國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思路

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前言：我國國有企業(yè)改革已走過數(shù)十年頭，期間已取得不少的佳績，但從我國國有企業(yè)宏觀整體的大方向來看，我國國有企業(yè)的發(fā)展與生存仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。國有企業(yè)由于其管理方面存在一定的集權(quán)化管理模式，同時也不善于對營銷化管理方式進(jìn)行改進(jìn)，以及國企內(nèi)部的內(nèi)耗相對嚴(yán)重等因素，均導(dǎo)致管理成效缺乏足夠的科學(xué)性，因此也成為阻礙國企發(fā)展的一個難題。

一、國有企業(yè)治理現(xiàn)階段存在的問題

我國國有企業(yè)現(xiàn)階段治理結(jié)構(gòu)存在諸多的問題與弊端，嚴(yán)重制約著國有企業(yè)的發(fā)展，影響著國有企業(yè)的管理。（1）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)非“內(nèi)部人控制”造成管理脫節(jié)。我國國有企業(yè)的治理一直都在著重強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人控制會造成經(jīng)理人員與職工合謀的現(xiàn)象，因此在企業(yè)治理的過程中，企業(yè)的治理與管理的工作移交至外部政府，而政府又在不斷地弱化企業(yè)所有者對企業(yè)管理的權(quán)利，使得國有企業(yè)在眾多企業(yè)的角逐中曾經(jīng)的優(yōu)勢地位逐漸被弱化，與其他企業(yè)成為鼎立的發(fā)展態(tài)勢。但“內(nèi)部人控制”所帶來的并非僅是負(fù)面預(yù)測效果，經(jīng)理人員與職工合謀并不成立，經(jīng)理人員對企業(yè)的管理權(quán)并非來源于員工的認(rèn)可，而是來自于經(jīng)理人員本身與政府及相關(guān)部門主管共同商議后的結(jié)果與授權(quán)[1]。（2）“股東至上”帶來的企業(yè)發(fā)展困境?？v觀我國國有企業(yè)的改革，企業(yè)改革的著重點(diǎn)始終貫穿對企業(yè)經(jīng)營的約束以及鼓勵，有的放矢，收放自如，多方面角度出發(fā)，考慮企業(yè)的盈利以及企業(yè)經(jīng)營的保值，致力于構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)合理的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。但股東至上主義治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)所有者作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的主題，在國有制的影響與約束下，所有者的權(quán)利受到削弱，大部分治理職能與權(quán)利被政府取代，而政府的目標(biāo)多元化，并非將國有企業(yè)的盈利放在首要地位，這將會極大的影響到國有企業(yè)的盈利與收入。

二、國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)新思路

（一）參用共同治理或利益相關(guān)者邏輯。根據(jù)現(xiàn)階段國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的弊端及問題，治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新的核心應(yīng)當(dāng)著眼于更替“股東至上”管理邏輯，可以通過參考選用共同治理以及利益相關(guān)者邏輯兩種治理方法，創(chuàng)新出既符合我國國企現(xiàn)狀又符合我國國情，順應(yīng)歷史潮流的企業(yè)治理手段。共同治理與股東至上根本的區(qū)別在于，二者的追求與目的各不相同，共同治理本質(zhì)在于追求國有企業(yè)利益相關(guān)者的利益最大化，而“股東至上”顯而易見的目標(biāo)是追求股東利益的最大化。企業(yè)作為利益相關(guān)者建立聯(lián)系的媒介，利益相關(guān)者在企業(yè)經(jīng)營的過程中各司其職，各盡所能，以求得最終的利益最大化[2]。共同治理更多的強(qiáng)調(diào)企業(yè)治理中每一個獨(dú)立個體，將公司在經(jīng)濟(jì)社會上的適應(yīng)性視為個人利益實(shí)現(xiàn)的源泉與保證，它不否認(rèn)個體對自身利益的追求，強(qiáng)調(diào)的是個體與整體利益的最大化。

（二）建立工人董事制或集體談判制度。工人董事制度即企業(yè)普通職工有權(quán)利參與企業(yè)所有權(quán)分配制度，企業(yè)職工可以通過選舉成為普通職工以及工人中的代表，成為企業(yè)經(jīng)營管理體系中的工人董事，成為企業(yè)管理人員上層與企業(yè)職工人員交流的媒介，及時地向上層領(lǐng)導(dǎo)提出下層職工的訴求及建議，并及時地向下層員工傳達(dá)上層領(lǐng)導(dǎo)的工作指示與工作遠(yuǎn)景，為職工發(fā)聲，爭取職工的權(quán)益，避免權(quán)力過度集中所帶來的負(fù)面影響。幫助普通職工提高在企業(yè)經(jīng)營過程中的地位，克服過去的“股東至上”，權(quán)力集中的企業(yè)治理所帶來的負(fù)面影響，克服存于表面，流于形式的職代會制度所帶來的弊端。盡可能避免企業(yè)職工與企業(yè)之間的矛盾激化，所造成的員工罷工示威等情況的產(chǎn)生，對企業(yè)經(jīng)營過程中不同權(quán)利地位主體之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)。

（三）發(fā)揮股東在企業(yè)治理中的作用。國有企業(yè)主要的股東團(tuán)體為國家，因此若想盡快實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與完善，則需要盡快建立健全完善的國有資產(chǎn)管理制度以及監(jiān)督與運(yùn)營體系。此外，隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入深水期，需要國有資產(chǎn)管理委員會、國企股東應(yīng)對國有企業(yè)管理模式的改變更加深入的重視，以便發(fā)揮出股東管理企業(yè)的優(yōu)勢，并激勵國企員工朝著共同的奮斗目標(biāo)邁進(jìn)。應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)統(tǒng)一、和諧的氛圍，以此可以對企業(yè)的內(nèi)部凝聚力進(jìn)行增強(qiáng)，從而可以充分調(diào)動國企員工的工作熱情。不僅如此，我國的國有企業(yè)除了國家政府的控股外，法人股，個人股在企業(yè)的管理與經(jīng)營中也占據(jù)著極為重要的地位。法人股與個人股的存在需要獨(dú)立于國家股另建一批以法人持股投資為主體，包含銀行、基金以及代營公司等一系列的管理經(jīng)營團(tuán)隊(duì)體系，彌補(bǔ)我國國有企業(yè)在經(jīng)營上的資金缺陷，拓寬資金渠道，而另一方面還可以改善國有企業(yè)的治理經(jīng)營結(jié)構(gòu)，投資團(tuán)隊(duì)參與公司治理，對經(jīng)營者的行為進(jìn)行約束與限制，避免權(quán)力的高度集中所產(chǎn)生的經(jīng)營障礙。

（四）發(fā)揮債權(quán)人或銀行在治理中的作用。我國采取的“兩業(yè)分離”模式為銀行業(yè)與證券業(yè)分離運(yùn)行，這種模式可以有效杜絕銀行過度參與國有企業(yè)的運(yùn)行及經(jīng)營。為改善銀行與企業(yè)緊張的關(guān)系，將銀行手中企業(yè)的債權(quán)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，使得銀行可以作為股東參與到國有企業(yè)的治理[3]。在一定的期限內(nèi)銀行擁有一定的股東權(quán)，能夠均衡國有企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展過程中的治理。

三、結(jié)語

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)影響著企業(yè)的發(fā)展方向以及發(fā)展模式的取向，應(yīng)率先摒棄由少部分掌權(quán)者全面控制企業(yè)，單向治理的局面，使企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向治理團(tuán)隊(duì)多元化的治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供多角度，及時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)以及經(jīng)營模式。不僅如此，企業(yè)不應(yīng)當(dāng)僅浮于表面注重利益最大化，應(yīng)當(dāng)更多的關(guān)注企業(yè)內(nèi)其他相關(guān)者的平等地位，共建企業(yè)治理的利益共同體。