公立醫(yī)院薪酬制度改革背景下崗位設(shè)置管理實踐與研究

鄭高瑩

【摘要】當(dāng)前公立醫(yī)院推行以工資總額管理為核心的公立醫(yī)院薪酬制度改革，對醫(yī)院的崗位設(shè)置管理工作提出了新的要求。本文結(jié)合所在單位崗位設(shè)置管理的實踐經(jīng)驗，探討新的薪酬體制下崗位管理改革的著力點(diǎn)和主要措施。

【關(guān)鍵詞】工資總額管理;薪酬制;崗位設(shè)置

公立醫(yī)院崗位設(shè)置是指在上級部門核定的人員控制數(shù)范圍內(nèi)，根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對醫(yī)院各級各類崗位數(shù)量進(jìn)行的結(jié)構(gòu)劃分。根據(jù)現(xiàn)行的崗位設(shè)置政策文件規(guī)定，目前公立醫(yī)院崗位設(shè)置是將人員分為管理崗、專業(yè)技術(shù)崗和工勤崗三個類別，并按照醫(yī)院所屬的事業(yè)單位類別設(shè)定這三類人員的比例、崗級結(jié)構(gòu)，同時規(guī)定了崗級晉升的基本原則和條件。崗位設(shè)置管理制度是現(xiàn)代人力資源配置與管理的重要組成部分，它與醫(yī)院的薪酬體制存在著密切的相關(guān)性，也對醫(yī)院的人才管理起著重要的基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性作用。因此，結(jié)合薪酬制度改革背景對崗位設(shè)置管理進(jìn)行研究和思考具有重要的意義。

一、公立醫(yī)院薪酬制度改革的大背景

近年來，為建立健全體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的公立醫(yī)院薪酬體系，根據(jù)國務(wù)院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》，全國多?。ㄊ?、區(qū)）推行公立醫(yī)院工資總額管理辦法。工資總額管理辦法是指上級管理部門根據(jù)績效綜合評價，統(tǒng)籌考慮醫(yī)院收支狀況、人員結(jié)構(gòu)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制、醫(yī)療服務(wù)性收入增長、床位與人員配比以及院長年度績效考核等因素，核定公立醫(yī)院年度工資總額作為醫(yī)院在職人員工資總額支出的最高上限。該項改革打破了以往的按照醫(yī)院收支結(jié)余的一定比例劃定工資總額的較為粗放型的薪酬體制。在該項改革中，對于醫(yī)院內(nèi)部薪酬分配辦法，配套的改革指導(dǎo)意見明確了院長以外其他員工工資由基本工資和績效工資兩部分組成，績效工資按照醫(yī)院內(nèi)部績效分配辦法執(zhí)行，其核心突破在于以“崗位”為依托，實行編內(nèi)和編外人員同崗?fù)?。員工的薪酬不只與收支結(jié)余掛鉤，還根據(jù)各類別各科室崗位系數(shù)和醫(yī)院實際情況進(jìn)行績效工資崗位間分配，崗位系數(shù)由各醫(yī)院組建的崗位評價委員會，對各類各級別崗位從專業(yè)知識技能、學(xué)歷職稱、工作強(qiáng)度等各方面進(jìn)行崗位評價后制定，并要求要妥善處理好不同學(xué)科、不同崗位之間的收入分配關(guān)系，重點(diǎn)向臨床一線醫(yī)務(wù)人員特別是高層次人才、業(yè)務(wù)骨干、關(guān)鍵崗位傾斜。

二、工資總額管理背景下崗位設(shè)置改革的必要性

薪酬體系的這一重大變革對醫(yī)院的崗位設(shè)置提出了新的要求，原有崗位設(shè)置已不能完全適應(yīng)新形勢的需要，崗位設(shè)置改革勢在必行。由于歷史及現(xiàn)實等許多客觀因素，在實施過程中，醫(yī)院的崗位設(shè)置改革會面臨以下幾個方面的問題。

（一）人員身份問題。新的薪酬體系完全打破了傳統(tǒng)的人員身份的界限，對編內(nèi)編外人員實行統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時，進(jìn)一步突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度等因素，根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)，實行分類考核。這樣的考核方式要求醫(yī)院的崗位設(shè)置必須打破傳統(tǒng)的身份管理，實現(xiàn)向全面崗位管理的轉(zhuǎn)變，因此，做好崗位的分析成為崗位設(shè)置的首要問題。

（二）職稱結(jié)構(gòu)問題。傳統(tǒng)的崗位設(shè)置原則大多依據(jù)上級部門核定的結(jié)構(gòu)比例，單一的結(jié)構(gòu)比例對不同醫(yī)院、不同專業(yè)、不同科室勢必會造成一定的不平衡和不適宜。此外，因歷史發(fā)展等原因，當(dāng)前很多公立醫(yī)院職稱結(jié)構(gòu)比例問題越來越突出，特別是隨著醫(yī)學(xué)人才學(xué)歷的普遍提高，衛(wèi)生系列專業(yè)職稱整體結(jié)構(gòu)呈“梭子”型，高精尖人才缺乏，高級、中級稱崗位人員超編，初級崗位人員又相對緊缺，易造成人才的流失和醫(yī)院發(fā)展缺乏動力等問題。那么，如何結(jié)合醫(yī)院的人才梯隊、專科特點(diǎn)設(shè)置高、中、初級崗位之間以及不同等級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例，成為崗位設(shè)置工作的關(guān)鍵與難點(diǎn)。

（三）管理崗位人員的設(shè)置問題。工資總額管理辦法中對行政后勤人員的分配比例進(jìn)行了總額控制，以廈門為例，規(guī)定“行政后勤人員分配比例原則上不超過核定工資總額的10%”。在實際工作中，根據(jù)崗位設(shè)置的規(guī)定，許多行政后勤人員無專技職稱可聘任，只能界定為管理崗人員，且由于管理職務(wù)崗位有限，大部分管理崗科員只能停留在管理崗十級、九級，甚至至退休，職業(yè)晉級通道非常狹窄，加上工資總額的控制，待遇水平提升緩慢，職業(yè)發(fā)展空間受限，易造成醫(yī)院管理隊伍的不穩(wěn)定和管理水平的弱化。

（四）崗位設(shè)置條件問題。工資總額管理辦法不再單純以職工的職稱、工作量進(jìn)行薪酬的核定，而是綜合考慮職工的崗位職責(zé)及貢獻(xiàn)。同時作為現(xiàn)代醫(yī)院，醫(yī)、教、研水平的同步發(fā)展和提高也勢在必行。崗位設(shè)置是人力資源管理的重要杠桿，其設(shè)置條件的合理性和適宜性顯得尤為重要。如何有針對性、多維度地設(shè)置崗位聘任條件且切實發(fā)揮崗位設(shè)置的激勵作用，成為崗位設(shè)置的核心內(nèi)容。

（五）人力資本增值問題。人力資源管理的最終目標(biāo)就是促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)和成長。崗位設(shè)置體現(xiàn)著崗位人員需求及聘任工作之間的聯(lián)系，在人員工資總額有限的情況下，要使醫(yī)院在不降低員工待遇的同時保證自身在激烈的市場競爭中保持健康穩(wěn)定持久的發(fā)展優(yōu)勢，優(yōu)化人力資源開發(fā)利用、實現(xiàn)最大人員效能顯得更為迫切和必要。

（六）績效考核分配機(jī)制問題。以工資總額管理辦法為核心的薪酬體系對醫(yī)院的全面預(yù)算管理和成本管控提出了更高的要求，醫(yī)院的績效考核機(jī)制勢必要進(jìn)行全面調(diào)整。人員配置總量、崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)能力和患者滿意度等因素均被納入工資總額計算中的“院長績效考核系數(shù)”。因此，績效考核分配機(jī)制必須將崗位設(shè)置作為核心要素納入對員工分類考核的重點(diǎn)指標(biāo)。

三、崗位設(shè)置改革的實踐與分析

針對上述的問題，結(jié)合所在單位近年的崗位設(shè)置管理實踐，筆者對新薪酬體系下的崗位設(shè)置改革總結(jié)出如下幾個方面的建議：

（一）完善崗位分析及評估體系。新的薪酬體系不再以人員的身份作為崗位設(shè)置的單一依據(jù)，醫(yī)院必須完全打破傳統(tǒng)的以事業(yè)編制人員身份為基礎(chǔ)的設(shè)置原則，不再強(qiáng)化管理人員、專技人員、工勤人員的界限，而是轉(zhuǎn)向?qū)徫坏娜婀芾?，將設(shè)置的依據(jù)轉(zhuǎn)向?qū)︶t(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和學(xué)科規(guī)模的客觀需求上，從崗位性質(zhì)、職責(zé)任務(wù)等多方面對全院所有崗位進(jìn)行分類、分級、分析，制定完善的崗位說明書制度，明確崗位資格條件、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)權(quán)限，并建立與崗位說明書相匹配的崗位評估體系，全面定編、定員、定責(zé)，以此作為建立體現(xiàn)崗位績效分配制度的基礎(chǔ)，明確同崗?fù)辍徸冃阶儭?/p>

（二）科學(xué)設(shè)置崗位結(jié)構(gòu)比例和數(shù)量。崗位設(shè)置在遵循總量控制、按需規(guī)劃、動態(tài)調(diào)整的原則下，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院學(xué)科建設(shè)及人員梯隊實際，充分考慮學(xué)科之間、科室之間發(fā)展的不同現(xiàn)狀、工作量與發(fā)展規(guī)劃，在總量范疇內(nèi)制定彈性的結(jié)構(gòu)比例幅度，建立臨床、保健、醫(yī)技、藥、護(hù)理、非衛(wèi)技等不同專業(yè)梯隊的結(jié)構(gòu)比例，并對重點(diǎn)學(xué)科、優(yōu)勢學(xué)科、重點(diǎn)實驗室等醫(yī)院重點(diǎn)扶持的學(xué)科，在各等級崗位的比例上予以傾斜，兼顧公平與效率;同時為急需緊缺專業(yè)高、中級人才預(yù)備機(jī)動崗位，為人才的引進(jìn)和流動預(yù)留空間。

（三）拓寬管理崗職業(yè)發(fā)展通道。為拓寬管理人員發(fā)展空間，鼓勵行政后勤職能科室人員的工作積極性，根據(jù)醫(yī)院實際情況，在醫(yī)院進(jìn)行內(nèi)部崗位聘用時，可以上級文件規(guī)定和工資總額為基礎(chǔ)，在管理崗九級崗位自下而上設(shè)置科員三級崗、二級崗、一級崗，同時比照衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)系列，設(shè)置相應(yīng)崗級的年限、業(yè)績成果、綜合表現(xiàn)等任職條件，并規(guī)定受聘科員二級、一級崗的人員可享受除檔案工資以外的其他院內(nèi)相應(yīng)績效獎金待遇。如此，可以有效地激勵管理崗人員不斷提升自我管理水平，縮小管理崗與專技崗的待遇差距，保證管理崗人才與隊伍的穩(wěn)定。

（四）合理制定崗位聘任條件。醫(yī)、教、研的同步協(xié)調(diào)發(fā)展是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的生命線。在職稱結(jié)構(gòu)比例控制的情況下，合理擬定各崗位聘任條件、權(quán)衡醫(yī)教研三者之間的比重，對于激發(fā)職工的優(yōu)勢特長、推進(jìn)人才隊伍的培養(yǎng)可發(fā)揮良好的導(dǎo)向性作用。因此，醫(yī)院在制定崗位聘任條件時，應(yīng)充分考慮到每個等級對于人才數(shù)量、人才知識結(jié)構(gòu)、人才技能素質(zhì)方面的具體要求及醫(yī)院在醫(yī)、教、研等方面的目標(biāo)要求，對各個崗位等級提出適宜的聘任條件，盡可能將具體要求轉(zhuǎn)換成量化評分方案，設(shè)置每一等級的聘任入圍分?jǐn)?shù)線，綜合考量客觀評分與主觀評價，最終確定聘任名單。如此，既可以通過業(yè)績成果適當(dāng)拉開人員之間的差距，避免扎堆晉升帶來的聘任矛盾，較好地體現(xiàn)崗位聘任工作的公平、公正、公開;同時，又能通過推動各等級崗位人才的合理配置，體現(xiàn)學(xué)科發(fā)展及人才發(fā)展的個性化與差異化，進(jìn)而優(yōu)化醫(yī)院的學(xué)科結(jié)構(gòu)。

（五）著力提升人力資本的增值。以工資總額管理為核心的薪酬體制改革，要求醫(yī)院在有限的財力、物力和人力環(huán)境下，著力提升和開發(fā)人員配置及人力資本的效能。醫(yī)院應(yīng)通過崗位設(shè)置的優(yōu)化調(diào)整，明晰重點(diǎn)學(xué)科的人才需求、團(tuán)隊建設(shè)及研究任務(wù)等，將每一位員工安排至最合適的崗位，并通過崗位的描述為其未來發(fā)展構(gòu)筑明確的目標(biāo)及職業(yè)規(guī)劃，制定系統(tǒng)、科學(xué)的院科兩級培訓(xùn)計劃，使員工的個人價值不斷得到提升，對內(nèi)營造全院范圍內(nèi)良好的人才工作心態(tài)環(huán)境，對外加強(qiáng)人才的吸納能力，以此為醫(yī)院制定具體的學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略提供有力支持。

（六）動態(tài)完善收入分配機(jī)制。新的薪酬改革核心是突出崗位績效的激勵功能，也是確保醫(yī)院收入分配制度改革順利實施的保障。一方面，應(yīng)根據(jù)崗位工作量，科學(xué)核定人力資源配置總數(shù);另一方面，通過崗位設(shè)置管理，把基礎(chǔ)工資與崗位績效結(jié)合在一起，為績效考核和收入分配機(jī)制改革奠定基礎(chǔ)。為最大限度地激發(fā)員工的工作積極性和主動性，以人力資源配置方案和崗位設(shè)置方案核定的各科室人員編制數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)每月實際工作量核定當(dāng)月績效獎金額度，并按在崗制數(shù)范圍內(nèi)“增人不增資，減人不減資”原則核定月績效獎金，鼓勵多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，全面提高人力資源的使用效率。

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