基于KPI的企業(yè)績效考核體系構(gòu)建思考

陸亞麗 上海航天動力技術(shù)研究所

一、引言

績效管理，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具，為企業(yè)運營發(fā)揮著關(guān)鍵作用。隨著中國經(jīng)濟進入中高速增長的新常態(tài)，市場競爭愈加激烈，各類企業(yè)都面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，要想最大可能地提升員工的績效，切實地發(fā)揮績效管理的作用，基于KPI建立適合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系則是亟需解決的問題。

二、KPI簡述

KPI,全稱Key Performance Indicator,即關(guān)鍵績效指標，源自意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的“二八定律”，又稱為“帕累托法則”，廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理各方面。KPI是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生出具體的可操作性的績效目標，通過各指標的達成促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。其核心在于企業(yè)績效指標的設(shè)定必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，通過從繁多的績效指標中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標來進行考核。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI體系結(jié)合了財務(wù)和非財務(wù)的各種指標，還能兼顧企業(yè)的短期效益和長遠發(fā)展。

KPI在構(gòu)建時需要遵循SMART原則，即S(Specific)具體化：指績效指標是具體的，明確的，不能籠統(tǒng)。M(Measurable）可衡量，即績效指標通過數(shù)量、質(zhì)量、時間等方面進行量化。A(Attainable)可實現(xiàn)，指績效指標是可以達到的，設(shè)立指標的難度要適當。R(Relevant)相關(guān)性，即績效指標要與企業(yè)戰(zhàn)略、崗位職責相關(guān)聯(lián)，與企業(yè)目標相融合。T(Time bound)時限性，即績效指標必須具有明確的截止期限。

三、原有的績效考核體系存在的問題

（一）考核內(nèi)容不全面

績效考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，不能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，一些應(yīng)該被考核的內(nèi)容被忽略?？己藘?nèi)容的不全面不僅會對企業(yè)發(fā)展造成不良影響，也會打擊員工的工作積極性。

（二）考核方式不統(tǒng)一

很多企業(yè)將員工考核工作分散到各部門，考核工作基本由各部門單獨完成。各部門基于各自的職能制定不同的考核方式、不同的考核標準，這就造成績效考核工作的片面性及分散性，不能全面真實地反映員工的工作績效。

（三）指標設(shè)置不科學

績效考核指標設(shè)置不具體，不明晰?？己酥笜吮容^含糊，難以客觀評分，不易操作。指標權(quán)重不合理，不能體現(xiàn)各指標對總體績效的貢獻度。例如，有些企業(yè)一直實行“德能勤績+年度述職+360打分”的考核體系，考核指標基本一樣，既沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，也沒有突出各部門、崗位的考核重點，不利于企業(yè)和員工的發(fā)展。

（四）績效反饋不到位

績效考核需要將考核結(jié)果及時反饋給相關(guān)部門或員工，并且通過合適的方式進行績效溝通，評價取得的成績或存在的不足，指出今后努力方向。但在實踐中，考核工作結(jié)束后，僅把績效考核結(jié)果通知員工，很少與員工進行雙向溝通，及時做出績效反饋與確認。員工無法知悉自身工作中的不足之處，更談不上后期改進工作方式，提高自身能力了，這不利于企業(yè)整體績效的提升。

以上這些常見問題使績效考核在實踐中無法發(fā)揮其應(yīng)用的作用，易流于形式，為了考核而考核。鑒于此，一種從企業(yè)戰(zhàn)略角度構(gòu)建的績效考核體系，始終堅持以考核促發(fā)展，以考核促效益，將從根本上解決傳統(tǒng)績效考核所存在的問題。

四、基于KPI績效考核體系設(shè)計

（一）設(shè)計思路

有效的績效管理是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)建立績效考核體系的目的在于通過提高員工的績效最終達成企業(yè)的經(jīng)營管理目標。因此，績效考核體系應(yīng)做好以下幾點：1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向；2、以完成工作的效果來制定績效指標和考評標準；3、強化溝通交流；4、績效考核工作保持動態(tài)管理。

（二）設(shè)計原則

遵循公開、公正、客觀的原則，同時堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、量化與非量化結(jié)合，同時兼顧過程與結(jié)果相結(jié)合的原則。

（三）設(shè)計方法

以KPI為基礎(chǔ)，利用平衡記分卡（BSC）工具，來構(gòu)建企業(yè)績效考核體系。

1.企業(yè)級KPI

根據(jù)年度戰(zhàn)略目標，運用BSC工具，從客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營、學習成長四個角度提取和構(gòu)建企業(yè)級KPI。例如：客戶績效指標，可包含客戶滿意度、客戶投訴率等；財務(wù)績效指標，可包含業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)利潤、現(xiàn)金流、投資回報率等；內(nèi)部運營績效指標，可包含科研投入、物資采購、節(jié)能減排、安全環(huán)保等；學習與成長績效指標，可包含員工培訓時間、員工流動率等。將細化后的各種指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行深入細致的對照分析，最終得到企業(yè)級KPI。

2.部門級KPI

企業(yè)級KPI確定后，結(jié)合部門職能，對企業(yè)級KPI進行分解，形成部門級KPI。同時對各個KPI指標制訂考核權(quán)重、評價標準，還要明確各指標的數(shù)據(jù)來源及統(tǒng)計頻次。部門級KPI可包括為ABCD四類：A主要業(yè)績指標、B主要經(jīng)營管理目標、C否決指標、D激勵指標。例如采購部，A主要業(yè)績指標可選取5項：主材供應(yīng)及時率、采購成本降低率、采購物料質(zhì)量、存貨控制評價、及時/安全到貨率，權(quán)重賦值分別為15%、20%、15%、10%、10%；B主要經(jīng)營管理目標可選擇4項：主要原輔材料應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、倉儲管理規(guī)范性、供應(yīng)商開發(fā)與管理、綜合管理，權(quán)重賦值分別為：6%、6%、6%、12%；C否決指標（扣分項）可選取2項：安全生產(chǎn)、質(zhì)量事故，若發(fā)生安全或質(zhì)量事故，按程度扣分或一票否決；D激勵指標（加分項）可選取1項：成本與風險控制，按貢獻程度加分。各個KPI均有可量化的考核標準，考核數(shù)據(jù)由分管領(lǐng)導(dǎo)、對口業(yè)務(wù)部門定期提供，績效考核小組負責收集、匯總考核數(shù)據(jù)，這樣可保證各部門考核的真實性、客觀性。

3.員工級KPI

結(jié)合員工崗位職責，對部門級KPI進行分解，形成員工級KPI，可包括ABC三類指標：A主要工作目標、B否決指標、C激勵指標，員工級KPI來源于部門級KPI，因崗位職責的不同，考核指標不一樣，指標賦予的權(quán)重也不同。仍以采購部員工為例。

員工甲為采購員，A主要工作目標可選取6項：主材供應(yīng)及時率、采購成本降低率、存貨控制評價、采購物料質(zhì)量、采購產(chǎn)品報檢率、內(nèi)控/6S/安全環(huán)保，權(quán)重賦值分別為：20%、20%、20%、20%、10%、10%；B否決指標可選取1項：采購安全管理；C激勵指標可選取1項：成本與風險控制。

員工乙為倉庫管理員，A主要工作目標可選取3項：倉儲管理規(guī)范、安全行駛叉車/安全上下貨、內(nèi)控/6S/安全環(huán)保，權(quán)重賦值分別為：50%、40%、10%；B否決指標可選取1項：庫房安全管理；C激勵指標無。

（四）建議措施

1.持續(xù)的績效溝通

持續(xù)績效溝通，須貫穿績效考核過程中。KPI的分解/確定，對員工的績效指導(dǎo)、實施績效考核、績效反饋（面談）等過程中應(yīng)堅持管理者和員工之間的溝通。績效溝通可采用正式和非正式、定期和非定期相結(jié)合的形式，不僅讓員工明確自身職責，而且能指導(dǎo)員工正確、有效率地工作，避免不必要的錯誤。這樣既能讓員工工作結(jié)果與企業(yè)計劃目標達成相一致，又可以提升員工績效從而促進企業(yè)的整體績效。

2.績效管理體系的改進

建立完成各級KPI后，運用KPI體系實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標就需要一個管理過程，這就是績效管理。績效管理包括績效目標與計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效評估與考核、績效反饋及結(jié)果應(yīng)用四個部分。要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，須建立高效的績效管理體系，用制度形式促使各級管理者承擔起相應(yīng)的績效管理責任，通過管理者與員工共同參與績效管理各環(huán)節(jié)，不斷改進績效管理體系，實現(xiàn)企業(yè)績效的達成和不斷提升。

五、結(jié)束語

面對激烈的市場競爭，企業(yè)須重視績效管理，為了提升勞動效率，強化內(nèi)部管理能力，建立基于KPI的績效考核體系，構(gòu)建將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部行動力的長效機制，并在運行中動態(tài)優(yōu)化KPI指標，調(diào)整完善績效考核細節(jié)，形成一個“科學、合理、有效”的指標考核體系。合理發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，有效激發(fā)員工熱情，提升工作滿意度，共同打造高效、健康、協(xié)作的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，不斷提升企業(yè)管理水平，增加企業(yè)競爭力。