淺論內(nèi)部人控制與國(guó)有企業(yè)治理效能

杜怡珺

摘 要：國(guó)有企業(yè)在建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要防止“內(nèi)部人控制”，往往談“內(nèi)部人控制”色變。但是，筆者在研究“內(nèi)部人控制”時(shí)發(fā)現(xiàn)，“內(nèi)部人控制”并不必然降低公司治理效能。通過(guò)建立合理規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)等措施，可以有效減少因?yàn)椤皟?nèi)部人控制”帶來(lái)的弊端，發(fā)揮內(nèi)部控制的積極因素，提升國(guó)有企業(yè)治理效能。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部人控制;國(guó)有企業(yè);法人治理結(jié)構(gòu);治理效能

一、內(nèi)部人控制的概念和主要表現(xiàn)

內(nèi)部人控制是指現(xiàn)代企業(yè)中由于資本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，股東或出資人與經(jīng)營(yíng)者利益不完全一致、信息不對(duì)稱，導(dǎo)致出資人或股東很難對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為進(jìn)行有效監(jiān)督，使經(jīng)營(yíng)者得到公司的實(shí)際控制權(quán)，出現(xiàn)了所謂“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。由于權(quán)力過(guò)分集中在“內(nèi)部人”身上，“內(nèi)部人”的決策可能會(huì)不同程度的損害出資人或股東及其它利益相關(guān)方的權(quán)益。

在國(guó)有企業(yè)里，內(nèi)部人控制的主要表現(xiàn)是：⑴職務(wù)消費(fèi)。公款吃喝、公費(fèi)旅游以及不恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。⑵合謀消費(fèi)。不恰當(dāng)?shù)臐q工資、濫發(fā)福利津貼，侵占國(guó)家利益。⑶短期行為。不考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展，只顧眼前的業(yè)績(jī)、地位、收入，或忽視風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投機(jī)性投資，而不是價(jià)值投資、長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。⑷工作不盡心、不盡力，為貪圖一己私利不惜出賣企業(yè)利益，甚至造成企業(yè)債務(wù)嚴(yán)重增加，或形成企業(yè)的壞賬、呆賬。⑸不披露真實(shí)信息。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)報(bào)喜不報(bào)憂，或隨意對(duì)會(huì)計(jì)程序作修改，美其名曰“技術(shù)處理”，“少數(shù)人”操縱了企業(yè)的利益安全。⑹轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)。通過(guò)虛構(gòu)交易等方式轉(zhuǎn)移、侵占國(guó)有資產(chǎn)。⑺為謀取控制權(quán)，不顧及小股東的權(quán)益。

二、國(guó)有企業(yè)形成內(nèi)部人控制的原因

國(guó)有企業(yè)的改革的標(biāo)志是引入現(xiàn)代企業(yè)制度，隨著“新三會(huì)”逐漸代替“老三會(huì)”，國(guó)有企業(yè)的委托—代理關(guān)系逐步形成，權(quán)力逐漸下放的同時(shí)，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象也逐漸顯現(xiàn)。隨著混合所有制改革的不斷深入，所形成的“內(nèi)部人控制”已經(jīng)成為滋生腐敗的溫床和進(jìn)一步改革的阻力。對(duì)此，專家、學(xué)者已進(jìn)行了很多的研究，提出了很多觀點(diǎn)和方法，但是效果并不明顯。如果把國(guó)有企業(yè)“內(nèi)部人控制”問(wèn)題歸結(jié)到某一個(gè)單一因素，如委托問(wèn)題上，是有失公允的。實(shí)際上，國(guó)有企業(yè)“內(nèi)部人控制”問(wèn)題在一些表面現(xiàn)象遮擋下，還潛藏著深層次的原因。

1、所有者缺位。表面上看，產(chǎn)權(quán)和所有者是清晰、明確的，但是，實(shí)際上，在現(xiàn)代公司中，資產(chǎn)實(shí)際上是由企業(yè)的內(nèi)部成員代表股東進(jìn)行具體管理。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的股東通常是各級(jí)國(guó)資委、國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位，在監(jiān)管和控制資產(chǎn)時(shí)，因?yàn)榫τ邢?、信息掌握不全，往往缺乏有效的激?lì)和監(jiān)督，所以當(dāng)有機(jī)會(huì)將企業(yè)利益轉(zhuǎn)化為個(gè)人利益時(shí)，內(nèi)部人就能利用決策權(quán)和信息優(yōu)勢(shì)控制企業(yè)運(yùn)行。

2、控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的“重合”。當(dāng)前國(guó)有企業(yè)推行了“董、書(shū)、法”由一人擔(dān)任，原則上董事長(zhǎng)不兼任總經(jīng)理，但是，實(shí)際操作中，在大部分國(guó)有企業(yè)中，上級(jí)單位往往同時(shí)推薦、任命公司董事會(huì)大部分董事和經(jīng)理班子，這些人代表國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司。在企業(yè)監(jiān)督機(jī)制與約束機(jī)制建設(shè)滯后的條件下，國(guó)有企業(yè)董事和經(jīng)理作為企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者，往往是利益共同體，而他們實(shí)際上又具有出資人或股東相應(yīng)的權(quán)利。企業(yè)控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的重合意味著國(guó)有企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)，很難真正的實(shí)現(xiàn)“兩權(quán)分離”，這也為“內(nèi)部人控制”提供了土壤。

3、分配政策方面存在的問(wèn)題。雖然我國(guó)在分配制度上倡導(dǎo)“按勞分配”，并“把按勞分配與按要素分配結(jié)合起來(lái)”，但是，在操作層面實(shí)現(xiàn)還有困難。一方面，國(guó)有企業(yè)人員工資的固定比例多，獎(jiǎng)懲變動(dòng)部分比例低，且工資變動(dòng)部分往往也比較“固定”，這樣就導(dǎo)致人員整體工資比較“固定”，整體變動(dòng)很小。另一方面，國(guó)有企業(yè)的控制權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)班子集體領(lǐng)導(dǎo)來(lái)展現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員受到多少激勵(lì)不一定與個(gè)人努力或業(yè)績(jī)有很大的關(guān)系，大多數(shù)情況下，“獎(jiǎng)金”往往是對(duì)“權(quán)力或級(jí)別”的激勵(lì)。這樣的“激勵(lì)”，很難說(shuō)達(dá)到了激勵(lì)的目的。過(guò)多的行政干預(yù)打消了企業(yè)經(jīng)理干事創(chuàng)業(yè)的激情，也為“權(quán)力尋租”等腐敗行為滋生了土壤。

三、內(nèi)部人控制和公司治理效能的關(guān)系

在查閱文獻(xiàn)資料時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者認(rèn)為內(nèi)部人控制不利于企業(yè)管理，會(huì)降低經(jīng)營(yíng)效率。對(duì)此，筆者在查閱部分大中型上市公司數(shù)據(jù)時(shí)，產(chǎn)生了疑問(wèn)，于是選擇了28家國(guó)有控股上市公司進(jìn)行了研究。首先，確定績(jī)效指標(biāo)，包括資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率等。然后，通過(guò)包括內(nèi)部董事的人數(shù)占比、經(jīng)理層在董事會(huì)任職的比例、管理層持股的比例、高管前3名薪酬綜合變化等指標(biāo)來(lái)衡量?jī)?nèi)部人控制程度。最后確定實(shí)證模型，經(jīng)實(shí)證分析、樣本描述性統(tǒng)計(jì)后，得到的結(jié)果是：在國(guó)有控股企業(yè)中，公司治理效能和內(nèi)部人控制程度之間，大致呈現(xiàn)為倒U型的曲線關(guān)系。即：隨著內(nèi)部人控制程度增加，公司治理效能先提高;到達(dá)一定程度后，治理效能會(huì)降低。因此，將內(nèi)部人控制程度控制在合理范圍內(nèi)，才能提高公司的治理效能，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)健康發(fā)展。

四、內(nèi)部人控制問(wèn)題的解決措施

1、建立健全現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)

深化國(guó)企改革，逐步實(shí)現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。國(guó)有股東或出資方要減少行政干預(yù)，幫助企業(yè)內(nèi)部建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格執(zhí)行《公司法》，明確股東大會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，各司其職，提高運(yùn)行的規(guī)范化。

2、優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

對(duì)于不涉及國(guó)計(jì)民生的行業(yè)和領(lǐng)域，可以考慮改變國(guó)有股占據(jù)主體地位的局面，優(yōu)化公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)投資的公司出現(xiàn)問(wèn)題后，投資者可以積極行動(dòng)，整頓領(lǐng)導(dǎo)班子，從消極股東轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極股東。這樣既可以保證內(nèi)部人的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又能對(duì)所有權(quán)建立起約束網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮出內(nèi)部人控制的優(yōu)勢(shì)

3、完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

設(shè)立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理不允許兼任監(jiān)督部門的負(fù)責(zé)人，確保內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立運(yùn)行、相互制約。強(qiáng)化股東大會(huì)的職能發(fā)揮，按照《公司法》要求，賦予少數(shù)股東股東大會(huì)召集權(quán)，保護(hù)股東質(zhì)詢權(quán)、建議權(quán)等合法權(quán)益。突出董、監(jiān)事會(huì)對(duì)公司運(yùn)行的監(jiān)督職能發(fā)揮，必要時(shí)可引入獨(dú)立董事、外部監(jiān)事。發(fā)揮職代會(huì)民主監(jiān)督職能，通過(guò)職代會(huì)對(duì)公司的重大投資項(xiàng)目，以及資產(chǎn)重組、招投標(biāo)、費(fèi)用開(kāi)支等事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核獎(jiǎng)懲，制定完善的考核指標(biāo)體系，包括銷售收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況等。對(duì)于決策失誤，要嚴(yán)格進(jìn)行責(zé)任追究;對(duì)于有重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的企業(yè)中高層管理者，要嚴(yán)肅進(jìn)行執(zhí)紀(jì)問(wèn)責(zé)。

4、完善外部監(jiān)督機(jī)制

充分利用法律、行政、經(jīng)濟(jì)手段，健全外部監(jiān)督機(jī)制，要求監(jiān)察部門承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)，監(jiān)事會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)依法履職，定期向主管部門匯報(bào)公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。健全人才市場(chǎng)，改革干部人事制度，避免履行出資人義務(wù)的上級(jí)單位黨政領(lǐng)導(dǎo)直接任命負(fù)責(zé)人，要盡快建立市場(chǎng)化的人才選拔機(jī)制。

5、建立內(nèi)部人激勵(lì)機(jī)制

提高經(jīng)理人的激勵(lì)性工資，改善福利待遇。采用年薪制報(bào)酬體系，根據(jù)公司規(guī)模、效益等確定市場(chǎng)化、有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬方案;探索股權(quán)激勵(lì)，鼓勵(lì)經(jīng)理人長(zhǎng)期為公司服務(wù);通過(guò)職務(wù)消費(fèi)激勵(lì)措施，促使經(jīng)理人的隱性收入變得顯性化;兼顧物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)經(jīng)理人的成就感、自豪感。

五、結(jié)束語(yǔ)

結(jié)合以上分析，公司治理效能和內(nèi)部人控制程度之間，呈現(xiàn)為倒U 型的曲線關(guān)系。只有建立健全現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)、外部激勵(lì)約束機(jī)制，才能消除內(nèi)部人控制帶來(lái)的負(fù)面影響，發(fā)揮內(nèi)部人控制的積極因素，推動(dòng)公司治理效能的持續(xù)提升。

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（作者單位：中航鋰電（洛陽(yáng)）有限公司，河南 洛陽(yáng) 471003）