淺析A企業(yè)績效管理

曾治中

摘 要：現(xiàn)在企業(yè)越來越重視績效管理，但是為什么很多企業(yè)的績效管理并沒取得預(yù)期效果呢？通過分析A企業(yè)績效管理中存在的問題，對(duì)現(xiàn)行的績效方案進(jìn)行了修訂，健全了績效管理體系，績效目標(biāo)分解與設(shè)定全員參與，增強(qiáng)了員工績效目標(biāo)意識(shí)，數(shù)據(jù)流至上而下傳遞，由下而上匯總進(jìn)行時(shí)時(shí)傳遞，做到人人心中有目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：績效管理? 目標(biāo)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）06（b）--02

A公司目前進(jìn)行績效考核，個(gè)人績效是按照個(gè)人工作職責(zé)來定的，分工資架構(gòu)內(nèi)的績效和工資架構(gòu)外的績效。按照工作完成量進(jìn)行評(píng)分，訂立績效金額，在這個(gè)績效模式下員工工作效率不高、工作沒有激情、內(nèi)部員工責(zé)任相互推諉、員工對(duì)績效考核指標(biāo)存在疑慮、員工即使完成了工作任務(wù)，但是企業(yè)沒有利潤，績效管理中的問題亟待解決。

1 績效管理對(duì)企業(yè)的重要性

績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

1.1 企業(yè)的發(fā)展需要績效的目標(biāo)管理

企業(yè)要完成既定的目標(biāo)，前提是各部門和各崗位上的員工能完成任務(wù)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

目標(biāo)具有巨大的導(dǎo)向性，選擇什么樣的績效目標(biāo)，就會(huì)得到什么樣的績效結(jié)果。

1.2 促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長

績效管理是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷完善的過程，PDCA，計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—處理，在反復(fù)的分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題中各種影響因素，找出影響問題的主要原因。針對(duì)主要原因，提出解決的措施并執(zhí)行，檢查執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)不斷反復(fù)的過程中，員工的能力得到了提升，企業(yè)的績效通過不斷完善的方法措施提升效率同步提升。

1.3 績效管理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

通過績效管理，企業(yè)可以將績效考核運(yùn)用到工作職能匹配中，識(shí)別員工的工作狀態(tài)，盡可能做到人盡其才;將績效考核運(yùn)用到人員晉升、淘汰中，企業(yè)最重要的資源是人才，我們需要將優(yōu)秀的人才與不匹配的人員作出區(qū)分，并將優(yōu)秀的人才選拔出來;將績效管理運(yùn)用到調(diào)薪中，按不同的績效得分匹配不同的調(diào)薪系數(shù)，如部分績效較低人員不予調(diào)薪;將績效考核運(yùn)用于年終優(yōu)秀員工評(píng)選，作為一項(xiàng)重要參考指標(biāo)。

2 A企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

2.1 績效管理制度設(shè)計(jì)不合理

A企業(yè)是專注于車載工控背光的注塑公司，目前績效分為兩種模式：一種是工資架構(gòu)內(nèi)的績效，績效是工資的組成部分;另一種是工資架構(gòu)外的績效，作為工資的補(bǔ)充以及提升員工工作積極性而存在的。注塑生產(chǎn)全部是架構(gòu)內(nèi)的績效，但是注塑品質(zhì)是架構(gòu)內(nèi)的績效加上架構(gòu)外的績效兩種模式相結(jié)合，注塑模具部均是架構(gòu)內(nèi)的績效加上架構(gòu)外的績效兩種模式相結(jié)合。因有兩種模式造成員工內(nèi)心的不平衡。

在注塑行業(yè)工程、工模、生產(chǎn)、品質(zhì)是相互關(guān)聯(lián)、相互推進(jìn)的部門，工模在做好模具后，將模具交由工程進(jìn)行試模，工模將調(diào)試好的樣品送到品質(zhì)測試中心進(jìn)行樣品檢測，品質(zhì)部確認(rèn)樣品后通知工程，工程反饋給工模并同時(shí)通知生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)小批量，這四個(gè)部門的指標(biāo)是相互促進(jìn)的，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)由相關(guān)部門交叉提供數(shù)據(jù)方為客觀，但目前指標(biāo)是各部門相互獨(dú)立。

企業(yè)的績效指標(biāo)應(yīng)由公司的總體目標(biāo)進(jìn)行分解到各個(gè)部門，每個(gè)部門頭上有指標(biāo)，每個(gè)人頭頂有數(shù)據(jù)，每個(gè)人完成自己的指標(biāo)就可以達(dá)成公司的總指標(biāo)，但是目前公司的績效指標(biāo)是根據(jù)各自部門的工作職能進(jìn)行制定的，沒有與公司總目標(biāo)相結(jié)合，往往各部門內(nèi)人員的指標(biāo)數(shù)據(jù)都完成得很漂亮，但是部門長的指標(biāo)卻是不合格，公司的總目標(biāo)也相差甚遠(yuǎn)。

2.2 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的不準(zhǔn)確、參數(shù)不精確

注塑是以機(jī)器為主進(jìn)行生產(chǎn)的，注塑生產(chǎn)的穩(wěn)定性取決于模具，所以在注塑行業(yè)圍繞模具的工模、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)尤為關(guān)鍵。

（1）架構(gòu)內(nèi)的績效指標(biāo)。以工程為例，首先，工程指標(biāo)共6個(gè)：產(chǎn)能達(dá)成率、轉(zhuǎn)模成功率、制程合格率、客戶批退次數(shù)、客訴次數(shù)、個(gè)人工作缺失;注塑工程的主要工作職責(zé)是試模、首件、調(diào)機(jī)，但在這些指標(biāo)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)有轉(zhuǎn)模成功率，其他的指標(biāo)比如產(chǎn)能達(dá)成率、制程合格率是生產(chǎn)的主要指標(biāo)，而客戶批退次數(shù)、客訴次數(shù)是品質(zhì)的主要指標(biāo)，沒有抓住部門的關(guān)鍵指標(biāo)，造成人員的核心趨動(dòng)力不夠;其次，指標(biāo)定義比較寬放，制程合格率膠片96%、膠殼98%，目前數(shù)據(jù)顯示已達(dá)到此水平，但數(shù)據(jù)組成定義不夠嚴(yán)謹(jǐn);再次，執(zhí)行力度不到位，個(gè)人工作缺失項(xiàng)由主觀評(píng)判故均得滿分?？偠灾?，工程部門平均績效92分，但是公司整體績效卻不達(dá)標(biāo)。

（2）架構(gòu)外的績效指標(biāo)，以工模為例，工模主要分為設(shè)計(jì)、加工組、裝配組，設(shè)計(jì)組績效按照車載、工控、非彩、改模四類，每完成一套膠殼、膠片、鐵框按評(píng)分表獲得相應(yīng)分值;加工組包括慢走絲加工、銑床加工、EDM加工、快走絲加工、磨床加工、省模加工、CNC加工，按照加工完成每件按評(píng)分準(zhǔn)則計(jì)分;裝配組按照量產(chǎn)模具、新模、修模分別制定每裝配一套模具的分值;所有的評(píng)分均是上不封頂，體現(xiàn)多勞多得。模具是公司的核心技術(shù)，但是從績效考核指標(biāo)中體現(xiàn)的是寬容的以獎(jiǎng)勵(lì)為主、懲罰為輔的考核制度，針對(duì)技術(shù)相關(guān)的指標(biāo)均沒有體現(xiàn)，設(shè)計(jì)—加工—組裝，關(guān)聯(lián)試模成功率、生產(chǎn)效率、模具維修次數(shù)、產(chǎn)品批鋒刀數(shù)這些均是影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.3 績效缺乏過程管理與監(jiān)控

首先，部分管理者自己本身不重視績效考核，平時(shí)對(duì)績效考核的數(shù)據(jù)不關(guān)心、不重視，他們不希望因?yàn)榭冃Ц淖兣c員工的相處方式，對(duì)績效采取消極的抵觸情緒，部門考核相關(guān)的數(shù)據(jù)沒有及時(shí)收集匯總至部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人沒有掌握目前的狀況，無法得知目前實(shí)際狀況與目標(biāo)數(shù)據(jù)的差異、距離;其次，到了次月初核算出績效數(shù)據(jù)時(shí)，相應(yīng)人員才知道自己的績效情況，大家相互推諉，認(rèn)為自己做得很好，出來的結(jié)果卻大相徑庭，出現(xiàn)負(fù)面的抱怨情緒;最后，管理人員對(duì)員工的情緒狀態(tài)、工作狀態(tài)關(guān)注不足，難以對(duì)員工績效考核的結(jié)果進(jìn)行分析，沒有發(fā)揮信息反饋?zhàn)饔谩?/p>

3 優(yōu)化A企業(yè)績效的改善方案

3.1 建立健全的績效制度體系

首先，將績效考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合，確立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，通過層層分解而產(chǎn)生部門KPI;由公司級(jí)指標(biāo)分解到部門指標(biāo)，由部門指標(biāo)再分解到部門各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，再分解到每個(gè)員工的考核依據(jù)。只有當(dāng)部門每個(gè)員工都完成自己的績效指標(biāo)，即構(gòu)成部門指標(biāo)，各部門指標(biāo)合成公司指標(biāo)。每個(gè)人有明確的績效目標(biāo)，每天有實(shí)際的工作數(shù)據(jù)，以此激發(fā)員工最大的目標(biāo)潛能。

其次，將企業(yè)績效制度由兩套架構(gòu)內(nèi)績效和架構(gòu)外績效改為一套績效制度，全部以架構(gòu)內(nèi)績效為準(zhǔn)。由兩套績效制度合并為一套績效制度涉及面較廣，所以在優(yōu)化績效制度，同時(shí)梳理工資架構(gòu)，步調(diào)一致的績效制度使員工由不再抵觸到慢慢接受。

再次，相關(guān)聯(lián)部門的績效應(yīng)該相互提供數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，共同推進(jìn)。因?yàn)樯a(chǎn)關(guān)鍵部門如工程、工模、生產(chǎn)、品質(zhì)是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)的部門，如：工程部報(bào)修模具的準(zhǔn)確性應(yīng)由工模部評(píng)分確定，工程對(duì)模具進(jìn)行報(bào)批需要全面的評(píng)估問題，不能上午報(bào)修尺寸問題、下午報(bào)修披鋒問題、晚上報(bào)修油污問題等，因下修模具時(shí)間較長，反復(fù)下修一定會(huì)導(dǎo)致人力成本、材料成本的浪費(fèi)，最重要的是時(shí)間成本浪費(fèi)導(dǎo)致的產(chǎn)能低產(chǎn)值小;反過來工程部又需要對(duì)工模部修模的水平進(jìn)行評(píng)估，報(bào)出的問題點(diǎn)是否能夠一次性改善、時(shí)效性是否達(dá)標(biāo);生產(chǎn)制程產(chǎn)品中，制程品質(zhì)進(jìn)行檢驗(yàn)避免造成批量性的損失，生產(chǎn)需對(duì)品質(zhì)巡檢工作提供數(shù)據(jù)，品質(zhì)同步對(duì)生產(chǎn)過程管控提供監(jiān)督。

3.2 設(shè)立合理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

首先，部門指標(biāo)突出重點(diǎn);部門關(guān)鍵指標(biāo)的訂立，不需要面面俱到，圍繞“缺什么，考什么;要什么，考什么”來確定。比如A企業(yè)工程績效由原來6個(gè)指標(biāo)：產(chǎn)能達(dá)成率、轉(zhuǎn)模成功率、制程合格率、客戶批退次數(shù)、客訴次數(shù)、個(gè)人工作缺失，修訂為首件及時(shí)率、調(diào)機(jī)及時(shí)率、轉(zhuǎn)模及時(shí)率、產(chǎn)能提升率4個(gè)指標(biāo)。

其次，設(shè)定績效目標(biāo)，清晰明確合理的績效目標(biāo)，才會(huì)使員工有目標(biāo)有干勁有方向。運(yùn)用SMART原則訂立具體績效指標(biāo)。S具體的：目標(biāo)不能籠統(tǒng)，必須是具體明確的。M可衡量的：目標(biāo)應(yīng)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些目標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A可達(dá)到的：在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。R相關(guān)的：與工作相關(guān)聯(lián)的。T有時(shí)限的：有明確的截止日期。設(shè)定的目標(biāo)在努力的前提下是可以完成的，但要優(yōu)于目前的實(shí)際狀況。

3.3 強(qiáng)化績效過程管理與監(jiān)控

首先，績效目標(biāo)管理的最終目的是為了達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)由每天的實(shí)際數(shù)據(jù)加總組成，故收集考核數(shù)據(jù)，了解員工工作情況，掌握工作進(jìn)展信息非常關(guān)鍵，將數(shù)據(jù)反饋予員工，讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，與目標(biāo)數(shù)據(jù)的差異，以便及時(shí)做出調(diào)整。作為生產(chǎn)型A企業(yè)，最直接的績效目標(biāo)是產(chǎn)能，數(shù)據(jù)中心每天會(huì)將產(chǎn)值數(shù)據(jù)提供予生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理了解截至目前的績效目標(biāo)達(dá)成率，同步將實(shí)際指標(biāo)數(shù)據(jù)分解給生產(chǎn)主任，由生產(chǎn)主任再將指標(biāo)分解給各組各區(qū)域再細(xì)到每個(gè)機(jī)臺(tái)，讓包括一線的每個(gè)員工掌握頭頂?shù)哪繕?biāo)與實(shí)際達(dá)成之間的差異。

其次，對(duì)員工的績效現(xiàn)狀進(jìn)行分析的最終目的還是達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，了解員工存在的問題或遇到的困難，從專業(yè)角度進(jìn)行分析，尋求解決方案，同步制定行動(dòng)計(jì)劃，在不斷重復(fù)探索過程中尋找更好的方案，在不斷的探索、不斷的用計(jì)劃與實(shí)際對(duì)比、不斷的進(jìn)行突破過程中，不斷的磨礪工作能力，提升員工素質(zhì)的同時(shí)提升公司的指標(biāo)數(shù)據(jù)，在員工與公司共同成長的同時(shí)達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4 結(jié)語

正態(tài)的績效考核能夠激發(fā)員工的工作熱情與潛能，目標(biāo)管理讓員工有目標(biāo)有方向，通過不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，促使員工自身不斷的提升、進(jìn)步同時(shí)推動(dòng)公司產(chǎn)能、提升效益，達(dá)到員工與公司雙贏。

參考文獻(xiàn)

陳磊.績效管理實(shí)操全流程演練[M].北京：中國鐵道出版社，2018.