探究集團公司財務(wù)內(nèi)部控制中的不足及優(yōu)化路徑

程建娣

摘 要 財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，也是衡量企業(yè)管理水平高低的重要標準，控制水平的高低對企業(yè)發(fā)展有較為直接的影響。若無法正視財務(wù)內(nèi)部控制的重要性則會造成經(jīng)濟損失，而隨著集團發(fā)展規(guī)模的不斷壯大，提高集團公司財務(wù)內(nèi)部控制能力已成為企業(yè)現(xiàn)階段的重要工作。本文就集團公司財務(wù)內(nèi)部控制中的不足加以分析，同時針對不足也提出了幾點優(yōu)化路徑，如強化資金管控能力、提升預(yù)算執(zhí)行能力、優(yōu)化風險控制系統(tǒng)等，希望以此來提高財務(wù)內(nèi)部控制水平，切合實際地提高集團公司經(jīng)營利潤，確保其在飛速發(fā)展的時代背景下快速發(fā)展。?

關(guān)鍵詞 集團公司 財務(wù)內(nèi)部控制 不足 優(yōu)化路徑

在我國經(jīng)濟發(fā)展中集團公司有著不可或缺的重要地位，其對社會與經(jīng)濟有著十分重要的促進作用。集團公司想要在日益復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下實現(xiàn)長久發(fā)展，應(yīng)當結(jié)合自身組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、總部與子公司的權(quán)責分配等實質(zhì)性問題進行深入研究，以降低經(jīng)營風險為前提，加大內(nèi)部控制管理力度，在實現(xiàn)公司制定目標的同時推動集團公司的長遠發(fā)展。

一、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制中的不足

（一）資金管控能力不強

在日益激烈的市場競爭下集團公司愈發(fā)重視資金的集中管理，期望以統(tǒng)籌應(yīng)用的方式提高資金使用率，但集團公司與子公司作為獨立法人，其在自身經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)用獨立運營管理體系，因過度分權(quán)使得財務(wù)管控制度無法很好執(zhí)行，無法實現(xiàn)集團公司利益最大化，嚴重阻礙集團各項經(jīng)濟活動的統(tǒng)籌安排，局限其長遠發(fā)展。另外，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，自身內(nèi)部現(xiàn)金流量也在發(fā)生變化，不斷增加的內(nèi)部公司使得其受法律法規(guī)限制在歸集資金時難以梳理內(nèi)部股權(quán)關(guān)系，而混亂的資金流向因沒有支持性文件而缺乏重要參考依據(jù)，加劇了集團公司稅務(wù)風險[1]。最后，在現(xiàn)代信息技術(shù)日新月異的今天，很多企業(yè)仍未能良好適應(yīng)信息管理系統(tǒng)所帶來的實用性，未能熟練掌握與內(nèi)部控制相關(guān)信息技術(shù)，這在一定程度上也影響了集團公司對資金的管控能力。

（二）預(yù)算執(zhí)行能力不足

集團公司在進行財務(wù)內(nèi)部控制管理過程中，往往缺乏一個有效的預(yù)算組織程序，這不僅不能夠為相關(guān)人員提供有力的數(shù)據(jù)支持，也會致使預(yù)算執(zhí)行流于形式，難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用。不少企業(yè)因忽視了對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核，過于重視費用的降低，而忽視預(yù)算執(zhí)行能力的提升，這也會造成不必要的財務(wù)資源浪費，同時也阻礙了財務(wù)內(nèi)部控制管理工作的有序落實，致使各項經(jīng)營活動不能夠穩(wěn)固運行，經(jīng)營目標無法實現(xiàn)。

（三）風險控制系統(tǒng)缺失

集團公司要發(fā)展，就要擴大經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍，同時內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生相應(yīng)的變化，在發(fā)生這些變化的過程中，必然要面對由此帶來的經(jīng)營風險、資金管控風險和投融資風險，特別是在日益激烈的競爭中集團公司需要應(yīng)對多元化發(fā)展的投資風險，而投資決策多以項目收益為衡量準則，所以我們應(yīng)當優(yōu)化風險控制系統(tǒng)來規(guī)避不必要的風險，這是提高財務(wù)內(nèi)部控制水平的有效手段，但現(xiàn)實狀況是，集團內(nèi)部往往缺少風險控制系統(tǒng)，即使設(shè)有相應(yīng)的風險控制系統(tǒng)，也未能發(fā)揮作用，一旦出現(xiàn)不當決策就會引發(fā)投資風險，增加現(xiàn)有債務(wù)風險，這無疑加大了集團財務(wù)的管控難度，也加大了財務(wù)管控風險。

（四）內(nèi)部審計監(jiān)督缺失

健全的內(nèi)部審計監(jiān)督機制對企業(yè)內(nèi)部審計工作起著非常重要的作用，然而，內(nèi)部審計監(jiān)督缺失是企業(yè)在實際內(nèi)部控制管理過程中普遍存在的問題，集團公司因缺乏完善的內(nèi)部審計與監(jiān)督機制，局限財務(wù)內(nèi)部控制工作的開展，無法提升現(xiàn)有財務(wù)管理水平[2]。這也是造成集團公司財務(wù)內(nèi)部控制水平不高的主要原因。

二、探究集團公司財務(wù)內(nèi)部控制中不足的優(yōu)化路徑

（一）強化資金管控能力

強化資金管控能力首先要將會計科目、財務(wù)報表、預(yù)算口徑等進行統(tǒng)一設(shè)定，加強統(tǒng)一管理，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高信息化、智能化水平，提升資金歸集效果，重視并創(chuàng)新管理方式，滿足集團企業(yè)的基礎(chǔ)需求，切合實際地推動財務(wù)內(nèi)部控制管理工作有序落實;其次，要完善現(xiàn)有財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制管理制度，實現(xiàn)集團對財務(wù)統(tǒng)一管控的落實，規(guī)范審批流程和審批權(quán)限，明確劃分工作范圍及職責，通過突出各項工作關(guān)鍵節(jié)點來實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向并行管理，提高集團公司檢查監(jiān)督效果，使得各項經(jīng)濟活動得到統(tǒng)籌安排，從而實現(xiàn)集團公司利益最大化;最后，強化資金管控能力還要求集團財務(wù)部門要對現(xiàn)有的財務(wù)資源進行整合和合理分配，充分利用制度、預(yù)算和評價等戰(zhàn)略管理控制手段，提高財務(wù)資源利用率，提高資金管理水平和實效性。

（二）提升預(yù)算執(zhí)行能力

要提升預(yù)算執(zhí)行能力，就要將預(yù)算目標依據(jù)集團公司整體戰(zhàn)略發(fā)展方向為導(dǎo)向，層層分解并落實到各個子公司。集團公司要實施統(tǒng)一規(guī)劃和控制，按照集團公司的發(fā)展目標來進行預(yù)算管理，確保各子公司預(yù)算目標的合理性，因為只有這樣才能夠提升預(yù)算執(zhí)行能力，促進集團公司的長遠發(fā)展。同時我們要實行全面預(yù)算管理制度來提高內(nèi)部控制水平，所謂“全面預(yù)算管理”就是要做到全面、全員，不斷調(diào)動各級人員的工作積極性，促使他們踴躍地參與到預(yù)算管理工作中，嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，及時分析其中偏差，找尋根源，管理者應(yīng)當重視預(yù)算工作，由預(yù)算管理委員會合理劃分小組工作，通過預(yù)算指標的細化為各項工作指明方向[3]。

（三）優(yōu)化風險控制系統(tǒng)

優(yōu)化風險控制系統(tǒng)要以統(tǒng)一規(guī)劃與預(yù)算形成資金管控共識，加強公司之間溝通，嚴格把控運營資金使用情況，以有序操作程序減少冗雜內(nèi)容，提高工作效率，降低風險。在實施管控時應(yīng)用信息化技術(shù)，要以集成化管理模式共享財務(wù)信息，定時上傳財務(wù)報告，為公司監(jiān)管資金運行情況提供有利條件。要深入分析現(xiàn)金流量與項目投資可行性，對資金平衡進行分析，加強對資金規(guī)模、投資收益等內(nèi)容進行績效考評工作，避免資金回收期長且風險大的投資項目，保證現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)的合理性。此外要建立一個短期的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，在發(fā)現(xiàn)風險的時候能夠及時發(fā)出預(yù)警信號，幫助管理者及時做好應(yīng)對措施，將不必要的經(jīng)濟損失降到最低。同時也要建立一個長期的財務(wù)預(yù)警制度，該制度的建立是為了后續(xù)經(jīng)營活動的有序進行，也要確保預(yù)警制度的科學(xué)合理性，這樣才能夠權(quán)衡舉債經(jīng)營的風險，為公司帶來可觀經(jīng)濟效益的同時，還可以推動財務(wù)內(nèi)部控制工作順利進行，能夠在競爭激烈的市場競爭中脫穎而出，且提高自身市場競爭力和綜合實力。

（四）健全內(nèi)部審計監(jiān)督

健全內(nèi)部審計監(jiān)督，首先要提高各級人員的內(nèi)部審計認識，從思想意識上、行動上積極做出轉(zhuǎn)變，特別是要提高管理層人員思想意識，讓其主動參與到財務(wù)內(nèi)部控制管理工作中，進一步為后續(xù)內(nèi)部控制管理工作打下良好基礎(chǔ)。同時，要確保內(nèi)部審計部門的獨立性，使其應(yīng)有的作用價值充分發(fā)揮出來。其次，集團公司還要不斷完善內(nèi)部控制制度，優(yōu)化、創(chuàng)新審計方式方法，這是推動集團公司財務(wù)內(nèi)部控制，朝著現(xiàn)代化快速發(fā)展的關(guān)鍵。在集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步滲透審查、監(jiān)督工作，通過對各級部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，把好內(nèi)部控制關(guān)口，以合理化建議優(yōu)化內(nèi)部控制工作，突出日常監(jiān)督重點，有的放矢地處理特殊情況，在關(guān)鍵崗位應(yīng)用新技術(shù)規(guī)避、預(yù)防重大風險。采取針對性專項監(jiān)督的方式應(yīng)對集團公司重大變化，應(yīng)用健全內(nèi)部審計監(jiān)督制度發(fā)揮內(nèi)部控制的實效性，以適應(yīng)新時期的社會需求，推動集團公司長遠發(fā)展。

三、結(jié)語

資金管控能力不強、預(yù)算執(zhí)行力不足等問題，都將拉低財務(wù)內(nèi)部控制水平，十分不利于自身可持續(xù)發(fā)展，更不能夠?qū)崿F(xiàn)提高經(jīng)濟利潤的目標。所以，集團公司要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，必須要強化資金管控能力并提升預(yù)算執(zhí)行能力，還要優(yōu)化風險控制系統(tǒng)和健全內(nèi)部審計監(jiān)督，如此一來，既能夠獲得最佳的財務(wù)內(nèi)部控制效果，也可以規(guī)避不必要的經(jīng)濟損失，為后續(xù)集團公司更為長遠的發(fā)展夯實基礎(chǔ)，同時也能夠推動整個社會的不斷優(yōu)化與升級。

（作者單位為安徽阜陽匯鑫置業(yè)有限公司）

參考文獻

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