淺談EPC總承包模式下總承包企業(yè)成本管理策略

黑勇 中鐵電氣化局集團有限公司

一、EPC總承包模式概述

EPC總承包模式是指總承包企業(yè)按照與建設單位簽訂的合同，對工程設計、采購、施工實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的工程建設組織實施方式，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，以達到為項目建設增值的目的。總承包企業(yè)在工程項目管理過程中，能有效地將設計、采購、施工三者結合起來，避免相互分離，克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及解決由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。

二、EPC總承包模式下總承包企業(yè)成本管理的重要性分析

成本管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，直接影響著企業(yè)的經濟效益。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)通過成立總承包項目經理部對項目進行全過程管理控制與協(xié)調，實現(xiàn)對工程建設的系統(tǒng)化管理，科學合理的規(guī)劃安排設計、采購及施工等階段的工作，有效整合項目建設資源，在保障工程質量和安全的同時，提高效率，降低成本，提升經濟效益。

由于EPC總承包是在可行性研究或者方案設計或者初步設計完成后,往往只有方案設計或初步設計，沒有詳細的設計施工圖，總承包企業(yè)在建設期間責任大、風險高、合同調價難度大，因此要結合成本、利潤和風險等因素，系統(tǒng)策劃各階段的成本管理，采用限額設計、集中采購、優(yōu)化施工方案等管控手段，在滿足工程建設需求的情況下，實現(xiàn)經濟效益最大化，提升企業(yè)市場核心競爭力。

三、EPC總承包模式下總承包企業(yè)成本管理的策略研究分析

（一）開展市場調研，做好目標策劃

EPC總承包模式下的成本管理風險較高，總承包企業(yè)要充分重視各項準備工作，熟悉項目所在地的相關政策，了解工程情況，勘察項目施工現(xiàn)場，了解地方性材料、勞動力等資源的供應情況，編制市場調查報告，了解潛在競爭對手情況，結合招標文件及企業(yè)情況，采取合理的投標報價策略。并分析影響風險因素，對可預見性的費用進行準確評估，對不可預見費用進行理性分析并制定相應的措施，結合各項評估分析結果，編制成本管理策劃書等，明確成本管理要點、目標利潤率及風險等，制定經濟管理目標。

（二）宏觀微觀相結合，提高成本管控意識

宏觀成本主要是總承包企業(yè)公司層面的，不受或較少程度受到項目自身影響，如物資戰(zhàn)略采購等；微觀成本主要是項目自身的成本，如人工費、材料費、機械費等。微觀成本的管控效果決定著項目自身的效益，宏觀成本的管控效果決定著總承包企業(yè)的整體效益，宏觀成本管理影響著微觀成本，如果宏觀成本管理不力，將會嚴重影響工程項目的利潤。只有同時做好宏觀成本和微觀成本管理工作，才能提高項目成本管理水平，降低總承包企業(yè)的成本支出，進而全面提高企業(yè)的整體經濟效益。

（三）加強合同管理，降低履約風險

EPC總承包一般采用總價合同，對于總承包企業(yè)而言風險較高，如果合同不標準或者過于簡單，易發(fā)生矛盾糾紛，會影響工程項目的建設進度，增加成本?；诖?，總承包企業(yè)和建設單位應按照法律法規(guī)、標準合同示范文本及項目實際情況簽訂合同，明確雙方權利義務、工作界面責任劃分、合同結算支付方式及違約責任等內容，便于各項工作順利開展，避免出現(xiàn)糾紛事件，保障雙方經濟效益不受損失。

（四）加強系統(tǒng)化管理，做好各階段成本管控

1.提升設計能力，發(fā)揮“BIM+EPC”優(yōu)勢

設計費用盡管占比小于總成本費用的10%，但其影響卻超過總成本近70%甚至更多。EPC總承包模式可以增強設計管理與系統(tǒng)集成能力，將設計、采購、施工相關工作相互結合，不僅可以確保工期，還可以采用全過程“BIM+EPC”模式來控制成本。設計方案要嚴格按照規(guī)劃指標、使用功能、消防要求進行編制，以投資估算為經濟控制指標；初步設計階段要明確設計原則和設計標準，編制設計任務書，建立BIM模型，合理的選定材料設備、基礎及結構形式等，滿足審批的方案要求，以限額設計為控制手段，優(yōu)化設計達到合同的預期目標；施工圖設計階段要避免設計錯誤、專業(yè)漏項等問題，選材要準、標準要詳、預算要準，以審核后的施工圖預算對工程成本進行合理控制，測算并分解目標成本。在限額設計過程中，不僅要滿足建設工程的使用功能，同時要盡可能的減少出現(xiàn)設計變更、簽證等，避免影響工程進度及施工成本超支。

2.科學合理采購，降低采購成本

EPC項目中材料設備成本所占比例較大，采購環(huán)節(jié)的成本控制十分重要?？偝邪髽I(yè)要建立完善采購相關機制，提高采購成本和采購質量控制意識，在同等規(guī)模的情況下優(yōu)先考慮“戰(zhàn)略采購”、“集中采購”，采購人員要與設計人員保持一致，按照總承包合同中的采購界面劃分及設計圖紙，了解所需材料設備技術規(guī)格、需求數(shù)量、市場價，編制采購計劃，通過招標、詢價、競爭性談判等方式選擇供應商，對分包單位提供的材料設備進行認質認價，在確保材料設備質量的基礎上，降低采購成本，同時要綜合考慮材料設備的進項稅，科學合理地降低企業(yè)的應納稅額。

3.加強施工階段管理，降低施工成本

①科學合理優(yōu)化施工方案

根據(jù)工程項目實際情況，提出多種可行的施工方案，對每套方案的工期、技術復雜程度、成本等方面進行技術經濟分析，在保證工期、質量和安全的基礎上，優(yōu)先選擇成本最低的施工方案，實現(xiàn)以最少的資源投入獲取最大的施工效益。

②加強直接費成本管控

施工成本可以分為直接費成本和間接費成本，直接費成本占總成本比例較大，應該從以下幾個方面做好直接費成本管控工作：

（1）加強分包管理，控制工費成本

勞務（專業(yè)）分包已成為總承包企業(yè)的常態(tài)化用工模式，分包費用占項目人工費比例較大。在依法合規(guī)的前提下，總承包企業(yè)可以將部分工程分包給具有相應資質的企業(yè)，采用“定額與市場相結合”的方式制定合理的分包價格，在施工過程中建立合同臺賬，做好分包結算和資金支付管理，避免出現(xiàn)超結算超支付的情況，加強安全、質量、進度的監(jiān)控力度，避免發(fā)生返工和反索賠，杜絕安全質量事故，保證經濟效益不受損失。

（2）實行限額領料，控制材料用量

材料費占總成本比例較大，在做好采購工作的同時還需加強現(xiàn)場管控工作，應從以下幾個方面做好用量控制：①堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料和定期盤點制度，工人只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③加強周轉料管理，延長周轉次數(shù)等；④加強現(xiàn)場管理，合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運，做好材料的領取登記管理工作。

（3）加強調配利用率，控制機械費成本

機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，主要控制以下幾個方面：①合理安排施工生產,加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置；②加強機械設備的使用管理,提高現(xiàn)場設備利用率；③實行機械租賃制,對于使用頻率較少的機械,應對外租賃；④加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng),避免因不正當使用造成機械設備的停置；⑤對各種機械的操作人員在開工前進行培訓,規(guī)范操作,提高機械的負荷率；⑥做好上機人員與輔助人員的協(xié)調配合,提高機械臺班產量。

（五）采用贏得值法動態(tài)跟蹤分析

施工階段成本控制是實現(xiàn)總體控制目標的重要手段，控制效果直接影響總體的控制效果。采用贏得值法（EVM）對施工過程中的計劃工程量、已完工程量、預算單價、實際單價進行進度和費用偏差分析，定期分析目標成本和實際成本節(jié)超情況，實行預警管理并制定相應措施。同時，要認真做好施工成本審核工作，針對出現(xiàn)的不可預見費用增加的問題，要積極采取針對性措施解決，減少不必要的支出。

四、結語

EPC總承包模式在工程項目管理中得到了廣泛應用，并取得了良好的效果。成本管理作為企業(yè)管理的重要內容，在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要創(chuàng)新成本管理思路與策略，并落到實處，實現(xiàn)企業(yè)的管理合理化和利潤最大化，提高企業(yè)經濟效益，加強企業(yè)核心競爭力，促進建筑經濟可持續(xù)發(fā)展。