集團企業(yè)基于財務共享模式下的財務管理轉型

徐堅

關鍵詞：集團企業(yè) ?財務共享模式 ?財務管理轉型

一、現(xiàn)代財務轉型的驅動因素

財務共享服務本身是為了解決一些跨國企業(yè)集團決策效率低、信息傳遞慢、成本增速快等問題而形成的一種綜合性管理模式，在共享服務的理念下，將分散在各子公司的財務和基本業(yè)務集中到財務共享中心進行統(tǒng)一處理，實現(xiàn)低成本、高效率、規(guī)范化的財務管理，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經濟效益。隨著集團企業(yè)的業(yè)務領域不斷擴張，傳統(tǒng)的財務管理模式已經不再適用于企業(yè)管理的需要，它將財務管理職能與會計核算處理職能融合在了一起，不僅削弱了管理會計的作用，還形成了財務管理與投資決策環(huán)節(jié)之間的隔閡，使得企業(yè)的經營管理潛在著諸多風險;同時，在經濟全球化背景下，集團企業(yè)的經營風險隱患以及財務管理難度也隨之增大，要兼顧經濟效益、社會效益和生態(tài)效益，就必須要實現(xiàn)財務管理的全面性。最后，科學技術的發(fā)展造就了大數(shù)據(jù)時代的來臨，在云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等逐漸普及到各行各業(yè)中，對以信息共享為基礎的財務管理模式提供了有效的技術支持。

二、財務共享服務模式的重要作用

（一）實現(xiàn)業(yè)財一體化

對于集團企業(yè)來說，傳統(tǒng)的財務管理模式影響了企業(yè)的財務信息傳遞效率，也缺乏統(tǒng)一的財務核算規(guī)范制度，這使得企業(yè)無法保證會計信息的準確性，企業(yè)業(yè)務部門與財務部門之間存在著溝通壁壘。但財務共享服務模式應用以后，實際上是增加了財務管理與業(yè)務活動的緊密聯(lián)系性，集團企業(yè)可以在共享系統(tǒng)中制定統(tǒng)一的信息核算標準處理程序，將總公司與子公司的財務核算工作進行處理，重新定義財務人員的職能，加強對企業(yè)財務數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)督，部署有效的戰(zhàn)略規(guī)劃，為業(yè)務活動開展提出指導與支持。

（二）規(guī)范制度流程

在財務共享模式下，一方面可以細化財務管理流程，將財務管理的任務落實到每一個崗位上，并制定相應的業(yè)務處理考核辦法，要求相關人員要嚴格按照信息化處理辦法，貫徹落實財務管理規(guī)范流程，提升了企業(yè)財務管理控制力度;另一方面，財務共享中心設立的關鍵就在于財務流程的再造，在建立共享中心之前，集團各個下屬子公司的財務報賬、核算以及結算流程都是單獨進行的，流程的運行標準不同，各項操作的制度規(guī)范條例也不盡相同。因此，共享中心的構建需要對現(xiàn)有的財務流程進行改造，制定統(tǒng)一的流程標準，具體內容包括財務處理流程、業(yè)務處理流程、協(xié)調溝通程序等，通過對流程進行改造和優(yōu)化，以符合財務共享中心的流程管理要求。

（三）強化全面預算

全面預算管理貫徹于企業(yè)的各項業(yè)務環(huán)節(jié)中，例如：生產經營、成本投入、市場銷售等，通過對企業(yè)經營管理全過程的預算控制，從而提升資金的使用效益。在企業(yè)開展業(yè)務預算編制的過程中，相關管理人員往往在預算目標的指導下，結合外部市場環(huán)境變化以及企業(yè)以往的銷售情況，進一步預測產品的銷售預期情況，從而合理規(guī)劃當期的生產經營計劃，科學配置人力、物力和財力，最終制定具備前瞻性和可操作性的預算方案，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（四）財務共享服務實現(xiàn)的功能

在傳統(tǒng)的財務管理理念中，一些財務會計人員誤認為財務管理工作就是簡單的賬目核算、費用報銷、報表編制等，但對實際業(yè)務情況并不了解，這也是造成業(yè)務部門和財務部門之間存在溝通壁壘的主要原因。但財務共享模式是將成本管理、資金管理以及合同管理等內容統(tǒng)一納入共享管理模式下，實現(xiàn)財務自動化管理。例如：在費用報銷環(huán)節(jié)會涉及到原始票據(jù)驗證問題，企業(yè)只需要在信息系統(tǒng)中設置自動驗真和自動核賬的功能;在稅務處理環(huán)節(jié)，企業(yè)在系統(tǒng)中設置稅務自動申報交款功能和自動風險預警機制等，能夠有效防范稅務風險。

三、集團企業(yè)基于財務共享模式下的財務管理轉型之路

（一）集中處理財務管理工作

集團企業(yè)首先要結合自身的經營狀況，建立完善的會計核算制度和財務管理制度，要求集團各子公司要嚴格依照統(tǒng)一的管理制度來實行財務核算和資金支取。統(tǒng)一的管理制度應當包括：財務管理制度、會計核算制度、預算管理制度和資金審批制度等;其次，集團企業(yè)還要將財務集中管理與內部控制制度緊密結合，對下屬各子公司的運營資金進行統(tǒng)一管理和調度，并設定管理目標;最后，財務集中管理在企業(yè)內的順利開展還需要完善的組織結構保駕護航，因而，企業(yè)要從管理層至執(zhí)行層，打造層級分明、權責統(tǒng)一且信息對流的組織體系，為財務集中管理模式的應用和推廣創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎。

（二）優(yōu)化各項工作流程

企業(yè)首先要取消各部門之間對會計憑證編制和原始憑證保管等較為復雜的環(huán)節(jié)，采用建立記賬憑證的方法，利用信息技術直接生成電子會計憑證，再通過系統(tǒng)對接的功能實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的高效運轉;其次，企業(yè)要通過業(yè)務流程再造，取消財務報表編制的環(huán)節(jié)，以財務部門的需求為先，設計固定的信息模板，財務部門只需要對內部信息進行加工處理，就能自動輸入到固定模板中，形成電子報表;最后，作為財務管理轉型的主體，企業(yè)還必須要重視會計人員的轉型升級，要求企業(yè)財會人員企業(yè)財務要全面了解業(yè)務特征，包括業(yè)務風險節(jié)點、客戶需求、產品價值、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務開展流程、商業(yè)模式以及企業(yè)管理層的決策方式等，熟悉產品供應鏈各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務流程數(shù)據(jù)化管理，并為企業(yè)的投資決策提供信息支持。

（三）完善財務管理方法

在信息溝通平臺的應用下，不僅需要財務部門積極深入了解業(yè)務部門的經濟活動開展情況，還需要業(yè)務部門以預算管理為基礎，積極參與到財務管理工作中。在這一過程中，由各個子公司的財務管理人員將財務信息輸入進集團總部的財務共享中心中，共享中心通過對經濟往來賬目的核實，再反饋給基層單位。

（四）建立財務內控體系

財務共享服務中心的建立也是對財務內控流程的再造，即將傳統(tǒng)的人為控制轉化為系統(tǒng)控制，在這一管理模式下，集團企業(yè)可以在財務管理系統(tǒng)中植入流程審批，建立總公司與子公司之間的固化審簽流程，搭建由集團公司、財務共享中心以及項目部門“三道審批防線”，提升企業(yè)財務內控的執(zhí)行力。

四、結束語

綜上所述，將財務共享服務模式納入企業(yè)的財務管理中，能夠推進企業(yè)的轉型與發(fā)展。因此，集團企業(yè)要了解驅動財務轉型的內外部因素，發(fā)揮財務共享服務中心的作用，通過集中處理財務信息、優(yōu)化財務管理工作流程、改進財務管理方法等手段，提升財務管理的水平，從而促進企業(yè)長效發(fā)展。

參考文獻

[1]高彬.淺談集團企業(yè)基于財務共享模式下的財務管理轉型[J].中國商論， 2018.

[2]羅揚樺.基于財務共享模式的財務管理淺析[J].經貿實踐，2018.