集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的問題研究

王華

摘 要 隨著經(jīng)濟社會的深入發(fā)展，越來越多的集團企業(yè)不斷涌現(xiàn)，迅速擴張的規(guī)模導(dǎo)致財務(wù)管理難度和風(fēng)險日益提高，管理效率逐漸下降。針對于此，為促進集團企業(yè)良好發(fā)展，引入財務(wù)共享中心成為新形勢下的有利抓手，通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)打造標(biāo)準(zhǔn)化、效率化、精細化的現(xiàn)代管理模式，實現(xiàn)對集團成員的協(xié)同管理。本文從財務(wù)共享模式在集團企業(yè)財務(wù)管理中的必要性作為切入點，強調(diào)財務(wù)職能轉(zhuǎn)型對集團長期發(fā)展的重要意義和降本增效、防控風(fēng)險等現(xiàn)實效果。并對現(xiàn)階段集團企業(yè)的財務(wù)管理問題進行了詳細思考，圍繞多層級管理觀念的滯后、資源整合的復(fù)雜性、財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)型的難度、信息化系統(tǒng)整合和業(yè)財融合不足等問題進行分析和思考。并提出針對性的建議和步驟，即：以效果優(yōu)先為前提明確實施原則，通過組織機構(gòu)改革為主線推進職能轉(zhuǎn)型、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化頂層設(shè)計、信息化資源整合、財務(wù)工作績效管理和員工職業(yè)發(fā)展機制等。進而在夯實基礎(chǔ)的前提下將建設(shè)重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)層面，整合資源推進業(yè)財融合工作。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的有效構(gòu)建，實現(xiàn)了財務(wù)會計向管理會計的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，在提高財務(wù)工作附加值的同時，也有效地提升財務(wù)管理的綜合競爭力，為集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供助力。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享服務(wù)中心 集團企業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化

近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要載體，《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會〔2014〕27號）提出“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展。”隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，財務(wù)管控難度日趨加大，因此集團企業(yè)整合資源，推動財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建已成為時代趨勢。

一、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心作為近年蓬勃發(fā)展的新興財務(wù)管理模式，主要作用是將集團各企業(yè)財務(wù)管理中的重復(fù)性業(yè)務(wù)進行集中管理，通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程梳理和信息化系統(tǒng)的完善，將工作整合至統(tǒng)一的財務(wù)模塊中。其具備幾個基本特征：財務(wù)核算集中化、信息技術(shù)統(tǒng)一化、財務(wù)業(yè)務(wù)融合化。通過集中作業(yè)的模式釋放出更多人力資源，深入?yún)⑴c企業(yè)的經(jīng)營管理。

二、集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）促進集團企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型和職能轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)財務(wù)管理的延伸，其特征包括四個方面：服務(wù)性、技術(shù)性、專業(yè)性、和統(tǒng)一性。服務(wù)作為財務(wù)共享服務(wù)中心的第一職能，有別于傳統(tǒng)意義上的監(jiān)管職能，體現(xiàn)出了更積極的意義。首先是側(cè)重點上移，以集團業(yè)務(wù)發(fā)展為前提加速財務(wù)管理自身的改造升級，方法是集中各企業(yè)中的重復(fù)性業(yè)務(wù)，通過流程標(biāo)準(zhǔn)化梳理，統(tǒng)一至共同的服務(wù)單元中進行專業(yè)化、規(guī)?；幚恚柏攧?wù)流水線”作業(yè)將產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，使財務(wù)人員將更多的精力投入到高附加值的工作中，從而有效地提高財務(wù)管理的綜合競爭力。其次通過共享中心建設(shè)，將各層級中的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深層交互對接，構(gòu)建大數(shù)據(jù)處理平臺，實現(xiàn)業(yè)財融合，支撐集團企業(yè)戰(zhàn)略決策。

（二）提升管理效率、降低運營成本

集團企業(yè)過度分散的子機構(gòu)伴生了大量的財務(wù)部門，各財務(wù)部門的工作類型基本相似，由于財務(wù)崗位不能重疊，普遍出現(xiàn)工作量不飽和的情況，不僅使財務(wù)運營成本增加，財務(wù)信息報告效率和質(zhì)量難以提升。財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立可以將下屬成員單位的財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)進行集中處理，減少成員企業(yè)的財務(wù)人員配置，消除臃腫機構(gòu)，并根據(jù)財務(wù)人員專長和業(yè)務(wù)類型劃分，實現(xiàn)規(guī)模效益，降低運營成本。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心以數(shù)據(jù)信息為載體，傳遞速度和精確度提高，大幅降低傳統(tǒng)開支，并提升企業(yè)的運營效率。

（三）強化集團管控，降低風(fēng)險

傳統(tǒng)集團企業(yè)的財務(wù)資源主要集中在會計核算領(lǐng)域，而在財務(wù)管控和決策支持方面的投入明顯欠缺，嚴(yán)重影響集團企業(yè)財務(wù)管控的效率和效果。借助財務(wù)共享服務(wù)中心模式，可以強化財務(wù)管控核心，提高集團對下屬企業(yè)的管控力度。財務(wù)共享服務(wù)中心提供了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作程序和制度體系，使下屬企業(yè)更專注于業(yè)務(wù)拓展，避免各自之間出現(xiàn)制度偏差和內(nèi)部管理的漏洞。憑借業(yè)財共享的數(shù)據(jù)平臺實時提取有價值的信息，為管理鎖定目標(biāo)、糾正指標(biāo)偏離、發(fā)現(xiàn)管理薄弱環(huán)節(jié)、制定相關(guān)措施、實施集團管理戰(zhàn)略等提供了支撐。同時，各項內(nèi)控制度也被剛性嵌入信息平臺，隨時提供風(fēng)險預(yù)警，實現(xiàn)集團風(fēng)險管控的深層目標(biāo)。

三、集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（一）傳統(tǒng)觀念制約、資源整合難度大

集團企業(yè)在長期發(fā)展中積累了大量的管理經(jīng)驗，由于較長時期內(nèi)運轉(zhuǎn)良好，導(dǎo)致管理理念和思路根深蒂固。建立財務(wù)共享服務(wù)中心是組織機構(gòu)與管理模式的重大變革，涉及大量人財物的權(quán)利劃分和規(guī)則調(diào)整，對于以往的利益格局都是一種挑戰(zhàn)，因此推進過程中會遇到種種抵觸情緒。當(dāng)總部業(yè)務(wù)部門或下屬企業(yè)不斷質(zhì)疑時，高層決策者可能會出現(xiàn)猶豫不決的情況，思想的不統(tǒng)一導(dǎo)致無法形成合力，也會影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)進程。同時，集團企業(yè)歷經(jīng)多年打造出多業(yè)態(tài)、多資本形式的治理結(jié)構(gòu)，全資、控股、合資的下屬企業(yè)不斷涌現(xiàn)，跨區(qū)域經(jīng)營已成常態(tài)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性導(dǎo)致系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化難度加大。

（二）財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)型難度大，職業(yè)發(fā)展反向及考核不完善

集團下屬企業(yè)眾多，分散的財務(wù)部門僅承擔(dān)各自單位的核算和基礎(chǔ)管理。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將分散化的核算轉(zhuǎn)向集中化核算，流水線作業(yè)減少了核算型財務(wù)人員的需求量，解脫出的人員將轉(zhuǎn)型進入業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略型財務(wù)崗位，主要的工作轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、企業(yè)成本預(yù)算、績效管理，為企業(yè)戰(zhàn)略選擇提供管理支撐。但受到知識結(jié)構(gòu)、認知迭代速度的影響，財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，不能完全了解決策者的信息要求，對信息的掌握只局限于財務(wù)數(shù)據(jù)，意識轉(zhuǎn)變速度慢導(dǎo)致財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)型困難重重，無法實現(xiàn)人力資源的有效配置。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的許多工作重復(fù)性大，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，工作效果僅憑個人責(zé)任心，這也加大了財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績考核難度。在這樣氛圍中很難明確員工的上升通道，人員流動性較大，不利于企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造。

（三）財務(wù)信息質(zhì)量低，業(yè)財融合不足

集團下屬各企業(yè)的業(yè)態(tài)市場不同，因此各財務(wù)部門采用的管理制度和核算制度存在著較大差異。同時，受到各企業(yè)規(guī)模和精細化程度的限制，與集團總部進行財務(wù)對接時，所耗費的時間不同，因此財務(wù)管理的整體效率降低，進而導(dǎo)致集團在開展業(yè)務(wù)決策和制定發(fā)展戰(zhàn)略時受限;同時，由于無法及時掌握準(zhǔn)確的財務(wù)信息，導(dǎo)致集團總部對整個經(jīng)營發(fā)展情況無法進行分析判斷，影響了集團企業(yè)對市場的判斷以及后期戰(zhàn)略部署。

財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息無法實現(xiàn)互聯(lián)互通，使業(yè)務(wù)信息浮于表面，容易產(chǎn)生數(shù)據(jù)漏洞，而財務(wù)人員更多關(guān)注會計核算，無法真實準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)情況，但業(yè)務(wù)信息對于集團決策至關(guān)重要，有時不得不進行多口徑重復(fù)上報數(shù)據(jù)，不同出口的信息之間關(guān)聯(lián)性小，鉤稽不符的情況時常發(fā)生。業(yè)財銜接不夠緊密無法給集團戰(zhàn)略提供強有力的支撐，

（四）信息化支撐不足，未形成數(shù)據(jù)共享和聯(lián)動

經(jīng)過長期發(fā)展，集團各企業(yè)的信息系統(tǒng)過于分散且種類繁多，信息化深度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性存在較大差異，由于市場著眼點不同，各企業(yè)信息系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點也會存在明顯差異。對于建立財務(wù)共享服務(wù)中心來講，信息化系統(tǒng)主要涉及三個方面：前端的業(yè)務(wù)和運營管理系統(tǒng)，如ERP、BPM等，中端是財務(wù)的核心系統(tǒng)，如財務(wù)核算、資金管理、資產(chǎn)管理、影像電子檔案等;后端是銀企直聯(lián)、稅務(wù)系統(tǒng)等的外部系統(tǒng)。大數(shù)據(jù)背景下，數(shù)據(jù)規(guī)模不斷擴大且系統(tǒng)類型繁多，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)，特別是異構(gòu)系統(tǒng)的集成難度大，業(yè)務(wù)信息傳遞不及時，將導(dǎo)致財務(wù)系統(tǒng)的信息滯后。

四、集團企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）理念轉(zhuǎn)變和強有力的支持

推進財務(wù)共享服務(wù)中心的最重要因素是管理思維方式的變革，原有管理模式、組織架構(gòu)等將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，思維觀念也需同步轉(zhuǎn)變，這很大程度上取決于高級管理者和全體員工的決心和支持。集團大部分成員企業(yè)成立時間較長，屬地化管理已成為傳統(tǒng)觀念。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要將現(xiàn)行的組織架構(gòu)及流程權(quán)限等進行重組，集中下屬企業(yè)的財務(wù)核算權(quán)、資金管理權(quán)等，雖然財務(wù)數(shù)據(jù)更加透明，但難免觸犯到利益群體而產(chǎn)生抵觸情緒。但是我們必須面對現(xiàn)實，建立財務(wù)共享服務(wù)已然是時代趨勢，對于集團企業(yè)既是機遇也是挑戰(zhàn)，有效的管理變革和思維方式的轉(zhuǎn)變不可避免。因此為確保集團財務(wù)共享服務(wù)中心的順利推進，需要集團總部和成員企業(yè)的思想高度一致，一旦決定則絕不動搖，并給予強有力的資源調(diào)配，從而保證財務(wù)共享服務(wù)中心的順利推進。

（二）完善組織結(jié)構(gòu)和績效管理，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

提高企業(yè)集團財務(wù)管理水平，所能采取的第一個措施就是完善財務(wù)組織機構(gòu)，財務(wù)共享模式由現(xiàn)有財務(wù)管理部門升級而成，并直接隸屬于集團最高管理層，其工作職能應(yīng)從獨立核算轉(zhuǎn)為涵蓋集中核算、監(jiān)督與服務(wù)為一體的綜合性部門。首先，從成員企業(yè)抽調(diào)專業(yè)才人，組成一支既懂財務(wù)又掌握信息技術(shù)的專業(yè)人才隊伍，配合進行財務(wù)共享中心的頂層設(shè)計，對集團內(nèi)部的財務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)信息進行分析梳理，其次，根據(jù)業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)循環(huán)劃分為不同的業(yè)務(wù)群組，明確各崗位職責(zé)和編制，充分做好崗位變動的協(xié)調(diào)工作，分析每位財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和專長，做到人盡其才。最后，通過有效統(tǒng)計審核報銷、影像作業(yè)、資金收支、會計核算及稅務(wù)申報等各崗位的工作量與差錯率等作業(yè)指標(biāo)，做好環(huán)節(jié)監(jiān)控與責(zé)任評價，完善績效考評管理體系，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的可持續(xù)發(fā)展。

集團企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在提高業(yè)務(wù)處理效率的同時解放出較多的財務(wù)人員，促進由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，參與到高附加值的工作中。首先，需要重視對財務(wù)會計的專業(yè)化培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)思維，建立全局性、綜合性的思維模式，根據(jù)集團企業(yè)需要，運用專業(yè)財務(wù)知識隨時進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，為企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施提供有力支撐。其次，財務(wù)人員應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變身份，深入業(yè)務(wù)層面，對全流程環(huán)節(jié)進行預(yù)測、監(jiān)督和評價，為決策層提供財務(wù)信息以及非財務(wù)信息。

（三）頂層設(shè)計，流程優(yōu)化

對于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，目前較為常用的實踐模式是“先統(tǒng)一，再集中，后共享”，這種模式操作性較強，易于顯現(xiàn)效果。具體辦法是：

首先，對財務(wù)工作流程進行合理劃分，將標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)度較高且對外聯(lián)系較少的業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心中。標(biāo)準(zhǔn)化程度較低的業(yè)務(wù)流程暫保留于企業(yè)端，此舉可以保證財務(wù)流程統(tǒng)一工作的開展，同時也能一定程度上緩解集權(quán)管理與屬地化管理的矛盾。

其次，結(jié)合集團的特點完成對財務(wù)流程的初步設(shè)計，前期在設(shè)計內(nèi)容上主要包括會計核算、資金管理等。會計核算可以涵蓋總賬循環(huán)中的各類子循環(huán)業(yè)務(wù)，如：應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款以及固定資產(chǎn)等。隨著核算的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化實施，再以試點的方式推進集中報銷管理，展開網(wǎng)絡(luò)信息申報和影像傳輸系統(tǒng)的搭建，后期逐步推廣至集團全部企業(yè)。

最后，財務(wù)共享服務(wù)中心向業(yè)財融合方向推進，了解相關(guān)業(yè)務(wù)流程并進行有效分解，形成對應(yīng)的財務(wù)單元，在進行優(yōu)化的過程中需要對相關(guān)業(yè)務(wù)單元可能存在的風(fēng)險以及復(fù)雜程度進行考慮。設(shè)計過程中需要打破職能切割，建立企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)部門都能夠參與的高層管理會計專門機構(gòu)，搭建暢通的信息平臺，參與項目運營，組織問題討論，開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)等，逐漸提升企業(yè)管理會計職業(yè)能力水平。

財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是一個持續(xù)的過程，需要不斷實踐并改進。隨著分析的不斷深入，在現(xiàn)有體系下進行改造甚至重新設(shè)計，使財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程達到標(biāo)準(zhǔn)化，進而提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率。

（四）信息化助力管理質(zhì)量提升

集團各下屬企業(yè)多平臺、風(fēng)險控制點差異及異構(gòu)系統(tǒng)的問題諸多，財務(wù)共享服務(wù)中心搭建業(yè)財融合的信息化平臺需要一個相對復(fù)雜、長期的過程。我們嘗試通過幾方面入手：首先，著力推進以集團企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對會計核算科目體系、核算流程、報表模板、進行統(tǒng)一，圍繞總賬周邊功能模塊一并列入整合范圍，如往來、存貨、資產(chǎn)，實現(xiàn)集團企業(yè)基礎(chǔ)財務(wù)功能標(biāo)準(zhǔn)化。其次，啟動影像管理、報銷及銀企直聯(lián)的信息化平臺搭建，并以試點的方式啟動業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)信息化系統(tǒng)的對接，在推進的過程中應(yīng)嘗試引進新興的信息技術(shù)，盡可能以優(yōu)化的形式完成財務(wù)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，如此才能夠快速實現(xiàn)流程優(yōu)化的管理目標(biāo)。技術(shù)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需要來完成，應(yīng)以優(yōu)化財務(wù)信息數(shù)據(jù)的共享為目標(biāo)。盡量減少推翻重建的系統(tǒng)搭建模式，因為下屬企業(yè)的信息化系統(tǒng)已運行多年，并根據(jù)自身需求進行了大量完善，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，以對接的形式融合業(yè)務(wù)系統(tǒng)既保證了前期目標(biāo)實現(xiàn)，又為今后大規(guī)模擴展改造奠定了基礎(chǔ)。

推進財務(wù)共享服務(wù)中心時，合理確定共享的內(nèi)容范圍是信息安全的重點。一方面是信息安全技術(shù)的保障，如基于云計算的服務(wù)器中心端。另一方面是內(nèi)部管理的保障，如云端賬號權(quán)限。

（作者單位為賽迪工業(yè)和信息化研究院<集團>有限公司）

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