我國中小企業(yè)人資群管控的再思考

薛偉 中國人民大學農(nóng)發(fā)院

一、中小企業(yè)人資群管控的概念

（一）人資和人資群管控的定義識別

1.人資資源

人資資源指組織中定期內(nèi)人資能夠被企業(yè)所利用的、對企業(yè)價值創(chuàng)造起積極作用的，并且可以被繼續(xù)開發(fā)的知能、技能、體能的總稱。

2.人資

人資是指一定領(lǐng)域內(nèi)組織中具有較多知能、技能、體能，關(guān)注獲取信息，熱衷于新生事物，頑強進取，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人，即優(yōu)質(zhì)的人資群體。

3.人資群管控

人資群管控是從現(xiàn)代科學管控和人類運動方式及其規(guī)律的角度研究怎樣才能充分調(diào)動人的積極性，促進人資的能動意識，激發(fā)能從事創(chuàng)造性活動的勞動者從突出到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，實現(xiàn)人資的高效生產(chǎn)能力的過程。

人資群管控不是對“物”的管控，其具有很強的政策性和靈活性，其目的就是運用管理學、心理學、人資學等的原理對人資進行合理安置和使用，充分挖掘人資潛力，激發(fā)有限的人資資源最大化效用。

二、我國中小企業(yè)人資群管控的現(xiàn)狀

中小企業(yè)在運營規(guī)模、人資體量及資產(chǎn)等方面均遠不如大企業(yè)，成長的穩(wěn)定程度不如較大企業(yè)，抗風險能力較弱。大多中小企業(yè)都缺乏用工體系與管控體系，企業(yè)領(lǐng)導者的個人素質(zhì)對企業(yè)的成長有著直接的影響，其領(lǐng)導的風格以嚴苛氣兇為主，親力親為、獨斷專行。人資數(shù)少，管控層次少，若一線頭目與人資個體關(guān)系密切，企業(yè)管控更多就會靠人際關(guān)系而不是靠制度，這稱為人格化管控。

一般而言，中小企業(yè)的工作時間長，工作的強度大，特別是一些關(guān)鍵崗位的管控人員和技術(shù)人員經(jīng)常超強度的工作，若報酬待遇或發(fā)展機遇不能如意，他們就很容易從企業(yè)流出。由于部分人資具有相關(guān)的管控能力，他們的流出將造成較大的商業(yè)損失，增加重置人資的成本，影響組織的業(yè)務(wù)程序和質(zhì)量連續(xù)性，也影響在職人資群體的穩(wěn)定狀態(tài)。

（一）我國中小企業(yè)人資群管控存在的問題

1.人資資源長期性規(guī)劃缺失

人資發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是指從短期、中期、長期三個時段來合理規(guī)劃人資的獲取。我國中小經(jīng)營組織獲取才資的方式多為短期，缺乏在人資開發(fā)方面的前瞻性、預(yù)見性與長遠規(guī)劃，因此所能獲取的人資群很不具有穩(wěn)定性。

2.人資獲取困難、教育培訓缺乏

獲取高素質(zhì)人資群是我國中小經(jīng)營組織人資群開發(fā)的痛點之一，其能給所需人資群提供教育培訓機會還足以總數(shù)的 5%，再加之自身的觀念弱點，本就難以獲得高素質(zhì)人資，自身又忽視對人資群的教育培訓，導致整個組織難以提升成長水平。

3.人資群管控方式落后。

不少中小經(jīng)營管控者由于個人素質(zhì)的原因，以及接受新事物的能力差，主要以傳統(tǒng)的人資管控方式為主，他們認為人是靜態(tài)的，而非動態(tài)的，對人資的理解也比較狹隘，往往只重視技術(shù)型且馬上給企業(yè)帶來利潤的人資群，而忽視綜合型和復(fù)合型管控人資群。

4.未形成一個完備的人資資源管控體系

一套完備的人資資源管控體系包括：人資計劃、人資招募、人力配備、工作設(shè)計、培訓開發(fā)、評估與溝通、薪酬福利、勞動關(guān)系幾大部分。目前我國中小經(jīng)營組織不但完備的人資資源管控體系尚未建立，許多單項的人資資源管控的功能也不完善，這導致各組織部分之間難以統(tǒng)一成有機整體，進而導致人資資源管控難以形成曳引效應(yīng)。

5.缺乏有效路徑實施人資資源管控理念

6.企業(yè)文化缺失

我國中小企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性較差，平均壽命在 10 年以下，很難形成自己的企業(yè)文化。所以企業(yè)自身的建設(shè)務(wù)必促進人資資源管控水平的提高，積極營造良好的企業(yè)文化，已經(jīng)成為我國中小企業(yè)人資資源管控的重要內(nèi)容。

三、我國中小企業(yè)人資群管控措施

（一）確立中小企業(yè)的人資觀

1.確立人資是多樣性的，多層次的；

2.明確人資是有能為經(jīng)營組織所用的有能力的人；

3.轉(zhuǎn)變片面的人資需求觀，樹立“人資需要事業(yè)”也“需要生活”的科學觀；

4.轉(zhuǎn)變使用人資的觀念，避免走向極端，不能任人唯親，也不能親著不任。

（二）建立有效的人員配置機制

1.適才原則

在“人得其事，事得其人；人盡其才，事盡其功”這一原則指導下進行人資梯隊的優(yōu)化配置，同時中小經(jīng)營組織的高層管控者應(yīng)該認識到人資群體協(xié)助、配合組織的能力和人資本身的專業(yè)能力一樣重要。

2.組合原則

同時中國正在改變它的近海防御戰(zhàn)略，大力實施其遠海防御戰(zhàn)略。中國軍方聲稱，從近海防御到遠海防御戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變符合中國當前發(fā)展；中國的經(jīng)濟利益發(fā)展到世界哪個地區(qū)，中國的軍隊就有必要到那個地區(qū)維護中國的利益，中國軍隊必須發(fā)展與經(jīng)濟實力需要相一致的力量。為此，中國海軍需要發(fā)展遠洋作戰(zhàn)能力，對從波斯灣經(jīng)印度洋，穿馬六甲海峽，過南海直至東海這條對中國至關(guān)重要的通道提供足夠的安全保護。就當時海軍發(fā)展趨勢而言，確保南海通道安全是首要目標，中國海軍在海南島新建的軍事基地已經(jīng)具備威懾他國破壞南海通道安全的能力，但離足夠的安全保護還有一定距離。

不同的崗位設(shè)置、排列、組合會產(chǎn)生不同的組織效應(yīng)，若干個人資的簡單相加并不產(chǎn)生良好的人資群體關(guān)系，而是在若干個人資的最佳組合，并按照機會成本原理，把人資個體放在最能充分發(fā)揮其作用的位置上；用邊際效應(yīng)原理，使人資結(jié)構(gòu)配置最優(yōu)追求、群體效應(yīng)最大化；按資源最佳配置原理，使人資與崗位最佳匹配。

3.人資評價指標

經(jīng)營組織人資評價是設(shè)置一套系統(tǒng)的方法和原則，對經(jīng)營組織現(xiàn)實的、潛在的、未來的人資資源進行綜合評判，內(nèi)容涉及人資戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘、職業(yè)前景、績效評估、薪酬設(shè)計、組織管控與變革、考核等諸多內(nèi)容，并通過經(jīng)營組織人資群的個體屬性即基本素質(zhì)，心智模式，能力結(jié)構(gòu)和溝通水平四個基本要素建構(gòu)。

（三）建設(shè)規(guī)范的人資群再教育體系

企業(yè)的教育培訓有多種形式，中小企業(yè)要結(jié)合自身特點靈活運用在職培訓、脫產(chǎn)培訓、半脫產(chǎn)培訓、自我開發(fā)等形式，圍繞態(tài)度、知識、技能、職業(yè)規(guī)劃等主題，對人資進行培訓。

（四）打造中小經(jīng)營組織的企業(yè)文化，提高人資群管控水平

1.和諧人際關(guān)系的構(gòu)建

推進團隊精神，宣傳人資個體之間的開放心態(tài)與合作意識，通過開展各種團隊建設(shè)活動，擴大信息交流，使經(jīng)營組織內(nèi)人資群體感受到和諧寬松的人際關(guān)系氛圍，形成并增強團隊成員同進退、同榮辱的內(nèi)部凝聚力，提升其價值實現(xiàn)的主動意識。

2.強化企業(yè)文化的滲透教育

在人資招募和選拔方面重點選擇贊同經(jīng)營組織的企業(yè)文化、與企業(yè)價值觀趨同的人員，并時刻進行企業(yè)價值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)經(jīng)營理念的宣導。讓人資群體了解企業(yè)文化的內(nèi)涵和精髓，明確和改善個人世界觀和價值觀，樹立與組織命運與共的觀念，增強人資群對企業(yè)文化的認同感，形成高素質(zhì)人資隊伍。

將企業(yè)文化管控的過程和結(jié)果納入到績效管控體系之中，與人資個體晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效結(jié)合，確保企業(yè)組織的運營符合企業(yè)文化又能產(chǎn)生突出成果。

（五）建立科學的人資激勵制度

依據(jù)馬斯洛人本哲學理論所述，構(gòu)建科學高效的激勵機制。激發(fā)組織人資智慧資源、激發(fā)各類人資的創(chuàng)新意識和活力。構(gòu)建合理高效的績效評估體系，要改善傳統(tǒng)的偏重資歷和名氣的評估，要有效結(jié)合個人績效與團隊績效，鼓勵創(chuàng)新意識和合作共進的態(tài)度，必須實事求是的以自身實際條件制定一套有自己特色的有彈性的薪酬制度。采取不同的計量標準和評價方式，在優(yōu)化多層次獎罰制度的同時，注意獎罰制度避免單一貨幣化，避免簡單粗暴的馬太效應(yīng)，在職務(wù)、授權(quán)、精神撫慰、培訓進修、生活關(guān)照等方面有所側(cè)重。

（六）做好環(huán)境建設(shè)，留住人資群

1.樹立人本管控思想

人本管控的思想注重通過調(diào)動人的積極性來協(xié)調(diào)人際關(guān)系，增強企業(yè)活力，實現(xiàn)鯰魚效應(yīng)，通過以奮斗者為本的組織經(jīng)營管控活動來鍛煉人資群體的意志，智力和體力，使人資群體獲得更為踏實的成長契機。

2.應(yīng)做到“以事就人”

以人為中心做好人資資源管控，把人看作最重要的資源，尤其是中小經(jīng)營組織的人資，應(yīng)“以事就人”的管控模式，以人為主，事為輔，全面的把握人資群體的素質(zhì)進程，科學界定崗位職責和合理分工，使個人能力與經(jīng)營組織的進步同步，有機統(tǒng)一組織目標與個人目標。

結(jié)論：人資群作為經(jīng)營組織的競拼核心能力，對于中小經(jīng)營組織成長和發(fā)展尤為重要。我國中小經(jīng)營組織人資管控體系尚未完善，它既需要從理論層面探討其管控體系的建構(gòu)路徑，又需要管控者們在管控實踐中不斷地探索，進行補充完善，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。