創(chuàng)造讓顧客買單的數(shù)字產(chǎn)品

珍妮·羅斯 辛西婭·比思 馬丁·莫克爾

如今，新技術(shù)應(yīng)用層出不窮，社交平臺、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生物特征識別、區(qū)塊鏈、云計算等先進手段的出現(xiàn)，使得企業(yè)可以用以前無法實現(xiàn)的方式來提供價值。精明的公司正在把數(shù)字化能力轉(zhuǎn)化為數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)：利用豐富的信息打造無縫的個性化顧客體驗，并包裝成解決方案。

成功的數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)正是誕生于技術(shù)手段與客戶需求、支付意愿的交匯點。然而，這樣的交匯點究竟在哪兒，很難摸清。要找準(zhǔn)這個點，企業(yè)需要反反復(fù)復(fù)地實驗，與顧客共創(chuàng)，組建跨職能研發(fā)團隊，探索過程中點點滴滴的發(fā)現(xiàn)，并在內(nèi)部分享。

我們調(diào)研了近200家公司，發(fā)現(xiàn)許多大型成熟企業(yè)的內(nèi)部機制并不支持?jǐn)?shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。從新想法到新的價值主張，需要不斷實驗，從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，有所舍棄，有所加強，重新配置，再全面推廣。而成熟企業(yè)的內(nèi)部流程往往限制了它們的這種能力。

不斷實驗豐田汽車北美公司推出了創(chuàng)新交易市場，讓員工可以在這個市場上分享彼此的想法，還可以競爭公司的資金和其他機會，把自己的想法推動下去。該公司的IT部門研發(fā)了一款“啟動器”應(yīng)用，通過這一平臺，任伺人都可以發(fā)布創(chuàng)新想法，并得到反饋意見（點贊或反對）。

在管理架構(gòu)上，擁有公司董事級別職位（和預(yù)算）的豐田iCouncil成員能夠幫助有想法的人開發(fā)商業(yè)計劃，撥付資金，并安排他們和公司IT人員組建工作小組，省卻復(fù)雜的審批流程。

與客戶共創(chuàng)在B2C環(huán)境下，與客戶共創(chuàng)通常意味著，企業(yè)需要先在線上推出一個可基本運行的版本，然后仔細(xì)研究眾多顧客對這一產(chǎn)品的反應(yīng);而在B2B環(huán)境下，企業(yè)可以考慮請一些個人客戶找出痛點，對解決方案的潛在價值進行評估。

飛利浦公司投入大量資源用于建立客戶共創(chuàng)工作坊。此類工作坊通常集中了醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方、支付方，以及來自一家醫(yī)院或患同一類疾病的患者，人數(shù)規(guī)模為12～40人，他們通常很難有機會溝通各自的需求。飛利浦推動的這些工作坊具有跨領(lǐng)域合作的特點，因此參與者可以做到不局限于某個利益相關(guān)方，而是能提出完善整個醫(yī)療系統(tǒng)的想法。

跨職能研發(fā)團隊一個新解決方案之所以能解決客戶所需，前提一定是客戶愿意有所改變，改變他們購買時的決策方式，顛覆已有的權(quán)力架構(gòu)，根據(jù)新數(shù)據(jù)開展行動。

客戶期待以何種方式參與互動，他們又如何思考自己的需求，圍繞這兩個問題存在諸多不確定性，因此在開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品的過程中，研發(fā)人員需要不斷發(fā)現(xiàn)新想法，并立刻與客戶一起測試其可行性。這部分工作要想提高效率，企業(yè)需要組建跨職能團隊，匯總來自產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品管理、銷售及客服方面專業(yè)人員對于客戶的各自認(rèn)識，預(yù)判客戶問題，通過合作形成的解決方案一定比單一部門提出的方案更有針對性。

在大型企業(yè)內(nèi)，學(xué)習(xí)并不是自然而然發(fā)生的。人們有了創(chuàng)意，自然希望其成功，當(dāng)中發(fā)生問題，他們也傾向于小修小補，而不是完全舍棄。然而，要想從實驗中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，就需要發(fā)現(xiàn)哪些想法不可行，然后把資源集中到更有可能成功的項目上。

許多數(shù)字化創(chuàng)新屬于“小賭注”，只有少數(shù)幾個小賭注可能演變成大項目，大多數(shù)都要被舍棄掉。數(shù)字化實驗就好像在賽馬中分階段下注，一開始的時候在所有參賽馬匹上下小注，隨著比賽推進，玩家可以在不同時候選擇馬匹增加賭注。等到賽事明朗，勝負(fù)已無懸念之時再下重注。學(xué)會積累并分享對客戶的洞察，能夠讓企業(yè)采取這樣的下注方式，押對顧客愿意買單的數(shù)字產(chǎn)品。