我的人生為何“雇傭”我？

鄧中華

當(dāng)克萊頓·克里斯坦森教授，將他在哈佛商學(xué)院開設(shè)的“怎樣建立和保持企業(yè)的可持續(xù)成功”這門課上的理論擴(kuò)展到日常生活，探討一個(gè)人如何獲得可持續(xù)的成功和幸福時(shí)，許多習(xí)以為常的人生法則立即彰顯出了邏輯的力量。

這位已故的“創(chuàng)新理論大師”在《你要如何衡量你的人生》（How Will You Measure Your Life）一書所介紹的理論，“已經(jīng)被全球大大小小的許多組織嚴(yán)格檢驗(yàn)并使用過了”，因此，可以幫助人們在“管理自己”時(shí)作出正確的決定。

不得不說，“衡量”（measure）這個(gè)詞，會(huì)讓一些人，尤其是藝術(shù)家們反感，人生似乎有太多不可或難以衡量之處，混沌的層面、頓悟的境界、非連續(xù)的變化等等。然而，把不完美的衡量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成排斥衡量的借口也常常變成一種逃避和怠惰。

人生不能沒有可衡量的目標(biāo)

“沒有目標(biāo)，任何商業(yè)理論對于管理人員的價(jià)值都是非常有限的?！痹诒说谩さ卖斂丝磥?，19世紀(jì)的醫(yī)療實(shí)踐影響最大的創(chuàng)新，既不是麻醉劑，也不是防腐劑，而是溫度計(jì)。

毋庸置疑，對健康的衡量，溫度計(jì)很粗糙且遠(yuǎn)不完備，但“溫度計(jì)使母親能為兩歲的孩子量體溫，使人們能得知他們自己是否生病了，從而創(chuàng)建了現(xiàn)代醫(yī)學(xué)”。如果因?yàn)轶w溫計(jì)上的數(shù)據(jù)過于粗陋而拒絕這個(gè)衡量，那么，我們今天會(huì)處在一個(gè)什么樣的環(huán)境之中？在疫情肆虐的今天，它的作用更是無可替代。

確立人生目標(biāo)無疑“是一個(gè)過程”。真正重要的是要行走在這條路上，不能等待上帝遣人送信告訴我們目標(biāo)，我們必須精心地去構(gòu)想、選擇和管理。我們花多少時(shí)間，幾年甚至更長的時(shí)間，都應(yīng)該且值得。

一個(gè)有效的目標(biāo)常常包含三個(gè)部分：未來的畫像，也就是確立愿景，描述你想成為的人；認(rèn)同目標(biāo)，如果不能強(qiáng)烈認(rèn)同畫像，目標(biāo)就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；標(biāo)尺，用它來評價(jià)自己的行為，將個(gè)人的注意力、學(xué)習(xí)和行動(dòng)都聚焦在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上。

幸福工作的戰(zhàn)略，避開有形的成功陷阱

確認(rèn)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，離不開戰(zhàn)略，對企業(yè)對人都是如此。戰(zhàn)略旨在回答想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么以及如何實(shí)現(xiàn)它，核心是三個(gè)問題：決策的核心標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)平衡既有的規(guī)劃與涌現(xiàn)的機(jī)會(huì)、投入資源執(zhí)行戰(zhàn)略。

就人生的戰(zhàn)略目標(biāo)而言，克里斯坦森建議，要避免把重點(diǎn)放在職業(yè)成功的有形陷阱中，如更高的薪水、名頭更響的頭銜、面積更大的辦公室。這些有形的因素屬于赫茨伯格雙因素理論中的“保健因素”——不滿足會(huì)導(dǎo)致不滿，滿足卻無法帶來滿意，“超過一定的臨界點(diǎn)，改善基礎(chǔ)因素，都只是幸福的副產(chǎn)品，而不是產(chǎn)生幸福的原因”。

與之相反，一個(gè)人要把重點(diǎn)放在“激勵(lì)因素”上，即意義感、發(fā)展的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)新東西、得到認(rèn)可、成就感以及責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)?，同時(shí)也要避免因基礎(chǔ)因素未得滿足造成不滿。

同時(shí)，人們需要在戰(zhàn)略過程中平衡周密戰(zhàn)略與意外機(jī)遇。“幾乎所有戰(zhàn)略都是周密戰(zhàn)略和意外機(jī)遇相結(jié)合的產(chǎn)物，關(guān)鍵是要走出去，并行動(dòng)起來，一直到你明白將自己的聰明才智、興趣和重點(diǎn)放在哪里。當(dāng)你真正找到了適合自己的工作，就應(yīng)該立即將應(yīng)急戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為周密戰(zhàn)略?！?/p>

那么，在既有的規(guī)劃和偶然出現(xiàn)的機(jī)會(huì)面前，是心無旁騖，還是改弦更張呢？此時(shí)，人們需要檢驗(yàn)新機(jī)遇的一些關(guān)鍵假設(shè)，自問“哪些假設(shè)條件需要得到驗(yàn)證，才能說明這個(gè)戰(zhàn)略是有效的”。然后，我們要以最小的成本去驗(yàn)證這些假設(shè)。很多失敗的項(xiàng)目，往往是在一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵假設(shè)上犯了錯(cuò)。

不過需要注意一點(diǎn)，克里斯坦森建議道：“任何一個(gè)戰(zhàn)略，不論是企業(yè)戰(zhàn)略，還是個(gè)人生活的戰(zhàn)略，都是從數(shù)百次日常決定中產(chǎn)生的，它是關(guān)于如何安排時(shí)間、精力和金錢的決定，是關(guān)于如何分配人、財(cái)、物的決定?！焙芏嗳顺３o意之中把資源投在能立竿見影的活動(dòng)之中，也把自己“綁”在了這條軌道上。例如，一直做著不喜歡但能賺更多錢的工作，然后購買更大的房子、更好的車、更奢侈的出行來填補(bǔ)激勵(lì)因素缺乏帶來的痛苦，循環(huán)往復(fù)，在無意義和欠缺成就感的事務(wù)中虛耗一生。

開發(fā)高質(zhì)量的人際關(guān)系

成為一個(gè)好配偶、好父母、好朋友，在和諧的人際關(guān)系中獲得愛和歸屬、安全感、彼此信任時(shí)的默契與放松、知音相惜時(shí)的痛快，對于一個(gè)人的幸福而言，其功能不可替代。我們能從創(chuàng)新和管理的理論中獲得什么啟發(fā)呢？

阿瑪爾·畢海德的好錢壞錢理論認(rèn)為，在創(chuàng)新項(xiàng)目的早期，策略是否奏效尚未確知時(shí)，要以最小的資金找到一個(gè)可行策略，在發(fā)現(xiàn)它行得通且可以獲利后再積極擴(kuò)張，此為“好錢”；反之，試圖通過快速的大規(guī)模投資去找一個(gè)項(xiàng)目能一直賺錢的方法，這錢便是“壞錢”，因?yàn)椤霸谒凶詈竽軌虺晒Φ钠髽I(yè)當(dāng)中，有93%會(huì)因?yàn)樽畛醪呗孕胁煌ㄖ缓梅艞墶?。在一個(gè)只有7%成功率的事上不惜重金，與賭徒何異？

克里斯坦森建議道：“任何一個(gè)戰(zhàn)略，不論是企業(yè)戰(zhàn)略，還是個(gè)人生活的戰(zhàn)略，都是從數(shù)百次日常決定中產(chǎn)生的，它是關(guān)于如何安排時(shí)間、精力和金錢的決定， 是關(guān)于如何分配人、財(cái)、物的決定。”

對尋找增長的“第二曲線”，企業(yè)往往會(huì)延遲投資，當(dāng)核心業(yè)務(wù)停止增長時(shí)，才意識(shí)到必須尋找新的利潤引擎。此時(shí)，為了維持高增長，通常在新業(yè)務(wù)上出手闊綽，但是能否奏效尚不可知，這類大手筆投資通常都是“壞錢”。

人際關(guān)系的投資，與之類似。人們常常因?yàn)橄萑牍ぷ?、熱衷名利場的社交，疏遠(yuǎn)冷落親朋好友而不自知，待關(guān)系破裂或需要關(guān)懷之時(shí)，“相識(shí)滿天下，相知無一人”。此時(shí)越是“大手筆投資”，越是適得其反，因?yàn)槟鞘恰皦腻X”。

同時(shí)，欲打造卓越的產(chǎn)品，須問兩個(gè)問題。首先，“人們‘雇傭你的產(chǎn)品來完成什么任務(wù)？”其次，為完成這個(gè)任務(wù)，可選的工具或產(chǎn)品清單是什么？前者回答的是場景和真的需求，后者幫你找到真正的競品，明確競爭優(yōu)勢，找對開發(fā)和迭代的方向。

克里斯坦森建議我們也這樣思考自己：親朋好友“雇傭”我去完成什么任務(wù)？我具有哪些競爭優(yōu)勢？假設(shè)我是一個(gè)產(chǎn)品，親朋好友在完成什么任務(wù)時(shí)非“雇傭”我不可呢？

例如一位全職撫育子女的主婦會(huì)“雇傭”丈夫來完成什么任務(wù)呢？完成繁重的家務(wù)勞動(dòng)？假如丈夫是這樣一個(gè)產(chǎn)品，那么，相對于家政服務(wù)、家用電器來說，他的競爭優(yōu)勢是什么呢？如果沒有優(yōu)勢，那他不確定的加班時(shí)間就是劣勢。如果妻子的任務(wù)是在講了一天“媽媽語言”后找個(gè)成年人進(jìn)行“大人式交談”，那么丈夫無疑應(yīng)該是最佳人選，如果他“功能不足或性能有限”，那就應(yīng)該立即改進(jìn)、迭代、升級(jí)自己，直到“客戶”滿意為止。

組織文化與家風(fēng)建設(shè)

企業(yè)需要了解哪些能力在未來具有競爭優(yōu)勢，對人來說，也是如此。能力分三個(gè)層次：第一，資源，可利用的東西，可購買或銷售，可消耗或構(gòu)建；第二，流程，做事的方法；第三，價(jià)值取向，即行為的優(yōu)先順序和行為的動(dòng)機(jī)。

為了避免將子女培養(yǎng)成“巨嬰”，三者的重要性是逐級(jí)遞增的。在很多子女出現(xiàn)問題的案例中，父母常常在資源層供給過度，而在流程和價(jià)值取向的教育上供給不足：精英階層把它們“外包”給保姆、家庭教師或具有品牌的學(xué)校，普通家庭的父母則在“不要輸在起跑線上”的信念驅(qū)策下過多地投資于如何獲取資源的技能訓(xùn)練。

過多的資源投入無助于讓孩子建立自信、應(yīng)對挑戰(zhàn)、追問意義、獨(dú)立思考、獨(dú)立解決問題，更無助于去發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣和自我實(shí)現(xiàn)所在和擁有企業(yè)家精神，相反，它制造了狂妄、自負(fù)，善于攀比、要面子，非黑即白地思考問題，缺乏同理心和難以包容多樣性。

既然流程和價(jià)值取向的能力如此重要，該如何培養(yǎng)呢？為他們創(chuàng)造“經(jīng)驗(yàn)學(xué)校”。該理論認(rèn)為，一些人之所以出眾，并非天生如此，而是因?yàn)樗麄冊诔砷L的過程中鍛煉了能力。

錯(cuò)誤的行為源自錯(cuò)誤的認(rèn)知，邊際思維就是被破壞性創(chuàng)新者取而代之的在位企業(yè)的根源，也是一個(gè)人從一失足走向千古恨的緣起。

在企業(yè)實(shí)踐中，是看一個(gè)人的履歷，還是看他是否有與任務(wù)情境一致的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上是兩種非常不同的選人用人路線。一個(gè)500強(qiáng)公司的高管人員很可能不適合領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因?yàn)樗麤]有上過“經(jīng)驗(yàn)學(xué)?！薄?/p>

克里斯坦森自己創(chuàng)業(yè)時(shí)，在招聘一位運(yùn)營副總裁時(shí)就犯了錯(cuò)誤，基于履歷表遴選的候選人有成熟企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，但從未創(chuàng)辦和建設(shè)過工廠，只能基于已有的流程進(jìn)行管理，18個(gè)月后，他們不得不解雇這位副總裁。正如富二代們往往被送到適合于穩(wěn)定環(huán)境的貴族學(xué)校讀書，卻忽視了為之創(chuàng)造企業(yè)家精神的“經(jīng)驗(yàn)課堂”。

埃德加·沙因指出：文化，是人們朝著一個(gè)共同的目標(biāo)一起工作的方式，這種方式一直以來被大家沿用并且一直行之有效，以至于人們根本不會(huì)想到要以另一種方式去做事。孩子終會(huì)長大，遠(yuǎn)游他鄉(xiāng)，沒有父母的在場監(jiān)督、指導(dǎo)，他們能做出正確的選擇嗎？會(huì)做出辱沒門楣的勾當(dāng)嗎？因此，家風(fēng)的作用就分外突出。

人們要把打造家庭文化這件事提上日程，而最好在家庭成立時(shí)就有意識(shí)地塑造它、鞏固它，否則，“外來文化”就會(huì)滲透進(jìn)家庭；其次，制定家庭準(zhǔn)則，明確哪些因素是重要的、不重要的、禁止的并不足夠，還要嘗試用不同的方法，以讓家庭文化的“模因”（meme）得以生根發(fā)芽、茁壯成長，直到它成為自動(dòng)駕駛的引擎。

一般而言，父母要言行一致、以身作則，而不是心口不一，還要特別在意一點(diǎn)，就是要設(shè)想如果他們一直采取類似的錯(cuò)誤做法，后果會(huì)怎樣。

錯(cuò)誤的行為源自錯(cuò)誤的認(rèn)知

被奈飛顛覆的百視達(dá)到底犯了什么錯(cuò)，竟然會(huì)走到破產(chǎn)的地步呢？類似地，一個(gè)人為什么會(huì)走到一敗涂地的至暗時(shí)刻？致命的錯(cuò)誤極少數(shù)是一蹴而就的，往往是從一些微不足道的小錯(cuò)誤開始的。

錯(cuò)誤的行為源自錯(cuò)誤的認(rèn)知，邊際思維就是在位企業(yè)被破壞性創(chuàng)新者取而代之的根源，也是一個(gè)人從一失足走向千古恨的緣起。

在違背自己堅(jiān)持的原則時(shí)，“好人”常常只是犯了一個(gè)小錯(cuò)誤。之所以要違背，是因?yàn)檫@個(gè)選擇的邊際收益超過了邊際成本；而且，這個(gè)邊際代價(jià)是如此之小，以至于能很快將其合理化，“僅此一次，下不為例”。一旦破例，一個(gè)人就無力阻止自己一而再再而三地破例，最終越陷越深、萬劫不復(fù)。如果一開始以“完全成本”來作決策，即把放棄那條準(zhǔn)則的所有代價(jià)都計(jì)算在內(nèi)，犯小錯(cuò)誤的收益就得不償失了。克里斯坦森自己的經(jīng)驗(yàn)是，“100%的堅(jiān)持要比98%的堅(jiān)持更容易實(shí)現(xiàn)”。

最后，我們需要思考，我的人生“雇傭”我來完成什么任務(wù)？如果說KPI是人家給自己立的標(biāo)尺，OKR是對標(biāo)他人自己給自己定的任務(wù)，那么確立可衡量的人生目標(biāo)便是聚焦理想自我的全面質(zhì)量管理。