華為股權(quán)激勵研究

吳培 胡慶十

[提要] 股權(quán)激勵作為一種激勵高管和員工最大限度為股東創(chuàng)造財富的工具，如何最大范圍發(fā)揮它的激勵作用一直是學術(shù)界研究的熱點。本文主要以華為為研究案例，通過人力資本理論、雙因素理論、激勵期望理論，分析華為股權(quán)激勵發(fā)展歷程，以期更加全面研究民營企業(yè)股權(quán)激勵效應(yīng)。

關(guān)鍵詞：華為;股權(quán)激勵;激勵效應(yīng)

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年4月11日

一、引言

現(xiàn)如今有關(guān)專家對股權(quán)激勵是否真實存在激勵作用做了廣泛的研究，通過大量研究已得出不少研究成果。剛開始學者研究合理的股權(quán)激勵是否能解決委托代理問題，倒逼高管放棄短期行為，守住和吸引人才，通過協(xié)同效應(yīng)進而提升公司業(yè)績;漸漸地學者將研究重心轉(zhuǎn)移到股權(quán)激勵是否能激勵高管提升風險承受能力，加大投資力度，提高研發(fā)能力。對此，學術(shù)界尚未有明確解釋。

國外股權(quán)激勵早期研究大致研究高管股權(quán)激勵，2000年以后學者研究重心轉(zhuǎn)移到員工股權(quán)激勵。在我國由于高管和員工股權(quán)激勵共同存在，往往把二者作為整體來研究。股權(quán)激勵使得高管可以通過股東身份參與公司管理決策，意味著和股東共同承擔風險和收益，二者的利益逐漸趨同化，間接地減少了代理成本。華為作為通訊行業(yè)的佼佼者，從成立之初注冊資本僅為2萬元，發(fā)展成為年收入超過7，212億元的國際化通訊制造商，其快速發(fā)展一定程度上得益于所實施的股權(quán)激勵。本文將從人力資本理論、雙因素理論、激勵期望理論主要探討華為2003年以后實施開展的股權(quán)激勵發(fā)展歷程，研究其實施的動因，為我國民營企業(yè)實施股權(quán)激勵計劃提供借鑒意義。

二、華為股權(quán)激勵歷程

（一）非典時期的股權(quán)激勵。剛經(jīng)歷經(jīng)濟泡沫危機，SRAS病毒席卷全球又使得華為深受打擊。在此期間華為與思科還發(fā)生產(chǎn)權(quán)糾紛，一些核心員工跳槽到對家。為了留住人才，尤其是特定人才，實施股權(quán)激勵計劃。主要內(nèi)容為：第一，配股數(shù)量增多;第二，規(guī)定兌換時間，三年內(nèi)不得兌換，否則配股無效;第三，認購股票提供優(yōu)惠，員工只需承擔認購股票金額的15%;第四，激勵對象發(fā)生傾斜，核心員工持股比例明顯高于普通員工，同時核心員工兌換比例不得超過總股本的1/10。因此，讓員工認識到只有與華為保持長久的雇傭關(guān)系，才有可能得到股權(quán)收益。

（二）金融危機的股權(quán)激勵。2008年以雷曼兄弟破產(chǎn)為標志的金融危機的爆發(fā)，各國經(jīng)濟陷入低谷。人們不再相信手中持有的股票，出現(xiàn)大量贖回現(xiàn)象，華為也不例外。為了留住老員工同時引進特定人才，公司開始實行飽和配股激勵計劃。飽和配股是指根據(jù)員工崗位級別設(shè)置配股上限，共設(shè)定了13級到23級，每一級設(shè) A、B、C三個層次，不同級別的基礎(chǔ)工資大約相差4，000～5，000元。實施配股價格為4.04元，配股規(guī)模較大，配股數(shù)額在 16 億左右。此次激勵計劃不僅穩(wěn)住公司內(nèi)部核心人員，還吸引了大量同行業(yè)人才，為今后的發(fā)展提供了保障。

（三）成熟的股權(quán)激勵。2013年，隨著國內(nèi)通信行業(yè)需求基本飽和，華為不斷加快開拓海外市場步伐，希望通過實施股權(quán)激勵計劃吸引國外高管;同時，隨著國內(nèi)股權(quán)激勵制度的不斷完善，虛擬受限股信貸遭到暫停，新員工無法購買股票，而老員工可以得到超額分紅，造成了老員工工作懈怠。為此，華為實行TUP計劃。TUP計劃是根據(jù)員工不同的崗位、績效配送相應(yīng)的股票期權(quán)。比如公司給予某員工TUP資格，不需要現(xiàn)金購買該期權(quán)，虛擬面值1元，周期一般為5年，具體分紅后計劃如表1所示。TUP計劃其實是將股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)，員工為了獲得股票的增值，會更加積極工作。（表1）

三、華為股權(quán)激勵動因分析

（一）緩解融資約束負面效應(yīng)。研究表明，企業(yè)在面臨融資約束較大阻礙時，傾向于通過股權(quán)激勵取代工資作為員工薪酬，來保證企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)。華為發(fā)展初期為了提高市場占有率，加大研發(fā)投資力度，需要諸多的資金投入。雖然政府出臺了相關(guān)文件來保護民營企業(yè)的發(fā)展，事實上未能落到實處。因此，華為在1990年第一次開展了員工持股計劃。它是企業(yè)員工通過自有資金認購股票從而獲得企業(yè)股權(quán)的實施模式。該模式實施沒有利息費用，也無需向投資者提供較高的回報率，解決了公司融資困難問題。另一方面實現(xiàn)了股票集中管理，公司定期向員工分紅，員工和所有者利益逐漸趨同化，留住了當時大部分的專家和核心員工。

（二）吸引和留住人才效應(yīng)，倒逼高管放棄投機行為。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對人才有極高需求，減少員工流動率是華為需要放在首位考慮的問題。從雙因素理論分析，一方面在激勵因素上，2001年實施的虛擬受限計劃，激勵對象向普通員工擴展，能夠有效抑制員工離職行為;另一方面在保健因素上，2008年實施的飽和配股計劃，同一級別的員工按照對部分的所作貢獻和承擔的風險來分配，意味著資歷尚淺的員工也可能分配較多股票，在一定程度上實現(xiàn)了配股公平。除了人力資本以外，產(chǎn)權(quán)性質(zhì)也會影響穩(wěn)住和吸引人才效果。一般來講，國企擁有的政治關(guān)聯(lián)使得比民企工作更加穩(wěn)定，因此民企留住和吸引特定人才的動機更加強烈，會更加主動實施股權(quán)激勵。此外，合理的股權(quán)激勵會倒逼高管減少投機行為。尤其是即將退休的高管，為了保持與業(yè)績相掛鉤的薪酬，會大幅度降低投資概率和減少研發(fā)支出，以維持較高的當期利潤;對于企業(yè)來說，投資支出和研發(fā)費用能夠在未來帶來較大收益，對將要退休的高管的股權(quán)激勵可以有效避免負外部性。

（三）約束高管和增加投資行為。傳統(tǒng)高管薪酬是由基本工資、績效和年終獎組成。這就意味著高管的工作熱情和獎金掛上鉤。一般來講，這會形成短期激勵，會約束高管尋租行為。從委托代理理論角度來看，一方面將代理人利益放在首位而犧牲委托人利益容易產(chǎn)生“道德風險”和“逆向選擇”問題;另一方面二者矛盾可能會導致投資不足和投資過度的現(xiàn)象。2013年實施的TUP 計劃的目的是為了企業(yè)的長期發(fā)展，實現(xiàn)對高管的長期激勵，推動企業(yè)海外業(yè)務(wù)的拓展，刺激高管提高投資效率。從高管激勵角度來看，技術(shù)創(chuàng)新投資對以華為為代表的信息行業(yè)至關(guān)重要。實施股權(quán)激勵，抑制高管投資不足和非效率投資行為，降低其對風險厭惡程度，從而也實現(xiàn)了管理層和股東之間平衡機制。

四、建議

（一）合理股權(quán)激勵提高研發(fā)支出和信息披露質(zhì)量。企業(yè)在發(fā)展的階段應(yīng)根據(jù)具體情況實施多元化的股權(quán)激勵，間接激勵企業(yè)的研發(fā)行為和信息披露的質(zhì)量。合理的股權(quán)激勵，首先，要考慮到激勵對象，華為創(chuàng)業(yè)初期，為了解決資金短缺和激發(fā)員工積極性，激勵對象為全體員工;當企業(yè)產(chǎn)業(yè)逐漸形成規(guī)?；顚ο髲钠栈蒉D(zhuǎn)為重點激勵。其次，需要確定股權(quán)激勵數(shù)量和激勵對象配股份額。為了實現(xiàn)股權(quán)激勵的公平分配，華為在實施飽和配股激勵計劃時，根據(jù)員工的崗位等級不同以及考核記錄，分配相應(yīng)比例的股票。研究發(fā)現(xiàn)研發(fā)投入大，技術(shù)型企業(yè)的競爭優(yōu)勢越強，為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐。隨著華為對高管實施的股權(quán)激勵比例越大，其研發(fā)力度越大，有效提高高管自主披露信息次數(shù)和信息披露質(zhì)量，減少信息不對稱，促進規(guī)范化運轉(zhuǎn)。

（二）實現(xiàn)考核制度規(guī)范化。實施股權(quán)激勵的一個重要前提就是建立公允、有效和規(guī)范化的考核體系。那么一方面需要將衡量員工工作關(guān)鍵指標量化，能夠反映員工的管理能力和工作效率;另一方面通過考核體系的建立提升企業(yè)的價值。華為有一套完整的考核體系，將績效考核與激勵數(shù)量相結(jié)合，根據(jù)考核績效的具體情況及時調(diào)整激勵計劃，從而保證股權(quán)激勵的有效實施。其針對高管和普通員工有兩套不同的績效考核體系，分為年度、季度和月度考核，考核級別也分為5類，每個級別考核標準也不同，層層遞進，體現(xiàn)績效考核的有效性。因此企業(yè)建立內(nèi)部考核體系時，應(yīng)建立有邏輯的客觀考核制度，比如將財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，實現(xiàn)考核指標量化，這樣才能實現(xiàn)對員工有效的激勵，員工積極性得到激發(fā)。

（三）完善約束股權(quán)激勵外部環(huán)境。我國股票市場尚處于轉(zhuǎn)型時期，在信息不對稱背景下，部分高管會傾向于利用權(quán)力影響股權(quán)激勵方案設(shè)計，增加其機會主義行為，為自己謀取福利。如果缺乏監(jiān)督和約束，那么可能會激勵效果不佳。約束機制主要有內(nèi)部制度和外部環(huán)境。內(nèi)部約束是指企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系約束管理層的行為。為了防止管理層可能將股權(quán)激勵作為套利工具，從而導致其短期行為，因此需要制定相關(guān)規(guī)章制度來約束管理層。外部監(jiān)督是指建立法律體系提高企業(yè)違約成本和法律風險。良好的制度環(huán)境是股權(quán)激勵方案設(shè)計的有力保障。同時，相關(guān)部門應(yīng)嚴格把關(guān)企業(yè)實施股權(quán)激勵的審批流程，提高審批標準，制定嚴格實施機制。股權(quán)激勵的實施效果與外部環(huán)境的有效性息息相關(guān)，以此減少股權(quán)激勵的負面效應(yīng)。

主要參考文獻：

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[2]宗文龍，王玉濤，魏紫.股權(quán)激勵能留住高管嗎？——基于中國證券市場的經(jīng)驗證據(jù)[J].會計研究，2013（9）.