論高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}及建議

劉娟

【摘 ?要】績效管理是薪酬管理的重要內(nèi)容。近年許多高等院校逐漸引入績效工資，實行績效管理。如何客觀地對不同員工的績效進(jìn)行評價，真實反映員工對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)是績效管理是否成功的關(guān)鍵。本文將對目前高?？冃Ч芾泶嬖诘膯栴}進(jìn)行討論并提出具體的解決措施和建議。

【關(guān)鍵詞】高校;績效管理;績效考核;問題;建議

績效考核是薪酬管理的重要內(nèi)容。薪酬管理是通過員工薪酬與績效掛鉤從而達(dá)到調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工工作熱情的目的?？冃Э己瞬粌H在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用廣泛，近年來許多高等院校也開始逐步引入績效工資，實行薪酬管理。教職工工資收入分為固定工資和浮動工資兩部分。固定工資與崗位、工齡相關(guān)，相對固定，而浮動工資即績效工資則由個人創(chuàng)造的效益和價值決定。

因此，如何客觀地對教職員工的績效進(jìn)行評價，真實反映教職員工對目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度是績效考核是否成功的關(guān)鍵。首先，應(yīng)確定組織的核心價值和中心目標(biāo);其次，圍繞該目標(biāo)制定合理的績效考核指標(biāo)，并對各項考核指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)量化;最后，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行量化考核。目前在高校的績效管理實施過程還存在許多問題和不足。

（1）在薪酬管理系統(tǒng)中，績效考核指標(biāo)為員工指明努力方向，是員工工作重心的指揮棒。崗位職責(zé)為績效評價提供依據(jù)，是績效考核指標(biāo)的主要內(nèi)容，應(yīng)圍繞組織核心目標(biāo)全面梳理組織運作流程設(shè)置崗位，制定崗位職責(zé)。受上級考核、社會評價例如大學(xué)排名等因素的影響，一些高校在考核指標(biāo)制定過程中重科研輕教學(xué)，對教學(xué)環(huán)節(jié)的績效認(rèn)可程度不夠，導(dǎo)致部分高校及教師不注重自身教學(xué)能力的提升，不注重課堂教學(xué)質(zhì)量，教學(xué)成為僅僅為完成教學(xué)任務(wù)。

（2）如何準(zhǔn)確地對員工績效進(jìn)行考核評價是達(dá)到績效管理目的關(guān)鍵和前提。特別是管理類人員，由于崗位、職責(zé)的不同，很難定量評價其績效。加之績效考核過程對考核指標(biāo)的松緊尺度不一致，評價受隨意化、主觀性影響較大，結(jié)果導(dǎo)致考評結(jié)果不能客觀反映員工的貢獻(xiàn)多少，員工知覺到的勞動付出與回報不成正比，導(dǎo)致員工工作動機降低。

（3）與教職工就績效目標(biāo)反復(fù)溝通，使員工個人目標(biāo)與組織核心目標(biāo)結(jié)合，更好實現(xiàn)組織目標(biāo)。通過上下溝通可以使員工了解績效管理的目的、績效目標(biāo)的制定，績效評價的過程，有利于引導(dǎo)員工的主觀公平感，營造組織績效管理的公平氛圍。但目前高?？冃Ч芾泶蠖辔纯紤]員工個人實際情況的不同，采取由校方單方面制定員工績效目標(biāo)的形式，造成成員工對績效目標(biāo)不認(rèn)同，進(jìn)而影響員工的工作積極性。

（4）績效反饋。績效管理的最終目的是最大限度發(fā)揮員工潛能，促進(jìn)員工發(fā)展。因此績效管理不應(yīng)止步于對員工的績效評價。但目前部分高校在績效管理實施過程中，對員工的考核僅僅是為了考核而考核，不能進(jìn)一步通過評價結(jié)果反思存在的問題，找到不足，持續(xù)改進(jìn)。

針對績效管理中存在的問題，本文對高校績效管理中存在的問題提出以下4點建議：

①績效管理雖然可以在一定程度上提高科研成果的數(shù)量，但除科研外，高校還擔(dān)負(fù)人才培養(yǎng)的任務(wù)。人才培養(yǎng)不僅是課堂教學(xué)，還包括課下與對學(xué)生的指導(dǎo)，師生之間的交流、互動，給予學(xué)生的潛移默化的影響，而這些很難用績效來進(jìn)行衡量。要客觀評價教師的教學(xué)成果，必須細(xì)化考核至指標(biāo)，從多方面多角度對教師教育教學(xué)進(jìn)行評價。

②應(yīng)盡量量化各項考核指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)應(yīng)盡量做到松緊尺度一致。例如對課堂教學(xué)質(zhì)量及效果的評價，可采取隨堂聽課、學(xué)生評教等方式進(jìn)行，考評過程均須采用標(biāo)準(zhǔn)化的問卷，以減少評價者僅憑主觀印象對考評結(jié)果造成的誤差。

③員工參與績效目標(biāo)的制定。通過與員工的反復(fù)溝通最終使個人與組織對績效目標(biāo)達(dá)成一致，可促進(jìn)員工對既定績效目標(biāo)的認(rèn)可。此外，通過個人參與制定績效目標(biāo)可使目標(biāo)與相個人能力相匹配，過低或過高的績效目標(biāo)都會損害個體的工作動機。

④績效管理的最終目標(biāo)最大限度發(fā)揮員工潛能，促進(jìn)員工發(fā)展。因此績效管理不應(yīng)止步于對員工的績效評價?？荚u結(jié)束及時將考核結(jié)果及時對員工進(jìn)行反饋，對未能達(dá)到績效目標(biāo)的應(yīng)幫助他們查找原因并加以改進(jìn)，了解自身的優(yōu)勢和不足，共同探討達(dá)到對績效評價結(jié)果的共識。

總之，在高校環(huán)境下運用績效考核這種薪酬管理方式，雖然可以在一定程度上調(diào)動教職工積極性，提升科研教學(xué)成果，但其本身也存在無法克服的弊端。首先，績效考核要達(dá)到激發(fā)員工工作熱情的目的，前提是考核指標(biāo)公正合理、考核過程公平公開。但無論那一種績效考核辦法都可能存在局限，無論哪一種考核體系都會存在誤差。其次，科研和教學(xué)成果的質(zhì)量更多依賴于教職員工自發(fā)的努力，即內(nèi)部動機，內(nèi)部動機源于對任務(wù)本身的興趣及任務(wù)結(jié)果帶來的成就感。而績效考核是依靠外部獎勵來激勵員工的工作動機，外部獎勵可能損害員工的內(nèi)部動機。

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