淺析華為的任職資格管理體系

郭子赫 江南大學(xué)商學(xué)院

任職資格是指某個(gè)職位對(duì)任職者在教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力等方面的要求。它涵蓋了任職者能夠勝任這項(xiàng)工作的所有知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥列袨?。擁有一套契合自身情況的任職資格管理體系，對(duì)企業(yè)具有重要的意義。華為作為國內(nèi)通信科技企業(yè)的標(biāo)桿，其獨(dú)特的任職資格體系在業(yè)界具有很高的知名度，而且這一體系經(jīng)過長時(shí)間的檢驗(yàn)，被證明運(yùn)作效果良好，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了不可忽視的正面作用。本文將對(duì)華為的任職資格體系做分析，并期待得出一些適用于類似企業(yè)的啟示。

一、任職資格管理體系

任職資格管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營、管理等方面的需要，對(duì)企業(yè)內(nèi)員工的工作能力與工作行為進(jìn)行的系統(tǒng)性的管理活動(dòng)。任職資格管理體系則是一個(gè)包含若干子模塊的復(fù)合的、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，一般包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、任職資格認(rèn)證和任職資格達(dá)標(biāo)幾個(gè)過程，而不同的企業(yè)（如果有自己的任職資格管理體系）的任職資格管理體系包含的模塊、流程可能不盡相同。

任職資格管理體系是人力資源管理體系的重要組成部分。在企業(yè)層面，它不僅與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，還影響著企業(yè)文化、企業(yè)核心競爭力等方面；在個(gè)人層面，它涉及到員工的招聘錄用、績效管理、薪酬管理、員工培訓(xùn)方向乃至員工整個(gè)職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展。

二、華為任職資格體系概述

（一）基本情況

華為的任職資格體系脫胎于英國國家職業(yè)資格制度（National Vocational Qualification,以下簡稱NVQ ）。早在1997年，華為就被國家勞動(dòng)部定為中英合作項(xiàng)目之一—NVQ的試點(diǎn)單位；1998年，華為正式啟動(dòng)了任職資格工作，并于1998—1999年間，在部分職類上試行了任職資格管理；到2000年，華為建立了適用于整個(gè)企業(yè)的任職資格管理體系，于當(dāng)年下半年投入實(shí)際應(yīng)用；2001年起，華為開始將任職資格認(rèn)證的結(jié)果與人力資源其他模塊結(jié)合。

到目前為止，華為的任職資格體系涵蓋了營銷類、計(jì)劃類、財(cái)經(jīng)類、IT類等若干門類，覆蓋了企業(yè)所有的崗位。華為的任職資格體系包含四種任職資格：專業(yè)任職資格、技術(shù)任職資格、營銷任職資格和管理任職資格。每一種任職資格分為六個(gè)級(jí)別，而每一個(gè)級(jí)別又分為4個(gè)等第，從高到低依次為職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等和預(yù)備等。

任職資格體系包括三個(gè)部分—基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)和參考項(xiàng)。其中，基本條件包括被認(rèn)證者的學(xué)歷水平、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)（包括華為以內(nèi)和以外），現(xiàn)職現(xiàn)狀；資格標(biāo)準(zhǔn)包括被認(rèn)證者應(yīng)當(dāng)做出的行為，必須具備的知識(shí)技能；參考項(xiàng)則包括被認(rèn)證者近期的績效（最近4次績效考評(píng)有兩次及以上為D等者將被降級(jí)），素質(zhì)和品德。

（二）建立方法

華為的任職資格體系的建立過程包括如下幾個(gè)步驟：

1.職位分析：分析任職者負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，可以將任職者歸入某一個(gè)專業(yè)類別（職族及下屬的職類），然后可以在一個(gè)類別中粗略地劃分出不同的等級(jí)；

2.級(jí)別角色定義：各部門根據(jù)企業(yè)統(tǒng)一的級(jí)別角色定義，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定本專業(yè)的級(jí)別角色定義，給每個(gè)級(jí)別的員工勾勒出關(guān)于行為和能力特征的基本輪廓，簡要第描述不同專業(yè)每個(gè)級(jí)別的員工應(yīng)該是什么樣的。

3.確立標(biāo)桿人物：完成角色級(jí)別定義后，應(yīng)在每個(gè)級(jí)別的角色集合中選取數(shù)個(gè)具有該級(jí)別典型特征的員工，作為該級(jí)別的標(biāo)桿人物。此外，還要分析標(biāo)桿人物的行為，以確定這一類業(yè)務(wù)的行為標(biāo)準(zhǔn)。

4.總體工作分析：分析標(biāo)桿人物的總體工作，確定這一級(jí)別的人員從事的工作的主要方面，概括總結(jié)后確定單元內(nèi)容，然后逐單元進(jìn)行分析，單元工作中的要點(diǎn)即為要素。最后，根據(jù)各單元、要素的要求確定必備的知識(shí)和技能。

5.提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)：對(duì)上一步得出的工作要素進(jìn)一步提煉，得出關(guān)鍵工作要項(xiàng)。這一步驟的要求是：完成了提取出的工作要項(xiàng)，就可以完成要素規(guī)定的工作內(nèi)容。

6.定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為：這一步要明確上一步的工作要項(xiàng)要被做到什么程度。

（三）認(rèn)證程序

任職資格體系的另一個(gè)重要部分是任職資格的認(rèn)證。華為的任職資格認(rèn)證一般包含以下流程：

首先，被認(rèn)證者要先做自評(píng)，被認(rèn)證者的自評(píng)應(yīng)以相應(yīng)等級(jí)的資格標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，每一條標(biāo)準(zhǔn)后要附帶相應(yīng)的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品證據(jù)或能說明問題的關(guān)鍵事件；然后，被認(rèn)證者要提出申請(qǐng)，先與部門主管溝通，再由任職資格處審核；其次，被認(rèn)證者要參加知識(shí)、技術(shù)方面的測試，測試方式一般為閉卷，每年三月有統(tǒng)一考試，對(duì)于轉(zhuǎn)正、輪崗等特殊情況，測試時(shí)間由相關(guān)部門自行決定；再次，還要經(jīng)過評(píng)議和評(píng)審，其中評(píng)議會(huì)議由部門主管主持，而評(píng)審工作需要部門和公司的介入。當(dāng)上述工作完成后，華為的任職資格管理部會(huì)統(tǒng)一向參加資格認(rèn)證的員工頒發(fā)資格證明。

三、任職資格體系對(duì)華為的意義

第一，華為的任職資格體系構(gòu)建了一條紐帶，將整個(gè)企業(yè)、各個(gè)部門的使命、愿景、戰(zhàn)略與員工個(gè)體必備的知識(shí)技能以及應(yīng)該做出的行為聯(lián)系在一起。華為用任職資格體系的結(jié)果作為招聘錄用、轉(zhuǎn)正、輪崗等人力資源管理活動(dòng)的參考依據(jù)，可以選出認(rèn)同企業(yè)理念的應(yīng)聘者納入其中，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，輔助企業(yè)文化的建設(shè)；華為以企業(yè)的終極使命愿景為指導(dǎo)，建立契合自身戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的任職資格體系，并利用這套體系，將符合要求的員工安排在合適的崗位上，在很大程度上保證了企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，還可以將用人失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)降到很低的水平。

第二，華為的任職資格體系可以輔助企業(yè)的績效管理。建立任職資格體系的過程中，總體工作分析指出了某項(xiàng)業(yè)務(wù)由什么單元組成，提取關(guān)鍵工作要項(xiàng)的環(huán)節(jié)明確了完成什么要素就能處理好各個(gè)單元的工作，而定義關(guān)鍵要項(xiàng)的成功行為則明確了每一個(gè)要素要做到什么樣的程度。這樣一來，從員工的角度來看，員工根據(jù)任職資格體系的規(guī)定，可以清楚地認(rèn)識(shí)到自己做什么事情可以達(dá)到要求的績效目標(biāo)，以及怎樣改進(jìn)自己的績效，獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；在業(yè)務(wù)部門的角度來看，各部門可以對(duì)照任職資格體系中規(guī)定的各個(gè)業(yè)務(wù)單元的要素來收集部門下屬員工的績效信息，選擇合適的績效衡量方式，從而高效地完成一系列績效管理活動(dòng)。

第三，華為的任職資格體系給員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了幫助。一方面，華為的任職資格體系涵蓋了營銷、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、IT等九大職族（職類），囊括了企業(yè)中每一個(gè)崗位，每一名員工都可以選擇適合自身特點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展道路，走更多樣化的資格認(rèn)證體系，而不必像一些其他企業(yè)一樣，大多數(shù)員工去競爭有限的管理層崗位（這對(duì)整個(gè)企業(yè)也有好處，可以在很大程度上避免激烈競爭過后多了幾個(gè)平庸的管理者，卻少了幾個(gè)技術(shù)方面的資深專家的情況出現(xiàn)）。另一方面，華為任職資格體系的認(rèn)證的關(guān)鍵之處是被認(rèn)證者在自評(píng)中提供的業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵事件，以及后續(xù)的知識(shí)技能測試，可以看出華為的任職資格認(rèn)證對(duì)業(yè)績突出者和掌握所需知識(shí)技能者更有利，而不是特別強(qiáng)調(diào)工齡和資歷，這對(duì)于新入職的年輕員工是一種有效的激勵(lì)，這會(huì)讓他們感覺到“只要我做得夠好，就有機(jī)會(huì)得到晉升”，從而鼓勵(lì)他們改善自己的績效，或是主動(dòng)學(xué)習(xí)新的知識(shí)技能。這對(duì)于保持、提升公司的核心競爭力有重要意義。

第四，華為的任職資格體系可以指導(dǎo)企業(yè)的薪酬管理。華為的薪酬待遇在行業(yè)內(nèi)極具競爭力，而華為的薪酬管理絕不止是高工資、高福利那么簡單。華為的薪酬管理體系蘊(yùn)含著豐富的內(nèi)容和獨(dú)特的理念。華為的薪酬管理采用與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制，員工的薪酬包括基本工資、獎(jiǎng)金以及股票幾個(gè)主要部分（醫(yī)療保險(xiǎn)、安全退休金等模塊性質(zhì)較為特殊，本文不予討論），這幾個(gè)部分都與企業(yè)的任職資格體系密切相關(guān)。其中，基本工資與崗位級(jí)別直接掛鉤，也就是說，擁有較高等級(jí)任職資格的員工會(huì)有更高的基本工資；而獎(jiǎng)金部分與員工所處的部門、體系相關(guān)，但對(duì)這一部分影響最大的是員工的績效，一般地，華為員工每期的績效會(huì)被分為A、B、C、D幾個(gè)等級(jí)，等級(jí)越高，當(dāng)期的獎(jiǎng)金也就越高，而如前文所述，員工的績效考核又與員工所處的崗位與持有的任職資格有關(guān)；至于股票部分，華為的股權(quán)激勵(lì)制度主要面向崗位等級(jí)在15級(jí)以上的員工（目前華為披露的崗位等級(jí)包括13—22級(jí)），在此基礎(chǔ)上，員工崗位等級(jí)越高，能取得的配股也越多，而員工要想提高自己的崗位等級(jí)，就需要取得更高級(jí)的任職資格。綜上所述，華為的薪酬管理以員工的能力、貢獻(xiàn)以及崗位為導(dǎo)向，而這幾個(gè)導(dǎo)向又都與華為的任職資格密切相關(guān)。

四、啟示

（一）打通多元化的職業(yè)發(fā)展路徑

華為的任職資格體系最值得其他企業(yè)借鑒的一點(diǎn)，就是要為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展路徑。目前許多企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展道路較為單一，在這樣的企業(yè)中，大多數(shù)的員工都要為了數(shù)量相對(duì)有限的管理崗位展開激烈的競爭，但事實(shí)上，在競爭中獲勝的員工往往只能證明自己在目前的崗位上業(yè)績優(yōu)異，而不一定能證明自己能適應(yīng)新的管理崗位，這就可能導(dǎo)致企業(yè)選出一個(gè)不甚高明的管理者的同時(shí)，又失去了一位業(yè)務(wù)方面的專家，從而蒙受雙重?fù)p失。另一方面，由于管理崗位數(shù)量畢竟有限，因此大多數(shù)參與競爭的人將以失敗告終，長此以往可能會(huì)挫傷員工的工作熱情。所以，明智的做法是借鑒華為的任職資格體系，提供多種職業(yè)生涯發(fā)展模式，讓員工選擇最適合自己的一條路徑，讓每個(gè)人都有可能在自己最擅長的領(lǐng)域發(fā)揮最大的作用。

（二）選擇合適的績效分布方式

雖然任職資格體系對(duì)華為的發(fā)展起到了不可忽視的作用，但該體系依然存在問題。該體系一個(gè)比較突出的問題在這套體系構(gòu)成部分—參考項(xiàng)的下屬項(xiàng)目“績效”上。華為任職資格體系規(guī)定，最近四次績效考核有兩次及以上者將被降級(jí)，而以營銷族為例，屬于這個(gè)職族的各業(yè)務(wù)部門的績效考核多采取強(qiáng)制分布法，這就意味著每一個(gè)績效考核周期，各業(yè)務(wù)部門總會(huì)有人的績效被評(píng)為D級(jí)（而且被評(píng)為D級(jí)的人數(shù)不得低于總數(shù)的5%）。這會(huì)導(dǎo)致在某些季度（銷售人員的績效考評(píng)一般以季度為周期），一些銷售人員可能在完成期初設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)的情況下依然被評(píng)為D級(jí)。這種做法會(huì)助長員工緊張焦慮的情緒，甚至?xí)斐山M織的人事動(dòng)蕩，在華為的發(fā)展歷史上，曾發(fā)生過數(shù)次有一定規(guī)模的離職潮，這種現(xiàn)象與這樣的績效考核制度恐怕不無關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的情況，在鼓勵(lì)競爭和維持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定之間找到平衡點(diǎn)，選擇適合自己的績效分布方法。