新零售時代 傳統(tǒng)消費品牌轉(zhuǎn)型升級之路

周亞平

中國大陸的零售市場正在發(fā)生巨變，以阿里巴巴為代表的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，將新零售視為未來的戰(zhàn)略發(fā)展要點。這一股新零售浪潮正在推動「人、貨、場」等商業(yè)要素的重構(gòu)。

作為市場主要參與者的傳統(tǒng)消費品品牌製造企業(yè)，因而正面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)如何轉(zhuǎn)變觀念擁抱新零售，供應(yīng)鏈管理成為了傳統(tǒng)企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型的最重要挑戰(zhàn)之一。明確供應(yīng)鏈的重要作用，以及新零售時代的供應(yīng)鏈目標運營模式是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須思考和面對的問題。

企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客，企業(yè)要不斷創(chuàng)造並滿足消費者需求。對於線上線下的經(jīng)營者來講，需要用新零售的心態(tài)去重新佈局自己的商業(yè)形態(tài)，回歸商業(yè)本質(zhì)，了解消費者到底需要什麼產(chǎn)品和服務(wù)，精心提供「優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品」、「便捷的服務(wù)」、「極致的體驗」。

過去10多年的時間裏，中國人的消費生態(tài)被互聯(lián)網(wǎng)極大地改變了。從線下零售終端的角度來看，變化似乎並沒有那麼翻天覆地，無非是一二線城市的街頭多開了幾家品牌便利店，三四線城市也開起了大商超。從實際情況來看，線上消費的普及和滲透率大大提升，但線下零售終端的毛細血管作用仍然很難被取代。

線下零售終端中售賣的主要是食品飲料、煙酒和日用品等單價低、頻率高的快消品。據(jù)2017年度國家統(tǒng)計局公佈的消費數(shù)據(jù)，在居民消費支出構(gòu)成中，食品煙酒為最大支出項，占比為29%，這一部分消費支出在很大程度上由線下終端進行滿足。

這些店面往往服務(wù)於很小範圍內(nèi)的本地社區(qū)，走出家門幾步就到，相比於距離動輒2～3公里的超市和更遠的倉儲式會員店，這種零售終端的好處就在於方便快捷；儘管店內(nèi)商品種類比較少，價格也稍貴，但便捷特性讓它們也可以活得不錯。

據(jù)尼爾森的調(diào)研數(shù)據(jù)，目前中國大陸約有600多萬家零售小店分佈於全國各線城市，一二線城市的小店數(shù)量僅占9%，4線及以下城市級別小店數(shù)占比超過80%，服務(wù)於85%的人口，下沉市場中零售小店數(shù)量，以及對終端零售的需求很大。

為此，首先需要認清新零售時代的商業(yè)本質(zhì)是圍繞消費者為核心，服務(wù)好消費者。從傳統(tǒng)的產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾铝闶巯碌挠脩羲季S和數(shù)據(jù)思維，運營重新聚焦到終端（市場銷售的最後一環(huán)，直接同消費者產(chǎn)生交互的線上線下門店和服務(wù)支持端）的智能化、便捷化和趣味性。

新零售 就是更高效率的零售

小米創(chuàng)始人雷軍曾說過：「新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實現(xiàn)融合?！?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品的快速成長，就一直貫穿著「效率」一詞。

高效的供應(yīng)鏈把控能力是名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展至今最大的競爭優(yōu)勢之一，也是名創(chuàng)優(yōu)品商業(yè)模式的核心部分。名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈策略可以概括為：與供貨商聯(lián)合設(shè)計研發(fā)，買斷產(chǎn)品版權(quán)，再通過大規(guī)模集采降低採購價格。

首先，高效的供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)為OEM代工模式。名創(chuàng)優(yōu)品沒有自己的工廠，而是通過自主設(shè)計加代工的方式，聯(lián)合多家供應(yīng)商供貨。名創(chuàng)優(yōu)品總計推出了近5萬個產(chǎn)品類型，在龐大的產(chǎn)品體系下，採用代工方式的好處是：每家供應(yīng)商都可以只生產(chǎn)自己最擅長的產(chǎn)品，相比於自建工廠生產(chǎn)，出錯率更低，生產(chǎn)效率更高。

其次，高效的供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度方面。作為快時尚消費品牌，名創(chuàng)優(yōu)品每月能開發(fā)500至1000種新品，以保證消費者每次逛店都有「新發(fā)現(xiàn)」，一些季節(jié)性產(chǎn)品如涼席、風扇等會在當季來臨前上市。高效快速的上新考驗的是名創(chuàng)優(yōu)品的設(shè)計開發(fā)能力以及供貨商的生產(chǎn)能力。

為了保證供貨商的供貨速度，一方面名創(chuàng)優(yōu)品通過入股的形式控制供貨商；另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品採用現(xiàn)金結(jié)算的付款方式，對工廠來說，產(chǎn)出產(chǎn)品後可以快速回款，生產(chǎn)積極性很高。

最後，高效的供應(yīng)鏈能力體現(xiàn)在物流配送方面。名創(chuàng)優(yōu)品在中國大陸建立了7大倉儲中心，供貨商將貨品配送至倉儲中心後，名創(chuàng)優(yōu)品通過第三方物流公司直接將貨品配送至全國門店，由於沒有直銷分銷體系，名創(chuàng)優(yōu)品能夠?qū)崿F(xiàn)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為21天的快速周轉(zhuǎn)。

高效的門店運營能力。名創(chuàng)優(yōu)品採用投資直管店模式，投資商需繳納特許商標使用金（8萬元（人民幣，下同）/年）、貨品保證金（75萬元）、供貨調(diào)貨押金（100萬元左右）和裝修預(yù)付金，店鋪租金、人工、電費、工商及稅收等雜費由投資商自理，剩下的運營管理由名創(chuàng)優(yōu)品負責。

名創(chuàng)優(yōu)品通過自己的培訓學院將經(jīng)過培訓的店長派遣到各地門店負責門店的運營管理，此外，名創(chuàng)優(yōu)品開發(fā)了自己的運營系統(tǒng)，投資商可以即時關(guān)注門店的進貨、調(diào)貨、銷貨等數(shù)據(jù)。值得注意的是，名創(chuàng)優(yōu)品按天進行利潤分配，每天營業(yè)額的38%（食品為33%）作為投資商的收入，在第二天轉(zhuǎn)入投資商帳戶，投資商能夠每天看到自己的現(xiàn)金流入。

這種模式既避免了加盟模式下由於加盟商管理不善所帶來的經(jīng)營風險，又解決了直營所需的大規(guī)模資金問題。據(jù)官網(wǎng)顯示，名創(chuàng)優(yōu)品目前已經(jīng)入駐超過86個國家和地區(qū)，全球開店超過3600家。

管道價值與全產(chǎn)業(yè)鏈佈局

日本消費觀察家三浦展在《第四消費時代》中，將社會的消費分為四個時代，其中第三消費時代的特點是品牌化、個性化，追求「身份和歸屬」，第四消費時代回歸理性，講究性價比。

中泰證券分析師範勁松認為：「中國人口基數(shù)大，基尼係數(shù)偏高，因此中國的第三、第四消費時代將同時並存」。在居民消費中的體現(xiàn)，則是消費升級與消費分級同時存在。

一方面，消費者願意為品牌和品質(zhì)支付溢價，隨之而來的是高端消費的崛起；另一方面，消費者也更講求產(chǎn)品的性價比，光瓶酒的崛起就是很好的代表。

顧名思義，光瓶酒就是沒有任何包裝盒，能直接看到瓶子的酒。作為盒裝酒的對應(yīng)產(chǎn)品，光瓶酒一直以親民的價格受到廣大消費者的青睞。

光瓶酒的發(fā)展並非一帆風順。2001年5月，財政部發(fā)佈財稅〔2001〕84號文件，增加從量稅（依據(jù)商品的計量單位為標準徵收關(guān)稅，特點是不因商品價格的漲落而改變稅額），2002年起又取消了對白酒上市公司先征後返18%所得稅的優(yōu)惠政策。

至此，知名白酒企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型高價盒裝酒，發(fā)力中高端產(chǎn)品，與此同時，一部分企業(yè)也開始專注光瓶酒，老村長等品牌正是在這個階段開始崛起。

直至2012年，隨著八項規(guī)定的出臺，光瓶酒行業(yè)迎來機遇期。高端酒銷量遭遇斷崖式下跌，知名酒廠瞄準大眾消費，光瓶酒迎來快速發(fā)展期，江小白等新興小酒也正是在這個階段脫穎而出。

除了時代紅利之外，江小白的爆發(fā)也與其「內(nèi)功」有著密切的聯(lián)繫。其行銷方式一直為人津津樂道，不過在刷屏文案的背後，江小白的管道分銷和全產(chǎn)業(yè)鏈佈局也同樣值得關(guān)注。

江小白的前趨行銷戰(zhàn)略

江小白無疑是個行銷領(lǐng)域的經(jīng)典案例，尤其值得強調(diào)的是江小白行銷戰(zhàn)略的長期規(guī)劃性。

江小白一開始就認識到對於終端的覆蓋肯定不是短期的動作，因此成立之初的江小白僅定位於川渝市場，在行銷投入上也只是針對於單個城市，有效控制了行銷成本。

很多新興品牌的行銷戰(zhàn)略並未準確地適配品牌的發(fā)展階段，而是盲目的圖謀全國市場，行銷資源的滯後的人才梯隊的不完善都讓企業(yè)陷入尷尬的局面，最終草草收場。

當然，不可否認的是，江小白成功的大部分因素均是來源於創(chuàng)新，但合理的行銷配置也至關(guān)重要。

深度分銷：管道的魅力

白酒行業(yè)有句俗話，「東不入皖，西不入川」，主要是因為這兩個地方的白酒行業(yè)「高手如雲(yún)」，新入局者難有勝算，以A股上市的白酒企業(yè)為例，四川和安徽各有4家，而其他省份最多也只有2家。

江小白剛剛擠進市場的第一戰(zhàn)卻正是在四川成都。2012年，江小白選擇與雪花啤酒進行管道合作，彼時的雪花啤酒在成都的市占率超過75%，配送商超過200個。

借助於雪花啤酒的管道，以及啤酒與白酒的淡旺季互補，初出茅廬的江小白成功打響了第一槍，在成都得以站穩(wěn)腳跟，打出名氣。

隨後，江小白選擇的戰(zhàn)略是深度分銷，由總經(jīng)銷商直接鋪貨給餐飲終端，將餐飲管道作為突破口，完成大面積的管道覆蓋，同時輔以嚴格的管道政策，進而實現(xiàn)銷量的大幅提升。

產(chǎn)品的熱銷也幫助了江小白打造其品牌，正如麥肯錫所言，「絕對的銷量產(chǎn)生絕對的品牌」，江小白通過與雪花啤酒和餐飲管道等的合作，成功打開了市場，也打響了品牌。

「微商套路」拯救新品牌

受到疫情及春節(jié)假期的影響，中國大陸2020年1月份全國CPI（居民消費價格指數(shù)）同比上漲5.4%，這是CPI逾8年後首次「破5」。

「這次疫情雖然讓許多食品企業(yè)錯過了春節(jié)銷售高峰，但是卻促使了自熱食品意外爆發(fā)?！乖谝咔橛绊懼?，莫小仙的銷售驟增，線上線下麵臨全面脫銷。不僅是方便火鍋，方便米飯也迎來巨大增長。

突發(fā)的疫情是對新品牌產(chǎn)品力的考驗，更是對行銷、供應(yīng)鏈、管道等綜合能力的挑戰(zhàn)。而隨著消費者外出聚餐的減少，「懶人經(jīng)濟」及「一人食」消費的崛起，自熱方便食品，甚至整個方便食品行業(yè)都迎來發(fā)展機遇。

疫情期間，線下門店「緊閉」，各家零售品牌的導(dǎo)購們無法直面客戶銷售商品，急需借助數(shù)字化工具實現(xiàn)線上客戶的維護和運營，促進線上成交。

私域流量的話題近來在行銷圈內(nèi)成為共識，疫情期間，微盟旗下智慧零售解決方案為零售企業(yè)提供私域流量運營手段。在行業(yè)內(nèi)人士看來，私域流量對運營的能力要求更高，做私域流量的關(guān)鍵在於投入產(chǎn)出比，只有當預(yù)測客戶在生命週期內(nèi)帶來的利潤和傳播價值，值得你提前預(yù)支他的維護成本，這件事才成立。在疫情影響期間，品牌零售商們通過盤活私域流量，實現(xiàn)了微信端銷售額的增長。

新內(nèi)衣消費品牌「NEIWAI內(nèi)外」，在疫情期間，儘管嘉里中心的門店暫停營業(yè)，但線上社群運營每天如火如荼地進行?！溉控浧窛M500順豐包郵，直接店鋪72小時內(nèi)發(fā)貨」，「針對目前特殊時期額外申請秒殺活動，這是前所未有的，折扣力度非常大」，「超值秒殺款，買一贈一」……這些傳統(tǒng)零售門店的促銷手法用在了一個有著200人的「NEIWAI內(nèi)外嘉里中心福利秒殺群」裏。

結(jié)合疫情危機行銷，很多消費品牌像「NEIWAI內(nèi)外」一樣，聯(lián)合線上線下做足了聯(lián)合贈送和銷售活動，同時降低了企業(yè)的庫存壓力，和因疫情影響所帶來的銷售損失。

在這場轟轟烈烈的社群行銷中，服裝零售品牌的銷售期望最為迫切，「換季將至，正值服裝清庫存高峰，春季款賣不出去，就會造成庫存積壓?！固进B服飾旗下全品牌矩陣、13個大區(qū)針對疫情迅速開展組織動員，在此期間成立線上行銷團隊，利用微信線上會員專場、秒殺、社群行銷裂變、不同區(qū)域輪流直播等形式，保證了半數(shù)暫停營業(yè)門店有銷售，日均總零售額800萬+。

針對老客戶的促銷，一直以來是被視為維持客情關(guān)係、減少庫存的良策，但受疫情的影響，線下展銷會、內(nèi)購會、大型促銷活動都無法如期舉行，也導(dǎo)致促銷活動無法開展。在全國道路不通的情況下，近距離獲客，社群運營，喚醒老顧客，甚至是針對社區(qū)獲客，成為品牌商們的新思路。

傳統(tǒng)實體零售商利用微信社群和線上直播，緩解線下無活動的窘境，也將用戶的關(guān)注轉(zhuǎn)移到線上，開發(fā)線上新的銷售管道。

據(jù)歌莉婭的銷售導(dǎo)購介紹，在歌莉婭的每個門店都有VIP群，幾個導(dǎo)購分工，有搭配師、售後客服、管理員等多種職能，大家相互配合，有顧客曬單的時候，店長會帶頭發(fā)紅包活躍氣氛。同時導(dǎo)購們準備積分兌換小教程、熱門劇穿搭推薦等內(nèi)容，幫助大家找明星同款。

線下體驗、線上觸達、全管道覆蓋，是零售行業(yè)不可逆的運營趨勢，社群也必不可少，借助這些工具，許多品牌商既希望於能夠做到顧客真正的24小時消費顧問。

打通線上線下實現(xiàn)全網(wǎng)全管道全場景融合

在新零售時代中要如何突破，如何進行轉(zhuǎn)型升級，如何面對層出不窮的新概念、新技術(shù)、新模式，很多傳統(tǒng)企業(yè)變得越來越擔憂和焦慮。其實大可不必焦慮，我們必須始終記?。浩髽I(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客，企業(yè)要不斷創(chuàng)造並滿足消費者需求。對於線上線下的經(jīng)營者來講，需要用新零售的心態(tài)去重新佈局自己的商業(yè)形態(tài)，回歸商業(yè)本質(zhì)，了解消費者到底需要什麼產(chǎn)品和服務(wù)，精心提供「優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品」、「便捷的服務(wù)」、「極致的體驗」。

傳統(tǒng)企業(yè)在新零售時代的轉(zhuǎn)型升級絕不是紙上談兵，更重要的是從不斷實踐中來逐步跟進「新零售」的步伐。在消費升級和共享經(jīng)濟快速發(fā)展的趨勢下，不同行業(yè)的創(chuàng)新玩法都在不斷為傳統(tǒng)電商的新零售升級帶來新思路——線上線下流量進行充分融合互通；快速柔性的供應(yīng)鏈系統(tǒng)搭建。

互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的佈局，將打破傳統(tǒng)電商企業(yè)過去所面臨的空間、時間限制，最終帶來的將是資金周轉(zhuǎn)率、流量利用效率、產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率和售罄率，乃至企業(yè)整體運作效率的提高，以及更加優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗的推出等。相信未來在眾多企業(yè)的不斷努力下，一定能夠在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的佈局應(yīng)用下，快速實現(xiàn)線上線下全網(wǎng)全管道全場景的大融合，也相信傳統(tǒng)品牌企業(yè)一定能在新零售時代的趨勢中轉(zhuǎn)型成功，大放光彩。