通信工程項(xiàng)目管理的經(jīng)典模式分析

摘 要 通信工程項(xiàng)目的有序組織是項(xiàng)目管理順利進(jìn)行的前提和保證，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任是目前最有效的管理方式。本文分析了通信管理、跟蹤每一個(gè)項(xiàng)目組織形式的介紹和建議采取措施，加強(qiáng)項(xiàng)目管理指導(dǎo)通信工程項(xiàng)目管理模式。

關(guān)鍵詞 通信工程;項(xiàng)目管理;管理模式;項(xiàng)目經(jīng)理

引言

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，社會(huì)分工變得更加明確和專業(yè)。中國正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全面過渡的重要時(shí)期，需要引進(jìn)先進(jìn)的管理和科學(xué)方法，包括對(duì)工程項(xiàng)目的管理。我國通信建設(shè)的社會(huì)化、規(guī)范化和專業(yè)化，離不開工程項(xiàng)目管理的良好運(yùn)行。項(xiàng)目業(yè)主和投資者再也不可能成為相對(duì)完善的管理團(tuán)隊(duì)的唯一所有者，這不僅體現(xiàn)在人力資源方面，而且在財(cái)政和物質(zhì)資源。在這方面，設(shè)立了項(xiàng)目管理公司，以便為大型項(xiàng)目的所有者提供控制權(quán)。在傳播項(xiàng)目的管理和監(jiān)督方面，如何確定傳播項(xiàng)目管理的內(nèi)容、范圍、作用和地位，也成為監(jiān)督管理部門進(jìn)一步發(fā)展的重要問題。

1項(xiàng)目組/特別工作組項(xiàng)目管理模式

項(xiàng)目小組或工作組是在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（或項(xiàng)目經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行特定任務(wù)的臨時(shí)工作組。它將擁有完成項(xiàng)目所需技術(shù)的人員聚集在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中。典型的項(xiàng)目小組包括管理小組、產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用小組、專題工作組等（在通信工程領(lǐng)域開發(fā)環(huán)節(jié)相對(duì)較少）。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通常是項(xiàng)目的發(fā)起人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通常具有項(xiàng)目所需的知識(shí)、掌握或理解關(guān)鍵技術(shù)、基本技術(shù)，并具有一定的管理能力。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目總體規(guī)劃，分解項(xiàng)目目標(biāo);負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資;制定晉升計(jì)劃;確定項(xiàng)目的技術(shù)和質(zhì)量目標(biāo);它選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員時(shí)，其實(shí)現(xiàn)所需的能力已經(jīng)明確定義（即相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)定義）。除了合作精神和自愿參與的意愿外，項(xiàng)目小組成員還必須符合若干客觀標(biāo)準(zhǔn)，即技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、評(píng)估能力，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須確保工作組的各項(xiàng)活動(dòng)必須符合該項(xiàng)目的總體計(jì)劃，并同時(shí)確保所有成員都有設(shè)備和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)消除妨礙本項(xiàng)目正常運(yùn)作的一切保障措施。他還負(fù)責(zé)組織討論、解釋工作流程圖在項(xiàng)目進(jìn)行中的作用及相關(guān)操作說明等[1]。

2產(chǎn)品導(dǎo)向型項(xiàng)目管理模式

面向產(chǎn)品的項(xiàng)目管理模型是為特定產(chǎn)品或項(xiàng)目設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)。它的特點(diǎn)是產(chǎn)品/項(xiàng)目（或者說客戶需求）導(dǎo)向。面向產(chǎn)品的項(xiàng)目管理模型具有以下優(yōu)點(diǎn)：服務(wù)于特定產(chǎn)品的人員的工作領(lǐng)域相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品按行管理或者產(chǎn)品之間的沖突相對(duì)較小。管理人員不僅要把任務(wù)分配給他們的員工，還要檢查他們的工作成果。建立強(qiáng)有力的溝通也是很重要的。事實(shí)上，每個(gè)成員只需要向其上級(jí)報(bào)告。項(xiàng)目參與者直接為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人工作。而運(yùn)行效率低下的產(chǎn)品很容易被識(shí)別和消除。項(xiàng)目經(jīng)理能夠維持管理和更新項(xiàng)目所需的合作人員，可以預(yù)見到非常迅速的反應(yīng)行動(dòng)。該組織的員工對(duì)項(xiàng)目忠誠，可以使工作積極性更高。時(shí)間、成本和業(yè)務(wù)決策具有高度的靈活性。通過減少組織單元的大小，使接口管理變得更加容易。接口的管理由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人處理組織內(nèi)部和與其他項(xiàng)目之間的所有沖突。管理團(tuán)隊(duì)有更多的時(shí)間做出決定，但是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理模式也有以下缺點(diǎn)：在多產(chǎn)品企業(yè)中，由于活動(dòng)、設(shè)施和人員的重復(fù)和無法有效利用，維護(hù)組織的成本更高。在人們完成他們的工作之后，他們?cè)诤荛L一段時(shí)間內(nèi)仍然與這個(gè)項(xiàng)目有聯(lián)系。然而事實(shí)上，一旦項(xiàng)目放棄了一名員工，項(xiàng)目經(jīng)理幾乎很難再讓員工迅速回到項(xiàng)目中。項(xiàng)目結(jié)束后，工作人員沒有新的項(xiàng)目進(jìn)入，通常情況下許多管理團(tuán)隊(duì)將他們安置在儲(chǔ)備中心，以便選擇他們的下一個(gè)項(xiàng)目，特別是在項(xiàng)目接近完成時(shí)離開，以便找到一個(gè)有利于他們個(gè)人發(fā)展的職業(yè)。激勵(lì)員工成為一個(gè)問題：技術(shù)損失、缺乏強(qiáng)有力的技術(shù)交流職能小組，阻礙了企業(yè)承擔(dān)新項(xiàng)目能力的提高，嚴(yán)重影響了企業(yè)的競爭前景。技術(shù)不連續(xù)[2]。

3純矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理模式

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種混合的功能結(jié)構(gòu)。矩陣組織對(duì)應(yīng)于與垂直相關(guān)關(guān)系的水平和對(duì)角線網(wǎng)絡(luò)，而不是傳統(tǒng)的垂直功能關(guān)系。項(xiàng)目管理模型的基本原則是純粹的矩陣結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目執(zhí)行人員必須將所有的時(shí)間和精力投入到項(xiàng)目中，以確保一定程度的項(xiàng)目忠誠度。水平承諾和垂直承諾必須共存。有兩個(gè)垂直和水平的溝通渠道。本組織應(yīng)確保迅速和有效地解決沖突的方法。無論是在項(xiàng)目經(jīng)理之間，還是在項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理（根據(jù)專業(yè)領(lǐng)域設(shè)立的部門經(jīng)理）之間，都有明確的溝通渠道和自由溝通的機(jī)會(huì)。個(gè)別人員必須遵守統(tǒng)一的計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須愿意就資源的有效利用進(jìn)行談判和協(xié)商。水平線應(yīng)該能夠作為一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體運(yùn)行。項(xiàng)目管理模式的矩陣結(jié)構(gòu)，有以下優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有所有資源的最高控制權(quán)，包括資金、人員、設(shè)備項(xiàng)目，可自主確定其自己的資源，只要它們符合公司的政策和程序。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司為項(xiàng)目準(zhǔn)備的資源，但該計(jì)劃不得與其他項(xiàng)目相沖突。建立溝通渠道和集中的決策點(diǎn)，可以迅速應(yīng)對(duì)項(xiàng)目中任何性質(zhì)的變化、沖突，以適應(yīng)變化中的需求的項(xiàng)目（例如，在技術(shù)層面上，日程上、功能性的存在主要是為了支持項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，每個(gè)人都回到了原來的位置。因?yàn)槁毮芙M織往往會(huì)忽視他們的工作，讓項(xiàng)目組織代替他們工作。職能經(jīng)理可以按照他自己確定的優(yōu)先次序進(jìn)行項(xiàng)目的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這可能會(huì)使項(xiàng)目的發(fā)展不平衡。必須確保項(xiàng)目組織和職能組織之間的權(quán)力平衡。必須控制時(shí)間、成本和進(jìn)度之間的平衡。為了解決個(gè)別問題，雖然發(fā)現(xiàn)和制定解決措施是迅速的，但采取措施修正這些問題有可能是相當(dāng)緩慢的。與傳統(tǒng)的層級(jí)職能結(jié)構(gòu)相比，員工和經(jīng)理對(duì)角色的模糊性很敏感，由于需要定期向幾個(gè)不同管理人員報(bào)告，團(tuán)隊(duì)成員們會(huì)有可能無法明確自己的匯報(bào)鏈條。因此，純矩陣項(xiàng)目管理模型一般適用于復(fù)雜多變的大中型項(xiàng)目。

4結(jié)束語

通信工程項(xiàng)目的有序組織是項(xiàng)目管理順利進(jìn)行的前提和保證。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵，因此加強(qiáng)通信工程領(lǐng)域的項(xiàng)目管理措施對(duì)于明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任和提高其個(gè)人素質(zhì)至關(guān)重要。

參考文獻(xiàn)

[1] 王躍明，韓鵬.加強(qiáng)通信工程項(xiàng)目管理[J].通信管理與技術(shù)，2018 （4）：29-30.

[2] 李月.通信工程項(xiàng)目管理IPMT模式與傳統(tǒng)模式的對(duì)比研究[J].中國工程咨詢，2019（8）：21-24.

作者簡介

吳恒（1982-），重慶人;職稱：工程師，現(xiàn)就職單位：重慶海剛實(shí)業(yè)有限公司，研究方向：通信工程項(xiàng)目管理。