建筑企業(yè)聯(lián)合采購管理創(chuàng)新模式

李邦奎 謝杰 祝育川 賴錦校中建四局深圳實業(yè)有限公司

黨的十九大報告提出，要“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培養(yǎng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。”而全球核心競爭力中重要的一環(huán)，則是采購成本管理。降低企業(yè)采購成本，正是提高企業(yè)核心競爭力的根本途徑和重要保障。當今企業(yè)又該如何控制采購成本呢？傳統(tǒng)的集采采購已經(jīng)無法完全滿足企業(yè)的需求，因此本文提出了一種新的采購模式——聯(lián)合采購。

一、物資采購的概述

采購主要指的是企業(yè)為滿足自身的生產(chǎn)在一定條件下從供應方處獲得產(chǎn)品或服務的一項經(jīng)營活動。建筑企業(yè)采購的產(chǎn)品除了一般企業(yè)日常的辦公用品外，最主要的是項目、工地上的生活用品、辦公用品和建筑材料等。采購工作是企業(yè)得以正常運行的重要基礎(chǔ)，建筑企業(yè)也不例外。采購在建筑企業(yè)中的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，采購為建筑企業(yè)項目生產(chǎn)提供供應保障，維持企業(yè)項目正常的生產(chǎn)活動，從而降低企業(yè)項目的緩供、停供風險。建筑企業(yè)的項目要想開展生產(chǎn)活動，物資、設備的充足供應的前提，而物資、設備以及工具等都需要利用物資采購工作來進行。沒有物資采購工作就會導致企業(yè)缺乏生產(chǎn)條件，進而企業(yè)運行受到影響。

其次，建筑企業(yè)的物資采購所花費的成本構(gòu)成了物資生產(chǎn)成本的主體，一般一個項目的物資采購成本占整個項目所有成本的25%左右。若物資采購的成本過高，就會導致企業(yè)實際經(jīng)濟效益受到損失，甚至出現(xiàn)虧損情況。

再次，建筑市場一般為競爭市場，各個企業(yè)間合作較少，在物資采購方面，一般為企業(yè)自行采購或單個項目自行采購，無法有效降低采購成本。

最后，建筑企業(yè)的物資采購供應的物資質(zhì)量將會對項目驗收是否合格有直接影響。可否把合格的安全的房子、道路、橋梁等交付給廣大人民，直接取決于物資采購的原材料質(zhì)量好壞。

二、聯(lián)合采購的概述

聯(lián)合采購是指一種由多個企業(yè)因相同需求而形成的采購聯(lián)盟的采購模式，也是指多個同類型或有同類采購產(chǎn)品的企業(yè)，通過交流達成一致意見后，聯(lián)合一起統(tǒng)一對同類產(chǎn)品進行采購。是一種可以將多個企業(yè)同類型的產(chǎn)品所有需求量匯總到一起，統(tǒng)一進行招投標，從而達到以量換價，降低采購成本的采購方法。

在如今科技發(fā)展迅猛的市場，傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的集中采購已經(jīng)開始出現(xiàn)瓶頸，成本已經(jīng)被壓縮到一定程度了，想要再次突破采購的成本，只能再增加產(chǎn)品的訂單量和從源頭直采，從而降低企業(yè)的采購成本。但是單個企業(yè)的采購量是有限的，只有聯(lián)合，才能增加訂單量，從而再降低采購成本。

另外，傳統(tǒng)的采購過程中，廉潔風險較大，常常因為監(jiān)管不足或制度不完善導致采購人員有漏洞可鉆，在市場的誘惑下，堅守不住底線，從而出現(xiàn)廉潔問題。而聯(lián)合采購后，監(jiān)管人員較多，招投標流程公開透明，制度更加完善和研究，因此大大降低了廉潔風險的出現(xiàn)機率。

三、聯(lián)合采購的優(yōu)勢

（一）采購數(shù)量大，以量換價，降低成本。單家企業(yè)采購甚至企業(yè)及其下屬多個分子公司集中采購，可以一定程度上增加產(chǎn)品集采數(shù)量，但是這個數(shù)量遠遠不足以讓供應單位放棄大部分的利潤來搶占市場。但是多個企業(yè)及其下屬分子公司聯(lián)合集中采購就完全不一樣了。企業(yè)通過聯(lián)合集中采購，將各企業(yè)相同的需求產(chǎn)品數(shù)量統(tǒng)一匯總成一個訂單，減少供應單位數(shù)量，增加單個供應單位的訂單量，從而達到以量換價，降低采購成本。

（二）采購范圍大，按區(qū)域采購。通過分析采購產(chǎn)品的屬性，選取區(qū)域限制較小的產(chǎn)品（如鋼筋），擴大采購范圍，按省份甚至按大區(qū)域劃分，形成規(guī)模效應，加大供應單位的競爭，也可以使成本更加低。

（三）統(tǒng)一區(qū)域價格。通過統(tǒng)一區(qū)域招標，確定統(tǒng)一的區(qū)域限價，清晰了解市場的真實情況，避免企業(yè)間同一產(chǎn)品出現(xiàn)價格差距較大的情況。

（四）加快采購效率，降低采購人力成本。傳統(tǒng)的集中采購需要每個企業(yè)成立一個物資招標部門，每次招標需要調(diào)動較多的人力物力和花費較多的時間；但是通過區(qū)域聯(lián)合采購，多個企業(yè)聯(lián)合，每個企業(yè)只需委派一到兩名采購人員加入聯(lián)合采購小組參與聯(lián)合采購招標評標即可，而且可以多個產(chǎn)品同時招標，這樣即減少了人力物力，也提了高采購效率，從而降低企業(yè)采購的人力成本和時間成本。

（五）資源融合，資源共享。單個企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)聯(lián)合后可以進行資源融合和資源共享，讓資源最大化，使市場達到充分的競爭，不但可以優(yōu)化資源找到更加有實力的資源，也可以最大化的降低采購的成本。

（六）減少廉潔風險。傳統(tǒng)的采購由于采購人員權(quán)力較大，而且監(jiān)督不嚴，制度不完善，往往采購人員可以很快發(fā)現(xiàn)管理的漏洞，因此出現(xiàn)廉潔風險的機率比較大；但是聯(lián)合采購是通過多個企業(yè)委派招標人員，成立采購小組，建立健全的采購制度，企業(yè)間相互監(jiān)督，相互約束，再接著信息化，使整個采購流程公平公正公開，從而減少廉潔風險。

（七）源頭直采。建筑采購中鋼筋和水泥兩種產(chǎn)品是廠家壟斷產(chǎn)品，目前市場上需要先款后貨的，但是由于建筑行業(yè)中，資金流壓力比較大，沒有過多的現(xiàn)金去購買鋼筋和水泥兩種產(chǎn)品，只能通過中間商墊資購買，如果通過聯(lián)合采購，增加采購量，同時企業(yè)聯(lián)合后，權(quán)威和信任度也比較大，就可以突破這一壟斷現(xiàn)象。

（八）促進企業(yè)間的合作，達成經(jīng)濟外交。各企業(yè)在聯(lián)合集中采購的同時，為企業(yè)間提供交流溝通的平臺，不斷加強對其他企業(yè)的了解，從而促進各企業(yè)間的合作，達成經(jīng)濟外交。

（九）統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序。當企業(yè)聯(lián)合采購達到一定的企業(yè)數(shù)量后，該采購中心招標出來的結(jié)果會更加有說服力和權(quán)威性，一定程度后，企業(yè)將可以統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序。

四、聯(lián)合采購的不足

聯(lián)合采購也并非盡善盡美，為企業(yè)經(jīng)營帶來大量優(yōu)勢的同時，也會有一些不足之處。

首先，聯(lián)合采購的整個招標流程時間較長，對于一些緊急的產(chǎn)品需求，必須考慮到各個企業(yè)的特殊情況，這類型的采購，則需要各企業(yè)靈活處理，無法進行聯(lián)合采購。其次聯(lián)合采購按照統(tǒng)一的標準執(zhí)行，采購周期相對固化，致使聯(lián)合采購雖然增加了控制力度，卻降低了靈活度，對于某些采購項目在采購周期或采購標準等方面的個性化需求無法一一滿足。此外，并非所有類型的物資或設備都適用聯(lián)合采購模式，如果一味的去擴展聯(lián)合采購的規(guī)模和種類，會讓企業(yè)管理者忽視產(chǎn)品本身的特性，失去正確的判斷力，將不適宜的產(chǎn)品強行納入聯(lián)合采購也會影響聯(lián)合采購的最終成效。

五、聯(lián)合采購的流程

（一）成立企業(yè)聯(lián)合集中采購管理中心。企業(yè)通過主動交流或由某個企業(yè)主動牽頭組織，為降低某種同類型產(chǎn)品，而成立企業(yè)聯(lián)合集中采購管理中心（簡稱聯(lián)采中心）。不同的企業(yè)想通過聯(lián)合采購模式降低采購成本，必須先成立聯(lián)采中心，而這個聯(lián)采中心必須要有一定的權(quán)威性和公信力，必須被參與聯(lián)合的企業(yè)所認可，因此必須通過嚴格挑選出聯(lián)采中心的人員。

聯(lián)采中心一般由各參與聯(lián)采的企業(yè)，通過書面授權(quán)委派1-2名采購經(jīng)驗在5年以上的采購專家組成，并且由各企業(yè)投票決定由某1-2個區(qū)域?qū)嵙^強的企業(yè)作為牽頭單位，因為整個采購流程需要較多的工作人員，而授權(quán)專家的主要工作為制定采購制度、招標文件、評標辦法、框架協(xié)議等專業(yè)性工作。

聯(lián)采中心成立后第一時間需制定相關(guān)采購制度和職責。牽頭單位的主要工作包括組織制定采購招標工作計劃，組織召開籌備會、資審會、標前會、開標會（評標會）等會議，組織安排相關(guān)工作、收集和統(tǒng)計相關(guān)資料；而聯(lián)采中心授權(quán)專家主要是討論并敲定采購制度、招標文件、評標辦法并參與各環(huán)節(jié)的審批工作等。

（二）確定聯(lián)合采購產(chǎn)品。建立聯(lián)采中心后，就是討論調(diào)研聯(lián)合采購的產(chǎn)品，研究產(chǎn)品的特性，分析產(chǎn)品的屬性，統(tǒng)計產(chǎn)品的采購數(shù)量，確定產(chǎn)品的采購范圍等，為后期整個采購招標流程定好提綱。確定好采購的產(chǎn)品后（多產(chǎn)品或單一產(chǎn)品），指定年度采購計劃，并落實開展采購招標工作。

（三）聯(lián)采籌備會。確定好采購產(chǎn)品后，對指定的某單一產(chǎn)品或多產(chǎn)品同時召開聯(lián)采籌備會。由聯(lián)采中心牽頭企業(yè)根據(jù)年度采購計劃，制定單一產(chǎn)品或多產(chǎn)品的采購計劃，安排會議召開的時間，收集相關(guān)資料，包括產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品的招標標準，參與投標單位的準入標準，并最終形成招標公告，確定招標平臺，發(fā)布公開招標公告，正式啟動招標。同時應初步擬定招標文件和評標辦法相關(guān)規(guī)定。

（四）投標單位報名。投標單位根據(jù)招標公告的要求，在限定的時間內(nèi)完成報名操作，提交報名資料，并等待聯(lián)采中心的資格審核。為盡可能的增加報名單位，加大競爭力度，各聯(lián)合采購的企業(yè)需在自身的市場領(lǐng)域，發(fā)布和推廣招標信息。

The comparison between simple patch and the combination one at 12 GHz lead to have better performance when using metamaterial in case of S11 radiation pattern．

（五）報名單位資審。公開招標報名截止后，聯(lián)采中心通過成立考察小組，由各企業(yè)委派參與考察的人員，進行實地考察，收集相關(guān)考察資料，并召開資審會議。聯(lián)采中心小組結(jié)合考察資料和招標公告要求，最終確定資格審核通過的報名單位，進入投標階段。資審會還需最終確定招標文件內(nèi)容。

（六）報名單位投標。聯(lián)采中心牽頭單位根據(jù)招標文件，發(fā)布招標內(nèi)容，必要時可收取一定金額的投標保證金。資格審核通過的報名單位，可根據(jù)招標文件內(nèi)容，進行投保報價，繳納相應投標保證金和提交相關(guān)資料在約定的時間內(nèi)完成投標。

（七）組織召開標前會。確定最終的評標辦法，并將評標辦法的相關(guān)規(guī)則通過信息化手段設置好，由招標信息系統(tǒng)自動分析投標的相關(guān)數(shù)據(jù)，自動算出排名。

（八）組織召開開標會。開標會一般在標前會的第二天召開，各企業(yè)的授權(quán)評標專家必須到場，并且遵守開標會場紀律，不得泄露相關(guān)信息。根據(jù)招標文件和評標辦法，開標操作人員進行開標，系統(tǒng)自動計算投標單位的投標排名，排名因素除報價外，也可按比例設其他得分因素，包括企業(yè)資信得分、履約得分、合作規(guī)模等等。得到排名后，根據(jù)評標辦法前期設定的中標單位占比系統(tǒng)自動算出擬中標名單。原則上擬中標名單即為最終中標名單，但如果評標專家對擬中標名單中存在疑問，也可當場提出異議，并經(jīng)過所有評標專家一致確認通過后，才允許變動。

（九）公示中標名單。評標完畢后，聯(lián)采中心將對擬中標名單進行公示，公示期一般為3個工作日，公示期滿后如果沒有人提出異議，擬中標單位將為最終的中標單位。

（十）簽訂框架協(xié)議。確定最終中標單位后，聯(lián)采中心將與中標單位簽訂框架協(xié)議，各企業(yè)可以根據(jù)框架協(xié)議的框架條款，與各中標單位簽訂具體的實施合同。

（十一）定期評價。企業(yè)通過系統(tǒng)，定期對聯(lián)采中標單位進行履約評價，對履約過程中出現(xiàn)違規(guī)或不誠信行為的單位，做淘汰處理，若中標單位不足，可以通過增補機制，按照排名順序，將排名靠前的單位做增補處理。

六、聯(lián)合采購的案例分析

目前聯(lián)合采購執(zhí)行的比較好的企業(yè)有中國某建筑企業(yè)，其通過與各相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合，按照大區(qū)域劃分為華南聯(lián)采、西南聯(lián)采、華東聯(lián)采、華中聯(lián)采、華北聯(lián)采、西北聯(lián)采、東北聯(lián)采及個別省份聯(lián)采。且多年來，成效越來越顯著，不斷的增加新的聯(lián)合采購產(chǎn)品，包括鋼筋、木方、模板、加氣磚、混凝土、施工電梯、地磅、門禁、五金材料等多種產(chǎn)品。

例如華南區(qū)域的鋼筋聯(lián)采，聯(lián)合采購的單位有8個建筑單位，鋼筋在建筑行業(yè)內(nèi)屬于物資成本占比較大、屬性單一、定價簡便、覆蓋范圍廣的一類產(chǎn)品，是最符合建筑企業(yè)聯(lián)合采購的產(chǎn)品之一。該8個建筑單位成立華南區(qū)域聯(lián)采中心，并于2014年開始以聯(lián)合采購的模式進行鋼筋采購，從最初的廣東一個省份發(fā)展到廣東、廣西、海南3個省份，采購金額也從50億發(fā)展到2019年的250億，約550萬噸鋼筋。而中標單位不超過100家，平均每個中標單位每年可以簽訂5.5萬噸的鋼筋采購量。另外該8個企業(yè)均為國企，通過支付融資產(chǎn)品，可以保證中標單位可以按合同收到貨款，減少企業(yè)與供應單位的糾紛，提高企業(yè)的誠信度，最終換來的就是物超所值的產(chǎn)品和服務。

通過聯(lián)合采購，該8家聯(lián)合企業(yè)得到了市場的認可和重視，經(jīng)過不斷的競爭和不斷的開拓，最終留下來的供應單位都是有較強實力的單位，甚至有鋼廠也直接參與競爭，使得企業(yè)不但能以較低的價格得到較好的服務，同時也能保證貨源，保證供應。

七、結(jié)語

綜上所述，聯(lián)合采購是采購工作未來的發(fā)展趨勢，但目前聯(lián)合采購的運用還不廣泛，各行業(yè)企業(yè)仍然不太接受聯(lián)合采購這一模式。因此，只有持續(xù)深化聯(lián)合集中采購體質(zhì)改革，在實際運用過程中不斷完善修正，最大成都發(fā)揮出聯(lián)合采購管理的優(yōu)勢，構(gòu)建一流的聯(lián)合采購管理體系，讓各行業(yè)看到聯(lián)合采購的可行性，為各企業(yè)全面升級采購的管理水平，進而實現(xiàn)聯(lián)合采購的可持續(xù)發(fā)展。