商超企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

蔣幗陽

摘 要：作為銷售市場的重要組成部分，商超零售企業(yè)受到各類新型銷售模式的沖擊，需要尋求新的業(yè)績增長點，以推動其業(yè)績增長和持續(xù)經(jīng)營。商超企業(yè)本身內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員素質(zhì)參差不齊，受電子商務(wù)的影響業(yè)務(wù)模式呈多樣化，全面預(yù)算要協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理，平衡業(yè)績增長和績效考核，將面臨重大挑戰(zhàn)。本文根據(jù)建材類商超零售企業(yè)全面預(yù)算管理的特點，介紹了全面預(yù)算在預(yù)算編制、實施和考核中遇到的問題，探討了相應(yīng)問題的解決方案。希望通過本文使企業(yè)管理者認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，使全面預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營和業(yè)績考核中發(fā)揮積極有效的作用，從而提高員工積極性，繼而推動業(yè)績增長，最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：商超企業(yè)? 全面預(yù)算管理? 信息化系統(tǒng)? 績效考核

中圖分類號：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）06（b）--02

全面預(yù)算是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時期的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營策略作出的一系列計劃。全面預(yù)算可以規(guī)劃企業(yè)中長期的戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)劃每個職能部門的當(dāng)期及未來工作目標(biāo)，也為增強企業(yè)內(nèi)部各部門間的溝通和協(xié)調(diào)提供指導(dǎo)方向。及時有效的預(yù)算分析不但可以監(jiān)督各部門目標(biāo)完成，也為績效評估提供基礎(chǔ)。

1 商超企業(yè)全面預(yù)算管理概述

1.1 產(chǎn)品相關(guān)的分級預(yù)算機制

建材類商超零售企業(yè)涉及家庭裝修的各類商品，如基礎(chǔ)裝修、五金工具、地板瓷磚、廚衛(wèi)設(shè)備、家電設(shè)備以及室內(nèi)軟裝等，數(shù)量巨大，種類繁多，產(chǎn)品功能各異，價格區(qū)間廣，毛利分布不同，對應(yīng)的促銷機制也存在個性差異。全面預(yù)算中年度預(yù)算可以按大類設(shè)定，但具體的促銷業(yè)務(wù)預(yù)算需要按產(chǎn)品特點再進(jìn)一步細(xì)化，以滿足績效考核需要。

1.2 銷售存在周期規(guī)律

商超零售企業(yè)業(yè)績受節(jié)假日和促銷時段影響較大。預(yù)算要考慮國家放假安排，需建立促銷檔期預(yù)算考核機制，銷售有關(guān)的預(yù)算要分配到天，進(jìn)行不定期考核。

1.3 現(xiàn)金預(yù)算的重要性

建材類商超企業(yè)商品和家庭裝修有關(guān)，產(chǎn)品促銷和裝修工程進(jìn)度無法做到同步?？蛻魹橄硎墚a(chǎn)品促銷，會按照工程預(yù)算提前購買商品，需要時再到商超企業(yè)提取商品。因為大部分都是零售客戶，商超企業(yè)會提前全額收取貨款，實物發(fā)出再確認(rèn)銷售收入，因此現(xiàn)金的預(yù)算編制、日常監(jiān)督管理和考核機制比銷售收入更為重要。

1.4 業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)復(fù)雜

商超零售企業(yè)業(yè)務(wù)模式有傳統(tǒng)的零售、家庭裝修和團購渠道，有天貓、京東等各類與電子商務(wù)相關(guān)的新業(yè)務(wù)模式。企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，商務(wù)部需要管理供應(yīng)商和產(chǎn)品損益;營運部負(fù)責(zé)管理門店預(yù)收現(xiàn)金、銷售收入確認(rèn)及各項費用支出;供應(yīng)鏈要保證門店庫存滿足率及庫存水平;而家庭裝修業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理裝修訂單合同簽訂、施工進(jìn)度收入確認(rèn)等。全面預(yù)算需根據(jù)業(yè)務(wù)和部門特點進(jìn)行預(yù)算縱向和橫向分解，以滿足經(jīng)營管理和績效考核的設(shè)定。

2 商超企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 員工預(yù)算參與和重視度不足

財務(wù)部門作為預(yù)算編制的主體，會按照董事會或者管理層的決定，設(shè)定數(shù)學(xué)模型，以達(dá)到預(yù)算結(jié)果。業(yè)務(wù)管理層不直接參與預(yù)算的編制，預(yù)算方法和預(yù)算結(jié)果未提前溝通，就由上級領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)部門直接下達(dá)，會引起預(yù)算編制的結(jié)果與實際脫節(jié)，預(yù)算的效率和質(zhì)量得不到保證。如果涉及年度考核指標(biāo)的調(diào)整，且與往年考核存在差異，又缺乏專業(yè)指導(dǎo)，很容易造成員工不重視預(yù)算，甚至忽略預(yù)算。企業(yè)員工對預(yù)算管理的重視度不夠，預(yù)算管理指引作用削弱，預(yù)算的效果大打折扣，全面預(yù)算就不能有效實施。

2.2 預(yù)算的執(zhí)行力不足

企業(yè)決策層對于公司業(yè)務(wù)發(fā)展期望比較高，預(yù)算中要求高的銷售增長率，高的利潤率，但門店對于預(yù)測比較保守，這樣便影響了實際管理目標(biāo)的執(zhí)行，為預(yù)算發(fā)布及考核帶來困擾。

鑒于商超企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，預(yù)算需要按照職能部門進(jìn)行橫向分解，總部+門店模式要求指標(biāo)縱向細(xì)化，橫向縱向還會存在交集，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)分配和考核機制錯綜復(fù)雜。比如銷售指標(biāo)，品類部要按崗位逐級發(fā)布;營運部要按照區(qū)域、門店甚至渠道向下發(fā)布，而門店又可能涉及品類指標(biāo)。如此錯綜復(fù)雜的關(guān)系，公司如果沒有明確的工作指令，沒有提供有針對性和實操性的專業(yè)指導(dǎo)，加上信息溝通不暢，員工不清楚工作流程，工作重心和公司要求脫節(jié)，預(yù)算沒有得到很好的執(zhí)行，業(yè)績考核不合格，員工熱情會被消耗，就會失去工作積極性，導(dǎo)致離職率增加，公司持續(xù)經(jīng)營受到影響。

2.3 績效評價體系不完善

全面預(yù)算主要是為企業(yè)制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)提供指導(dǎo)，為設(shè)定獎懲機制提供依據(jù)。但是在企業(yè)設(shè)置績效評估指標(biāo)時，管理層會強制要求設(shè)定一些指標(biāo)作為年度考核的必選項目。一些部門的工作職能不適合用硬性指標(biāo)來考核，比如對財務(wù)、行政和人力資源等支持部門來說銷售完成率和存貨周轉(zhuǎn)率考核就是不可控指標(biāo)。如果績效考核由直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工日常表現(xiàn)進(jìn)行評估，受領(lǐng)導(dǎo)的工作閱歷和主觀印象影響較大，員工容易受到不公平的對待。很多企業(yè)會設(shè)定考核評分比率，決策層還會在最后審批時強行調(diào)低評分，導(dǎo)致員工獎金減少甚至取消獎金，使考核評價體系形同虛設(shè)。長此以往員工忽視績效考核，以至于全面預(yù)算失去了業(yè)績考核方面的意義。

3 促進(jìn)商超企業(yè)全面預(yù)算管理展開的有效對策

3.1 制定切實可行的預(yù)算指標(biāo)

在公司編制預(yù)算的過程中，要遵循“自上而下，自下而上”“分級編制、逐級匯總”的原則，在預(yù)算編制過程中需要反復(fù)交流與溝通，才能保證整體預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

（1）預(yù)算指標(biāo)要客觀。預(yù)算指標(biāo)不是根據(jù)上級的主觀意愿決定，而是結(jié)合公司實際情況充分論證后的預(yù)算結(jié)果。比如銷售業(yè)績增長率，大規(guī)模的店銷售額基數(shù)高，業(yè)績增長比較困難，設(shè)定的預(yù)算增長率應(yīng)該低些;小規(guī)模的店銷售額基數(shù)低，業(yè)績提升比較容易，預(yù)算增長率相對可以高些;大城市門店眾多，庫存不足其他門店可以調(diào)配，降低庫存比較容易，庫存下降率可以設(shè)高些;小城市單獨一家店，庫存需要自給自足，存貨滿足率要求很高，剛性的要求降低庫存會直接影響門店業(yè)績，庫存下降率就不能太高。

（2）預(yù)算分解要滿足考核需要。預(yù)算分解需要根據(jù)公司實際情況和績效考核結(jié)合在一起。在建材類零售企業(yè)，門店銷售收入作為預(yù)算的起點，預(yù)收現(xiàn)金和銷售確認(rèn)需要細(xì)化到天;向供應(yīng)商收取的費用、員工工資和日常費用支出預(yù)算到月;由于商超企業(yè)的“總部+門店”模式，預(yù)算最低一層為門店，預(yù)算需要按部門崗位進(jìn)行橫向分解和逐級匯總，以確保全面預(yù)算的指標(biāo)能夠順利滿足各級考核。對于財務(wù)、行政和人事等支持部門，可以設(shè)定非財務(wù)考核指標(biāo)，以客觀數(shù)據(jù)減少評估時的主觀影響。

3.2 信息化建設(shè)需配合預(yù)算考核

為滿足企業(yè)運營管理要求，對于建材類商超企業(yè)一定要加強信息化建設(shè)以滿足預(yù)算、管理和考核需求。商超企業(yè)的信息化系統(tǒng)需要從以下三方面著手建設(shè)：財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)及業(yè)務(wù)預(yù)算考核系統(tǒng)。

（1）財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)。財務(wù)專用的預(yù)算系統(tǒng)用于全面預(yù)算制定與分解。從預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整到核報表呈現(xiàn)，系統(tǒng)可以進(jìn)行靈活調(diào)整和擴展，能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)導(dǎo)入、自動計算和預(yù)算復(fù)雜邏輯的分解，做到與辦公軟件的無縫連接。

（2）數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。商超企業(yè)多為“總部+眾多門店”的經(jīng)營模式，數(shù)據(jù)歸集到總部，由共享中心進(jìn)行處理，向業(yè)務(wù)單位展示定制化報表，總部管理會計進(jìn)行分析加工向管理層呈現(xiàn)報表。因此對于商超企業(yè)需要加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)建設(shè)，完善各類銷售收入錄入平臺，推行切實可行的費用報銷、審批和支付系統(tǒng)。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)必須與ERP系統(tǒng)進(jìn)行對接，以保證錄入的數(shù)據(jù)、處理結(jié)果和呈現(xiàn)報表一致。

（3）業(yè)務(wù)預(yù)算考核系統(tǒng)。財務(wù)專用的預(yù)算系統(tǒng)從安全性和保密性出發(fā)，不能開放給所有員工。針對業(yè)務(wù)部門公司需要創(chuàng)建業(yè)務(wù)端信息系統(tǒng)，并確保系統(tǒng)邏輯和當(dāng)期預(yù)算考核規(guī)則一致。業(yè)績考核系統(tǒng)需要向全體員工開放并提供基本的預(yù)算考核報表，利用權(quán)限設(shè)置使各級員工都能訪問，信息系統(tǒng)必須做到實時更新，員工可即時查看，為員工總結(jié)經(jīng)驗及后續(xù)工作安排提供依據(jù)。

3.3 加強員工執(zhí)行力建設(shè)

（1）預(yù)算實施方案標(biāo)準(zhǔn)化。業(yè)務(wù)部門的任務(wù)就是執(zhí)行預(yù)算，管理者應(yīng)該對不同層級的業(yè)務(wù)單位提供方法指導(dǎo)。盡量提供簡單易懂并實用的SOP工作流程和考核流程。設(shè)置專業(yè)監(jiān)督機構(gòu)，對日常工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作及時糾正，如果SOP流程與實際工作不符，及時進(jìn)行修正。

（2）加強內(nèi)部指導(dǎo)和專業(yè)技能培訓(xùn)。在實際操作過程中，上級管理人員負(fù)責(zé)對管理對象進(jìn)行預(yù)算考核講解及相關(guān)工作技能指導(dǎo)，可安排專業(yè)的內(nèi)部或外部人員進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。公司需要對員工進(jìn)行公司戰(zhàn)略展望，職業(yè)規(guī)劃等勵志培訓(xùn)，更重要的是加強實務(wù)操作培訓(xùn)，傳授業(yè)績轉(zhuǎn)化的工具和方法。企業(yè)需設(shè)立專門的部門或人員負(fù)責(zé)安排各類培訓(xùn)，切實解決員工在工作中遇到的問題，提高員工業(yè)務(wù)能力及各項技能，確保員工的執(zhí)行力，保證預(yù)算順利實施。

（3）定期工作總結(jié)及經(jīng)驗分享。定期進(jìn)行預(yù)算業(yè)績分析，分享成功經(jīng)驗和檢討失敗教訓(xùn)。在商超企業(yè)，月度、季度和年度預(yù)算的傳統(tǒng)考核時段是必不可少的。然而部分項目按照月度、季度和年度考核，會降低考核實效性，影響全面預(yù)算的實施。比如促銷活動預(yù)算和考核機制，活動前需要有預(yù)算及審批機制，活動結(jié)束要及時進(jìn)行考核分析、檢討及獎懲。成功案例分享和失敗案例檢討為后續(xù)工作提供了借鑒，是最為直觀的案例培訓(xùn)。

3.4 績效考核目標(biāo)明確激勵有效

商超企業(yè)績效考核的設(shè)定要靈活并具有實操性。根據(jù)工作職責(zé)制定切實可行的績效考核指標(biāo)，避免強加不可控項目。加強預(yù)算管理和監(jiān)督，績效考核結(jié)果要客觀，避免人為因素干擾。激勵邏輯要簡潔易懂形象化，便于員工理解和執(zhí)行。在公司預(yù)算范圍內(nèi)，設(shè)定在市場上有競爭力，對員工有吸引力的激勵措施。激勵兌現(xiàn)要到位，不能因為公司原因造成的中途政策變化而影響員工收入，影響員工工作積極性。

4 結(jié)語

就商超企業(yè)而言，實施全面預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化的必經(jīng)之路。預(yù)算管理的合理性、可執(zhí)行性及考核有效性，反映了企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營管理水平。預(yù)算管理貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有助于幫助確定門店營銷策略，協(xié)調(diào)各部門工作職責(zé)的合理設(shè)置，最大限度地調(diào)配公司資源，從而對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

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