績效獎金是根據員工的工作績效來發(fā)放的，具有激勵性。

二、不同生命周期階段的薪酬策略分析——以華為技術有限公司為例

華為技術有限公司誕生于1987年，初期主要生產制造通信設備，經過30多年的發(fā)展，從昔日只有6名員工的小公司發(fā)展到如今高達18萬人的全球領先的ICT（信息通信技術）基礎設施和智能終端提供商，業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)。華為的業(yè)務范圍包括面向運營商的通信設備業(yè)務、面向企業(yè)的華為云服務和面向終端的消費者業(yè)務。華為重視創(chuàng)新和研發(fā)，在2017—2018年全球2500家公司的研發(fā)投入情況的調查中，華為是唯一排名在前十的中國公司。近些年華為的發(fā)展更令人矚目，從2013年世界500強的第315位到2019年的第61位，通過制定成功的發(fā)展戰(zhàn)略，華為在不斷超越自己中迅速成長，對世界的影響力也越來越大。從1987年創(chuàng)立至今，華為的發(fā)展也經過了初創(chuàng)期、高速成長期和穩(wěn)定發(fā)展期，華為根據各階段的不同特征，采取不同的薪酬策略。

（一）初創(chuàng)期的薪酬策略。華為的初創(chuàng)期從1987年到1994年，這一時期華為還不具備一定的規(guī)模，資金較匱乏，人員配備不足，受到來自人力、財力、物力等多方面限制，公司綜合實力較弱，對于能夠促進企業(yè)快速發(fā)展的人才需求較大。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.對極少數稀缺人才實行薪酬領袖策略。企業(yè)缺乏能夠吸引人才、提高外部競爭性的優(yōu)勢，考慮到初創(chuàng)期資金不充裕的問題，薪酬策略既要體現外部競爭性又要盡量降低薪酬成本，因此此階段只對極少數稀缺性的人才實行薪酬領袖策略，以高薪為優(yōu)勢條件彌補企業(yè)人才缺失，招聘核心員工隊伍。華為開始實施薪酬領袖策略是在1993年左右。只要是華為急需的極少數稀缺人才，進入華為之后月工資不僅起步高而且每個月都在漲工資，在20世紀90年代就曾有華為的軟件工程師月底時的月工資漲到6000元的情況。但這一時期的薪酬領袖策略不是華為薪酬策略的主要部分，華為這一時期的薪酬策略以長期激勵和基本工資、福利占比小，績效獎金占比大為主。

2.長期激勵。企業(yè)這一時期不僅急需人才，更需要長期留住人才。企業(yè)可采用長期激勵的方法，如與員工共同商議考慮用員工股權的形式來替代企業(yè)高薪，這樣考慮到了初創(chuàng)期企業(yè)財務狀況緊張的問題。華為首次提出員工持股是在1990年，這之后的第二年就開始對員工推行普遍持股制的長期激勵，員工持股給予了他們極大的激勵，基本穩(wěn)定了華為的員工隊伍。

3.基本工資和福利比重小，績效獎金比重大。初創(chuàng)期企業(yè)有較大的財務壓力，員工的固定薪酬成本不宜過大，否則會影響企業(yè)盈利能力。但是績效獎金比重應較大。運用績效獎金對人才實行激勵可在降低固定薪酬成本的同時吸引和留住人才。華為公司將績效和能力放在首位，只要員工有真才實學，無論是老員工還是剛進公司幾天的新人，都能得到快速晉升的機會。

反應過程中苯酚的殘余濃度隨時間的變化情況如圖3(a)所示。由該圖可知，反應液中苯酚的濃度在反應開始后急劇下降，5 min后即可達到90%的去除率，30 min后反應達到平衡，說明制備的Fe3O4-C空心微球具有較高的催化活性。以ln(Ct/C0)對t作圖，可得一條直線，見圖3(b)，說明苯酚的催化氧化降解反應符合偽一級反應動力學[8]。

（二）成長期的薪酬策略。華為的高速成長期在1995年到2005年期間，這一時期經過初創(chuàng)期的人員招聘、管理經驗積累等企業(yè)已經形成了一個較具體的發(fā)展框架，且規(guī)模在不斷向外擴大，業(yè)務范圍也逐漸拓寬。1996年華為的銷售收入達到了26億元，但是發(fā)展還不夠穩(wěn)定，2002年末出現創(chuàng)業(yè)以來首次業(yè)績下滑，員工士氣被嚴重打擊，2003年的非典中官司纏身，直到當年年末銷售收入才又開始逐漸上升。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.實行薪酬領袖或市場追隨策略。這兩種策略對人才的吸引力都較好，成長期的企業(yè)仍需要依靠企業(yè)的人才隊伍為進入成熟期繼續(xù)擴大市場占有率提供幫助。進入快速發(fā)展期后，華為急需大量的高精尖人才為企業(yè)注力保持企業(yè)的發(fā)展勢頭，因此華為實施全面的薪酬領袖策略，以高薪酬吸引人才。

2.短期激勵與長期激勵結合。短期激勵主要用于激勵那些有利于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的行為，以現金激勵為主，現金激勵的報酬來的更直接也更能體現激勵效果；而采取長期激勵主要是考慮到應以大局的意識看待企業(yè)發(fā)展，注重長期效益，如采用股權的長期激勵方式。但這時的股權激勵與初創(chuàng)時的不同，初創(chuàng)時員工人數少因此可實行員工普遍持股制，但成長期員工規(guī)模擴大，這時的持股人數應進行限制。

3.基本工資和福利比重小，績效獎金比重大。這一時期的基本工資和福利的比重依舊較小，但較于初創(chuàng)期可適當增加，因為此時薪酬水平若較低會導致內部員工有負面情緒，對企業(yè)的人才招聘有不良影響。而績效獎金的比重仍占主要部分，用于吸引和激勵員工。為了避免企業(yè)成為養(yǎng)老機構，華為的福利比重也比較小，且以貨幣支付為主。華為每個月會根據公司地域的不同給員工一筆錢作為福利，同時考慮到外出有公務的員工，企業(yè)也給予他們如國內出差補助、國內離家常駐外地補助、海外出差補助和海外長住補助等相應的福利補償。

（三）成熟期的薪酬策略

華為的穩(wěn)定發(fā)展期從2005年至今。成熟期是企業(yè)發(fā)展狀態(tài)的最佳階段，此階段企業(yè)的綜合實力較強，擁有促進公司發(fā)展的核心競爭力和品牌形象，在市場上也積累了一定的客戶人脈，業(yè)務范圍進一步拓寬，在國際市場也開拓了業(yè)務并且有穩(wěn)定的產品市場，企業(yè)總體經營較穩(wěn)定，只是增長速度十分緩慢。華為在2005年進入成熟發(fā)展期，不但在國內和國際都有產品市場，而且這一年華為在海外的銷量甚至超過了國內，具有極大的發(fā)展?jié)摿?。在海外的業(yè)務發(fā)展中華為注重建立友好合作的客戶關系，并與國際上的許多客戶在逐漸深入的合作中相互促進、相互依存、實現合作共贏。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.實行薪酬領袖或市場追隨政策。企業(yè)資金較充足，有能力為員工支付高于市場或競爭對手水平的薪資，可實行薪酬領袖或市場追隨政策。2013年，華為為公司的基層員工和應屆畢業(yè)生實行平均幅度在30%左右的加薪策略，有部分較突出的員工加薪幅度甚至超過70%，通過這一措施提高華為薪酬的對外吸引力，同時也對內部員工有較大的激勵效果。

2.短期激勵。此階段以短期激勵為主，因為成熟期企業(yè)實力增強，員工的薪酬也較穩(wěn)定，此時若實行長期激勵，激勵的效果不易顯現。在短期激勵中應強調員工團隊合作的行為，因為成熟期企業(yè)形成了一定規(guī)模，較之初創(chuàng)期的強調個人，這一時期更注重團隊協作，鼓勵團隊的創(chuàng)新行為。

3.基本工資和福利比重大，績效獎金比重小。企業(yè)現金流入量較大，財務狀況穩(wěn)定，支付基本工資的能力提高，所以這一階段基本工資比重增大，而企業(yè)實力增強也是福利比重擴大的原因，此外，因為員工崗位空缺較少，員工流動性小，企業(yè)為員工提供福利的風險降低，這也導致福利比重增大。此階段的著重點在固定薪酬上，績效獎金不是主要的部分。華為在2013年通過降低員工績效獎金的比重即員工的年終獎和分紅的比重來對企業(yè)的薪酬進行調整，此時固定薪酬收入變成了員工報酬的主要來源。

（四）衰退期的薪酬策略

華為公司的生命周期尚處在成熟期，發(fā)展前景較好，故此處不以華為公司為例而是站在通常企業(yè)對衰退期薪酬策略的選擇的角度進行分析。衰退期企業(yè)核心競爭力下降，處于市場淘汰的邊緣，將面臨大量員工流失、企業(yè)發(fā)展信心受挫等消極現象，亟待尋找策略進行改革重組走出企業(yè)的衰退期。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.實行市場追隨策略。為留住對企業(yè)變革有幫助的核心人才、技術人員等，企業(yè)薪資不能過低，同時考慮到企業(yè)資金不充足的問題，可以通過裁減冗余的普通員工來盡量降低企業(yè)成本，維持企業(yè)運營。

2.短期激勵。此階段企業(yè)為了后期的成功變革應重視核心人才，因此短期激勵也主要是面向核心員工進行。

3.基本工資和福利比重大，績效獎金比重小。這一階段激勵不再是企業(yè)的著重點，而應該考慮降低人員的流失率，為企業(yè)變革保留人力資源、為企業(yè)重新發(fā)展奠定人才基礎，衰退期薪酬中的基本工資與福利應比績效獎金的比重大。

三、生命周期理論對企業(yè)薪酬策略選擇的啟示

在企業(yè)的生命周期中，初創(chuàng)期企業(yè)在市場中還沒站穩(wěn)腳跟，考慮的方向應是盡量以較低成本招聘大量員工幫助企業(yè)從市場起步，以股權替代高薪的長期激勵和基本工資、福利占比小，績效獎金占比大的策略是主要策略，而對于那些極少數稀缺人才則實行薪酬領袖策略。成長期企業(yè)需要向外擴張，應繼續(xù)保持對人才的重視和激勵，此階段考慮實行薪酬領袖或市場追隨策略，同時既重視短期現金激勵也看重對部分員工的股權長期激勵，采取基本工資、福利占比小，績效獎金占比大的形式。成熟期企業(yè)實力較強，此時實行薪酬領袖或市場追隨策略，并以短期激勵為主，采取基本工資和福利比績效獎金占比大的形式。衰退期企業(yè)發(fā)展后勁不足，逐漸衰落，主要考慮留住人才幫助企業(yè)變革，實行市場追隨策略，采取面向核心員工的短期激勵和基本工資、福利占比大，績效獎金占比小的形式。

可以看出，在企業(yè)生命周期的每個階段，都需要重視人才對企業(yè)發(fā)展的影響，因為有了人才能為企業(yè)創(chuàng)造無限可能，才能幫助企業(yè)發(fā)展和延長企業(yè)壽命。因此，在企業(yè)薪酬管理方案的選擇中要重視實現有效的員工激勵和促進勞動關系的和諧發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造不竭的發(fā)展動力。

另外，本文的研究尚存在許多不足之處，文中的薪酬策略分析是在假設影響薪酬策略的因素僅來自企業(yè)不同的生命周期的前提下進行的，且在實際的研究中企業(yè)情況可能又有不同，應結合自身情況進行具體分析。對于企業(yè)生命周期理論下薪酬策略的分析還有許多有特色的研究方向，還可以結合人力資源管理和企業(yè)內外部環(huán)境等進行分析?？傊?，企業(yè)生命周期理論和薪酬策略之間需要深入探討的方面還有很多，這些方面的研究對企業(yè)生命周期和薪酬策略在實際中的應用具有重大的理論和現實意義，有待進一步深入探索和考察。