武愛波
摘要:全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要手段,是為數(shù)不多的、能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合在一起的管理控制方法之一。通過全面預(yù)算管理,更好地整合企業(yè)資源,平衡長短期目標,為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的支撐。本文主要通過分析當(dāng)前企業(yè)集團全面預(yù)算管理實踐中存在的問題,提出相應(yīng)的改進措施。
關(guān)鍵詞:集團;全面預(yù)算管理;問題;改進建議
所謂預(yù)算管理,是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向,通過對未來一定期間的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃,科學(xué)合理配置企業(yè)資源,對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析,對執(zhí)行結(jié)果進行評價與反饋,推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理活動。所謂全面預(yù)算管理,是指在預(yù)算管理上的“三全”,即“全員參與、全業(yè)務(wù)范圍覆蓋、全管理流程跟蹤”。大到一個國家、組織,小到每一個人,沒有明確的目標,就會因為失去行動方向而迷失。對于集團公司來講,全面預(yù)算管理的重要性不言而喻。
一、全面預(yù)算管理的重要意義
(一)全面預(yù)算管理使企業(yè)集團戰(zhàn)略目標清晰化、具體化
企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),必須有一個明晰的路線圖,而預(yù)算則是該路線圖上的重要結(jié)點和標志。通過預(yù)算明確每一個階段的具體目標,為企業(yè)集團各單位和員工指明奮斗的方向。
(二)全面預(yù)算管理將企業(yè)管理中的控制監(jiān)督環(huán)節(jié)前移,使管理更加有效
通常的預(yù)算管理側(cè)重事后的考核與評價,但始終滯后一步,有“亡羊補牢”之嫌。而全面預(yù)算管理則將企業(yè)的管理節(jié)點前移至事前和事中環(huán)節(jié),強化了管理的及時性,有效地提升了企業(yè)管理效率。
(三)全面預(yù)算管理將業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算有機地融合
全面預(yù)算管理的實施,讓業(yè)務(wù)與財務(wù)相輔相成、相互促進,有效地解決業(yè)務(wù)與財務(wù)互不相通、互不相融的矛盾,從而促進企業(yè)的發(fā)展。
二、當(dāng)前全面預(yù)算管理工作中存在的問題
(一)激勵考核機制不健全
激勵機制是企業(yè)前進的發(fā)動機,是企業(yè)各項業(yè)務(wù)發(fā)展的動力與源泉。激勵機制不到位是根本上的問題,很多企業(yè)沒有有效的激勵機制,或者沒有有效落實相關(guān)激勵制度,朝令夕改,讓員工沒有做好工作的動力。雖然制訂了詳盡的預(yù)算,但激勵機制不活,則人浮于事,企業(yè)怎么可能發(fā)展得好?
(二)參與度差,沒有全員參與的理念
不少企業(yè)的預(yù)算是權(quán)威式預(yù)算,即企業(yè)的高層直接確定戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的具體預(yù)算,其余人員只需要按既定的預(yù)算目標去執(zhí)行即可。但預(yù)算是一種預(yù)計,沒有對業(yè)務(wù)的充分了解,做不出高質(zhì)量的預(yù)算。
(三)對全面預(yù)算管理的重視度不夠
一是認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情。但預(yù)算包括三個方面的內(nèi)容,即業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算,沒有業(yè)務(wù)部門和其他相關(guān)部門的支持,單憑財務(wù)人員坐在辦公室拍腦袋怎能制訂出合理的、讓各方都認可的好預(yù)算?
二是機構(gòu)設(shè)置不健全。很多企業(yè)的預(yù)算就只交給財務(wù)部門在做,在機構(gòu)設(shè)置上,沒有在董事會下專設(shè)預(yù)算管理委員會,對預(yù)算的編制僅僅停留在財務(wù)預(yù)算層面,甚至僅僅只考慮如何控制成本費用。
(四)編制方法較為單一
雖然預(yù)算編制的方法很多,有固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法等多種方法,但多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制通常采用固定預(yù)算或增量預(yù)算法,圖簡單省事,缺乏對業(yè)務(wù)的仔細研究。
(五)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃嚴重脫節(jié)
一般來講,財務(wù)預(yù)算的編制通常由高層領(lǐng)導(dǎo)定下基調(diào),財務(wù)部門按領(lǐng)導(dǎo)定下的增長率來編制預(yù)算;而業(yè)務(wù)部門接到預(yù)算目標任務(wù)后表示壓力太大,完成不了,財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算之間缺乏溝通,易導(dǎo)致部門之間的矛盾。
(六)缺乏科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算標準
由于預(yù)算管理工作不到位,疏于對歷史數(shù)據(jù)的分析與提煉,很多單位沒有科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算標準。通常來講,企業(yè)的業(yè)務(wù)活動,特別是其中的成本費用支出,有一個相對穩(wěn)定的標準范圍,但一些企業(yè)沒有形成自己的業(yè)務(wù)預(yù)算標準數(shù)據(jù)庫,也不與同行業(yè)對標,從而導(dǎo)致成本費用的失控。
(七)重預(yù)算編制,輕執(zhí)行控制
不少企業(yè)做事虎頭蛇尾,在預(yù)算管理上表現(xiàn)尤為明顯。每年花很大力氣在預(yù)算編制上,預(yù)算編制完成就被束之高閣,預(yù)算編制與執(zhí)行兩張皮,與預(yù)算管理的初衷相去甚遠。
三、對當(dāng)前全面預(yù)算管理存在的問題的改進建議
(一)建立健全激勵機制
通過建立完善的激勵機制,充分發(fā)揮激勵機制的作用,如引水入渠一般,將員工的私欲引導(dǎo)到促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)這條道路上來。解決了激勵機制的問題,大家在做事情的時候就能明確地知道,自己做了多少業(yè)務(wù),大概就能拿到多少績效或獎金,就會千方百計地做好工作。
(二)明確責(zé)權(quán)利,落實全員參與
在預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核與評價等環(huán)節(jié)都要做到全員參與。全員參與需要高層領(lǐng)導(dǎo)在其中做好指導(dǎo)協(xié)調(diào)工作,協(xié)調(diào)各個部門,明確各自的責(zé)權(quán)利。
(三)建立健全預(yù)算機構(gòu)設(shè)置
健全的預(yù)算組織體現(xiàn)出企業(yè)對預(yù)算的重視。在董事會下單設(shè)預(yù)算管理委員會,通常由董事長或總經(jīng)理任預(yù)算管理委員會主任,委員會下設(shè)預(yù)算管理委員會辦公室,工作人員必須包含各業(yè)務(wù)部門的人員。
(四)選擇適合的預(yù)算編制方法與流程
在預(yù)算編制方法上,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇相應(yīng)的預(yù)算編制方法。固定預(yù)算法簡單方便,但其適用范圍有限,無法更好地滿足企業(yè)管理的要求。一般企業(yè)可以考慮結(jié)合增量預(yù)算、彈性預(yù)算與零基預(yù)算,比如平時用增量或彈性預(yù)算,但每間隔幾年運用一次零基預(yù)算,讓預(yù)算的編制更為科學(xué)合理。
在預(yù)算編制的流程上,建議可采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的方法,即先由總會計師或分管財務(wù)的副總召集各業(yè)務(wù)單位的相關(guān)人員,由各業(yè)務(wù)單位在對經(jīng)營情況進行預(yù)判的基礎(chǔ)上提出初步預(yù)算交預(yù)算管理委員會辦公室;預(yù)算管理委員會對各單位提交的預(yù)算初稿進行審核,與相關(guān)人員面談,提出修改意見與建議;各業(yè)務(wù)單位負責(zé)人根據(jù)修改意見對預(yù)算目標進行調(diào)整,與預(yù)算管理委員會達成一致;預(yù)算管理委員會下達確定的預(yù)算目標任務(wù)。
(五)注重業(yè)務(wù)預(yù)算的編制
業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的起點,財務(wù)預(yù)算只是業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果。企業(yè)應(yīng)重視業(yè)務(wù)預(yù)算的編制,通常應(yīng)以公司經(jīng)營預(yù)算目標為基礎(chǔ),在深入分析用戶需求痛點、市場競爭對手情況的基礎(chǔ)上預(yù)測市場份額,并以此為起點編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算,同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要,預(yù)測業(yè)務(wù)成本費用支出,形成完整的業(yè)務(wù)預(yù)算。
(六)加強預(yù)算分析,建立科學(xué)的業(yè)務(wù)預(yù)算標準體系
企業(yè)應(yīng)通過加強對預(yù)算執(zhí)行情況的分析,不斷積累歷史數(shù)據(jù),并與同行業(yè)先進企業(yè)對標,對同一類型業(yè)務(wù)的成本費用支出水平形成成本費用預(yù)算標準,在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算,不斷提高成本費用控制水平。
(七)重視對預(yù)算執(zhí)行的控制與監(jiān)督
一是通過逐月跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況,分析實際執(zhí)行與預(yù)算偏離的原因,形成月度分析報告,并通過召開月度經(jīng)營分析會等形式定期通報預(yù)算執(zhí)行情況,對收入、利潤等預(yù)算指標強調(diào)時序進度,即遵從“時間過半,任務(wù)過半”的原則要求,督促各單位嚴格執(zhí)行預(yù)算。
二是通過ERP等信息系統(tǒng)實時監(jiān)控預(yù)算,特別是在成本費用控制上,注重以信息技術(shù)控制為主,手工控制為輔。在系統(tǒng)中按項設(shè)置全年成本費用預(yù)算數(shù),并按月或按季設(shè)置預(yù)警值,超過閥值則系統(tǒng)直接拒絕受理。
四、結(jié)語
預(yù)算實質(zhì)上就是一種政治,是管理者與被管理者之間博弈的結(jié)果。全面預(yù)算管理是一種有效的管理控制手段,通過有效的溝通,促成各方在預(yù)算上達成一致;通過融合業(yè)務(wù)和財務(wù),做到業(yè)務(wù)和財務(wù)互相支持與促進,而不是彼此抵觸,更重要的是,需要通過有效的激勵制度充分調(diào)動和激發(fā)全員的工作積極性,以促成集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
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