中小企業(yè)ERP實施的建議與對策

王強

摘 要 隨著數(shù)字化、信息化技術(shù)的發(fā)展，ERP平臺建設(shè)的運用日益廣泛，伴隨中小企業(yè)業(yè)務規(guī)模不斷發(fā)展壯大，越來越多的中小企業(yè)已經(jīng)意識到信息化的重要性和迫切性。激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，若要提高管理能力，助力企業(yè)發(fā)展，ERP信息化建設(shè)必須盡早提上日程，但是受于資金成本、人才、實施經(jīng)驗等因素，中小企業(yè)ERP平臺建設(shè)卻是相對滯后，由于信息化支撐工具不足，能力提升缺少載體、難以形成知識體系沉淀，不能實現(xiàn)有效價值輸出。實施成功的ERP平臺能夠助力企業(yè)提高效率、降低成本、規(guī)范業(yè)務，但大多數(shù)中小企業(yè)初次實施ERP平臺缺乏經(jīng)驗，導致失敗或?qū)嵤┬Ч芳?。本文先對ERP管理系統(tǒng)做簡短概述，并對中小型企業(yè)ERP產(chǎn)品的選擇提出建議，分析中小企業(yè)實施ERP的目的、需求、特點以及中小型企業(yè)ERP實施中遇到的普遍問題給予參考對策， 案例以某生產(chǎn)型中小企業(yè)ERP項目為例，從案例背景、項目實施過程包括：項目需求、產(chǎn)品調(diào)研、項目組人員方案以及實施過程中的問題解決方案。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) ERP 問題與對策 案例分析

一、中小企業(yè)ERP管理系統(tǒng)概述

（一）ERP的概念

ERP-Enterprise Resources Planning企業(yè)資源計劃系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上以系統(tǒng)化的管理思想企業(yè)決策及員工提供決策運行手段的管理平臺。網(wǎng)絡(luò)時代的發(fā)展將改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的思維模式和企業(yè)商業(yè)模式，云計算、財務機器人等技術(shù)已經(jīng)開始替代傳統(tǒng)核算會計。但是，中小企業(yè)受制于成本、業(yè)務規(guī)模和人員的限制，無法自行開發(fā)或購買先進的平臺，選擇適合本企業(yè)并且能夠支撐未來5年左右的業(yè)務發(fā)展的ERP軟件最為實際。

（二）中小企業(yè)ERP實施的需求目的

1.借助ERP平臺整合資源提高各環(huán)節(jié)工作效率。部門企業(yè)使用的辦公系統(tǒng)過于零散、獨立，比如有財務軟件、供應鏈進銷存、報銷OA等，零散的辦公系統(tǒng)造成數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、不共享、維護難、重復工作等弊端，ERP平臺將各個模塊整合進一個平臺，不僅減輕重復工作量，更能利用系統(tǒng)中各維度關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)為業(yè)務、財務分析決策提供依據(jù)。

2.業(yè)、財、稅一體化。傳統(tǒng)財務處理流程效率低下、成本高，數(shù)據(jù)錯漏等情況嚴重，不能很好地形成準確的決策分析結(jié)果;分散式的財務管理模式，浪費大量的人力物力、效率低下;企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的財務風險管控手段，稅收及資金風險居高不下。

通過ERP系統(tǒng)，將財務、管理、業(yè)務統(tǒng)一管理，實現(xiàn)由業(yè)務驅(qū)動財務，財務做單由業(yè)務單據(jù)為依據(jù)的一套體系。實現(xiàn)智能財務、流程統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、業(yè)務處理自動化程度高。

3.資源重新配置，規(guī)范業(yè)務流程。ERP實施的過程也是企業(yè)對各環(huán)節(jié)業(yè)務的全面梳理，根據(jù)業(yè)務特點制定標準業(yè)務流程，合理配置資源，利用系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)做好風險防范、內(nèi)控工作。

（三）中小企業(yè)ERP實施的特點

1.成本因素，選擇適合的ERP平臺。第一，ERP系統(tǒng)能否整體上滿足公司當前及未來發(fā)展的需求。選系統(tǒng)當然是想讓其幫助公司去管理業(yè)務，滿足公司需求，但是一定要在一定程度上去適應ERP系統(tǒng)，公司的業(yè)務各種各樣，員工的想法千奇百怪，沒有能百分之百滿足所有要求的ERP系統(tǒng)。實施過程中根據(jù)信息化建設(shè)方案目標，分階段分模塊上線，一期實施必要的模塊，二期實施提升管理效率的模塊，根據(jù)業(yè)務需要后期不斷地完善ERP系統(tǒng)。第二，價格是否為公司所承受。根據(jù)公司的財力進行選型，要在公司承受范圍之內(nèi)的，而且要分析用ERP系統(tǒng)之后能夠幫公司提高哪些效率，節(jié)省哪些成本。

2.業(yè)務規(guī)模不大，實施周期短，相對容易。中小企業(yè)業(yè)務流程比較簡單，系統(tǒng)標準模塊功能基本可以滿足使用，實施ERP系統(tǒng)的標準功能模塊，一方面可以減少實施系統(tǒng)工作量，一方面可以避免初次使用ERP系統(tǒng)過于復雜，同時，標準功能往往適用于大多數(shù)企業(yè)。正因為標準功能模塊的上述特點，實施ERP系統(tǒng)的標準功能模塊可以降低實施難度，縮短實施時間，降低實施成本。

3.企業(yè)按需求進行實施部署。很多中小企業(yè)在實施ERP項目中過于追求系統(tǒng)的功能性，片面強調(diào)模塊的功能化，卻沒有明確與之管理、業(yè)務需求相匹配的功能性，造成使用中的不順暢和輸出數(shù)據(jù)的不滿意，明確業(yè)務的需求，通過全面的梳理提出問題帶到系統(tǒng)中去解決問題，是實施的重點環(huán)節(jié)，更有利于提高ERP系統(tǒng)運用的后的管理效率，有的放矢地解決現(xiàn)階段企業(yè)所要解決的問題。

二、中小型企業(yè)ERP實施的困難

（一）企業(yè)高層對EPR平臺的重視程度

大部分中小企業(yè)對ERP的認識程度不夠，如很多中小企業(yè)都把財務軟件、倉存系統(tǒng)一類的軟件認知為ERP系統(tǒng)，特別是管理層，有的企業(yè)管理者對于信息化建設(shè)不重視，認為沒必要花費大量時間金錢去做ERP系統(tǒng)，有的管理者則對實施過程預計的比較簡單，認為只需要內(nèi)部部分人員自行就可實施，導致失敗的案例。

（二）企業(yè)內(nèi)部缺乏信息化人才

ERP系統(tǒng)的實施是一項涉及管理和技術(shù)的龐大的系統(tǒng)工程，需要既懂公司業(yè)務又懂ERP技術(shù)的人才，但迫于成本考慮，大部分中小企業(yè)沒有專門的信息化部門，通常由財務部門主導。

（三）管理模式的變革

中小企業(yè)的親情化管理模式、隨機化管理模式、最終隨著業(yè)務拓展、規(guī)模的擴大都要向系統(tǒng)化管理模式過渡，在管理模式的變更中，很多企業(yè)很難打破原管理模式的束縛，對實際業(yè)務流程重組缺乏整體的認識，導致在運用ERP系統(tǒng)中只解決了某一部分的問題，忽略整理化，無法通過的標準化操作模塊，達到標準化分析處理流程，很難提高管理水平和整體素質(zhì)。

（四）企業(yè)文化的影響

大多數(shù)中小企業(yè)ERP實施并非開展全脫產(chǎn)的專項實施工作，項目組人員既要做原有的本職工作，同時又要按照計劃進度完成ERP項目的工作，這就陷入兩難困境，也是ERP項目所面臨的實際問題。

三、中小型企業(yè)ERP實施的建議

ERP能否順利實施關(guān)鍵在于企業(yè)的高、中層管理者，項目小組負責人應由企業(yè)高層領(lǐng)導擔任，要有足夠的權(quán)威和協(xié)調(diào)能力，便于協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門在EPR項目實施中的工作，由此體現(xiàn)出公司對于EPR項目的重視程度，項目經(jīng)理按照周計劃，實施進度向總經(jīng)理匯報。項目經(jīng)理由各部門經(jīng)理等中層管理人員組成，他們對企業(yè)的各環(huán)節(jié)業(yè)務運作最熟悉，對業(yè)務流程評判最有權(quán)威性，關(guān)鍵用戶由各模塊的操作人員組成。

為確保項目順利實施，首先要在組織上加以落實，即要成立項目實施小組。該小組主要由企業(yè)內(nèi)部的中高層管理人員，財務、業(yè)務部門骨干、IT技術(shù)人員以及軟件公司專業(yè)咨詢顧問組成，項目經(jīng)理要組織軟件顧問與內(nèi)部成員之間的項目工作，協(xié)調(diào)時間，并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的問題等。項目小組具體負責制定計劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，業(yè)務流程改造方案，資源的合理配置等，并培訓出一批關(guān)鍵用戶為今后的信息化發(fā)展儲備人才。

ERP系統(tǒng)上線后必定會帶來各環(huán)節(jié)的變革，使原來不規(guī)范、人為可操作的環(huán)節(jié)用系統(tǒng)加以管控，借助ERP系統(tǒng)規(guī)范各環(huán)節(jié)業(yè)務也是上線ERP系統(tǒng)的目的，但是一些員工會認為ERP系統(tǒng)上線后與原來的工作方式不同，認為并沒有減輕工作量，反而變得復雜，產(chǎn)生抵觸情緒，當ERP上線后某個環(huán)節(jié)或模塊因為操作流程更加規(guī)范化確實工作量相比之前會有所增加，公司應該加強培訓，引導操作人員樹立正確的意識。

公司應當正確引導項目組人員，由管理層起到帶頭作用，勇于擔當。并且明確各模塊負責人員的職責與考核辦法，各部門的參與和合作，通過建立項目職責和考核制度，將引導與強制相結(jié)合，調(diào)動積極性，使企業(yè)各層管理人員與業(yè)務部門人員積極參與ERP實施工作，并且堅持定期例會制度是一種有效方式。

四、某中小型生產(chǎn)企業(yè)ERP實施案例

（一）案例背景

某中小型生產(chǎn)銷售企業(yè)，是一家以新型植保農(nóng)化農(nóng)化產(chǎn)品（農(nóng)藥制劑、微肥等）研發(fā)、生產(chǎn)、營銷服務于一體的高新技術(shù)企業(yè)。總部設(shè)立在北京，生產(chǎn)工廠設(shè)立在江蘇，并且在全國各地有12家銷售子公司，且有進一步的戰(zhàn)略收購計劃，隨著組織架構(gòu)逐步擴大，組織間關(guān)聯(lián)交易日益復雜，人員組織架構(gòu)也隨著業(yè)務發(fā)展變化，因公司是多組織、多法人的集團化管理的公司，原各公司使用的單機版財務軟件已經(jīng)不能滿足公司業(yè)務的發(fā)展。

（二）案例實施過程

1.項目需求和產(chǎn)品調(diào)研?，F(xiàn)階段存在的問題主要體現(xiàn)在：第一，各分公司業(yè)務核算能力有限，在原始記錄、核算等方面都存在一定的缺陷，且數(shù)據(jù)分散，不能共享，不能統(tǒng)一管理，不能形成一個規(guī)則，導致經(jīng)營分析困難，影響整體降本增效;第二，集團與業(yè)務組織或法人間管控模式、資金、預算等業(yè)財一體化問題（并表、核算、成本、報表等）;第三，集中采購及采購價格的管理;第四，客戶及集團信用管理;第五，生產(chǎn)過程管理、生產(chǎn)排程及現(xiàn)場看板管理;第六，人力資源管理。

關(guān)鍵需求：第一，平臺化軟件，解決原來數(shù)據(jù)需要從各個獨立的賬套中分別去獲取、不能共享、合并的問題。第二，滿足會計準則、審計準則、內(nèi)控管理及監(jiān)管要求的信息化平臺;利用ERP系統(tǒng)規(guī)范公司業(yè)務。第三，財務供應鏈一體化，建立和完善主要業(yè)務的流程和財務核算規(guī)范（銷售業(yè)務與收入確認，采購業(yè)務與成本確認），實現(xiàn)業(yè)務流、信息流、資金流的三流統(tǒng)一，業(yè)務（訂單）、發(fā)票、往來、資金、庫存等業(yè)務鉤稽與數(shù)據(jù)追溯;第四，實現(xiàn)存貨、固定資產(chǎn)的財務核算及實物管理的一致性，保證財務與實物的一致性;第五，生產(chǎn)過程管控;合理歸集、結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品成本，做到成本費用的真實性、可控性和完整性;第六，實現(xiàn)工作流審批與提醒功能（含業(yè)務審批和費用報銷），提高業(yè)務處理的效率;第七，與業(yè)務系統(tǒng)集成，消除信息孤島和重復錄入，提高業(yè)務處理的準確性和工作效率。第八，實現(xiàn)自動生成業(yè)務、財務及經(jīng)營的報表與分析。

需求分析：利用信息化技術(shù)系統(tǒng)，協(xié)助企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，優(yōu)化其計劃和流程，集成企業(yè)整體供應鏈管理和狀態(tài)反映，集成生產(chǎn)與銷售、信息流的一體化，將多組織核算、內(nèi)部三方結(jié)算、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、CRM管理、預算管理、合并報表等管理作為業(yè)務整體性解決方案。

產(chǎn)品調(diào)研階段：公司根據(jù)目前市場上可選擇ERP平臺，結(jié)合公司實際需求進行對比選擇，經(jīng)過調(diào)研對比，國外ERP產(chǎn)品適用于：跨國公司、集團型公司、多組織縱向、橫向發(fā)展的公司，屬于ERP行業(yè)中的高端產(chǎn)品，外資企業(yè)、大型企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)首選產(chǎn)品，但不太適用于本企業(yè)，因為價格較高，后期維護費用高，需要配備專業(yè)的維護團隊。國內(nèi)ERP產(chǎn)品，經(jīng)調(diào)研，目前國內(nèi)高端ERP產(chǎn)品以新型ERP云平臺為主，相比傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品功能更加智能、更人性化，能夠快速提升企業(yè)數(shù)字化能力。適合快速發(fā)展中的企業(yè)，成本方面也低于國外ERP產(chǎn)品?；谄髽I(yè)規(guī)模、業(yè)務發(fā)展信息化需求及平臺的后續(xù)可擴展性、可承受的成本金額，企業(yè)最終選擇國內(nèi)某云平臺系統(tǒng)作為實施項目。

2.項目組成立和人員管理方案。項目負責人：集團總經(jīng)理;執(zhí)行組長：財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、供應鏈經(jīng)理;實施經(jīng)理：軟件公司實施顧問;系統(tǒng)管理員：負責ERP系統(tǒng)的維護，問題反饋與解決;集團檔案管理員：物料檔案、客戶檔案、供應商檔案、部門檔案、會計科目、費用、摘要等等基本檔案統(tǒng)一維護人員;關(guān)鍵用戶：各銷售公司財務負責人、部門負責人

3.項目各模塊實施階段。上線模塊：財務會計模塊、成本管理、供應鏈管理、生產(chǎn)計劃管理、客戶關(guān)系管理、預算管理、合并模塊，項目時間預計6個月。首先，公司和軟件公司召開了項目啟動大會，向員工介紹了本ERP項目的規(guī)劃、目的、方案，說明項目組成員及工作任務分工，公布項目管理辦法、考核制度。

軟件公司顧問和內(nèi)部成員了解企業(yè)情況及調(diào)研業(yè)務流程、管理重點，調(diào)研完成后內(nèi)部商定實施計劃、確定實施方案。軟件公司顧問編寫業(yè)務藍圖并進行系統(tǒng)原型測試，項目組審批通過最終的業(yè)務藍圖方案后進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理準備，各模塊初始化配置，系統(tǒng)流程測試，測試通過后在正式賬套中運行并對系統(tǒng)用戶培訓，最終項目驗收。

（三）案例經(jīng)驗總結(jié)

本信息化建設(shè)案例，集團內(nèi)各公司由單機版財務軟件升級為集團型云平臺ERP系統(tǒng)，公司管理人員深知公司的管理需求以及當時的瓶頸，經(jīng)過充分的調(diào)研選擇合適的ERP系統(tǒng)及軟件公司，由管理層和骨干員工組成項目小組，總經(jīng)理擔任項目負責人，各模塊負責人定期匯報實施進度，遇到問題馬上解決，嚴格按照計劃進度實施。公司同時發(fā)布了ERP項目獎懲制度，旨在調(diào)動員工的積極性，足以體現(xiàn)公司對于ERP項目的重視。

項目時間共計6個月，分為一期二期，一期目標將原單機版財務軟件切換為集團版云平臺ERP系統(tǒng)，并上線運行財務會計模塊、生產(chǎn)模塊、供應鏈模塊等，二期目標上線預算管理、移動報銷、移動銷售、生產(chǎn)質(zhì)量、合并報表等模塊，進一步提升系統(tǒng)管理能力。

ERP平臺的建設(shè)絕不是以短期（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）上線使用為目標，應當結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，做長遠的信息化規(guī)劃，信息化建設(shè)伴隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，幫助戰(zhàn)略目標落地。

五、結(jié)語

ERP系統(tǒng)的建設(shè)是一項系統(tǒng)的工程，涉及面廣，關(guān)系到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，這要求中小企業(yè)在ERP實施初期首先明確企業(yè)的最終的管理需求，是出具管理和業(yè)務決策所需的數(shù)據(jù)信息，提高決策的有效性性和科學性，同時提高業(yè)務處理的效率。而不是解決部分業(yè)務、財務流程，全面、有效、有延展性選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的ERP系統(tǒng)。在軟件的應用中立足經(jīng)營管理能力提升，逐步實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營管理，并在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下的運營戰(zhàn)略執(zhí)行及管理升級的迫切需求下，實現(xiàn)財務統(tǒng)籌的價值最大化、經(jīng)營過程的透明化、業(yè)務管理的規(guī)范和個性化是中小企業(yè)的訴求。

（作者單位為北京明德立達農(nóng)業(yè)科技有限公司）

參考文獻

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