3M的多元化創(chuàng)新淬煉術(shù)

曹欣蓓

隨著新冠肺炎疫情在全球的擴(kuò)散，抗疫物資成了緊俏品，前不久，美國總統(tǒng)特朗普就與3M公司為了從盟友手中搶口罩“掐”了起來。

由于國內(nèi)疫情吃緊，美國聯(lián)邦政府公開要求3M將在海外生產(chǎn)的口罩都運(yùn)回美國，不準(zhǔn)向加拿大等地出口。特朗普甚至在推特上表示：“《國防生產(chǎn)法》一直都在。3M的做法讓許多政府官員很是吃驚，該公司將為此付出巨大代價(jià)！”

而3M的回應(yīng)則很“剛”。公司發(fā)言人稱，特朗普諷刺3M正在做錯(cuò)事的論調(diào)很“荒謬”。理由是停止口罩出口有違人道主義，或?qū)е缕渌麌覉?bào)復(fù)。

“阻止出口3M口罩是個(gè)錯(cuò)誤！”對于美國嚴(yán)控口罩出口的行為，加拿大總理特魯多不忘提醒昔日盟友，加拿大每天有數(shù)千名護(hù)士越過美加邊境前往底特律醫(yī)療系統(tǒng)工作，“這些都是美國人所依賴的”。

口罩、口罩，一切都是為了口罩。畢竟3M公司生產(chǎn)的口罩是絕對的質(zhì)量保證，自然成為各國競相爭搶的對象。

但有多少人知道，口罩只是3M龐大業(yè)務(wù)的冰山一角，甚至數(shù)字小到翻遍財(cái)報(bào)，都沒有半個(gè)字的披露。事實(shí)上，3M的主營業(yè)務(wù)覆蓋范圍相當(dāng)廣泛，從電線電纜到汽車零部件，甚至連宇航員登陸月球所穿的鞋，3M都有所涉獵，充分踐行了公司在創(chuàng)業(yè)之初曾許下的豪言：“要讓所有生活在地球上的人類，每天起床的第一眼，3英尺之內(nèi)就能看到3M的產(chǎn)品?！?/p>

多元化與創(chuàng)新，成了3M的標(biāo)志性詞語。優(yōu)秀的品質(zhì)每家企業(yè)都想擁有，但想要在多元化的基礎(chǔ)上產(chǎn)生創(chuàng)新，對企業(yè)而言并非易事。畢竟多元化雖然能提升協(xié)同效應(yīng)，但較之于核心化，其對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及財(cái)務(wù)實(shí)力都有更高的要求。為此，本文將以3M如何構(gòu)建多元化創(chuàng)新帝國為著眼點(diǎn)，揭秘3M多元化創(chuàng)新背后的原動(dòng)力，同時(shí)結(jié)合3M的財(cái)務(wù)情況來試圖探討有關(guān)多元化創(chuàng)新變現(xiàn)的真相。

01 二選一？不，就認(rèn)準(zhǔn)這條路！

無論學(xué)界對歸核化和多元化的理論風(fēng)向如何變幻，3M的選擇始終一如既往——不斷鼓勵(lì)跨領(lǐng)域與部門的靈感碰撞，在多元化創(chuàng)新的征途上一路飛馳。

如果把世界上所有的公司按名字朗朗上口度排序，那么3M顯然名列前茅。無論它的商品用到了多么復(fù)雜的化學(xué)分子式，這家公司的名字卻是格外簡單。一個(gè)阿拉伯?dāng)?shù)字3和一個(gè)大寫的英語字母M，就輕而易舉組成了全部。

在1902年的美國，淘金熱已接近尾聲，由于僥幸挖到黃金，一夜暴富的概率已經(jīng)極低，整個(gè)采金業(yè)正在向縱深發(fā)展——人們紛紛成立采礦公司，逐步控制礦區(qū)。彼時(shí)，五位年輕人懷著滿腔熱血，每人出資1 000美元，創(chuàng)立了一家名為明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造的公司，英文全稱為Minnesota Mining and Manufacturing，3M正是其首字母縮寫。

雖然全名中帶有礦業(yè)，但從成立伊始，3M就把業(yè)務(wù)范疇放寬得尤為廣泛。1921年，3M推出世界上首張防水研磨砂紙并注冊專利，為工業(yè)研磨開創(chuàng)了一個(gè)全新的時(shí)代，1925年，3M又推出了滲透于工業(yè)制造方方面面的遮蔽膠帶，在多元化創(chuàng)新的征途上一路飛奔。

這家被人們稱為“除了上帝，什么都造”的百年老店，覆蓋了從口罩、便利貼、汽車零件到通信設(shè)備等超過6萬種產(chǎn)品，甚至在3M自身的介紹資料中，還寫著這樣一句話“沒有人能完全說清楚3M是做什么的?！睂?M而言，這百年來的征程可以壓縮為一句話：多元化創(chuàng)新，干就行了。

乍看之下，創(chuàng)新這個(gè)詞被談了太多遍，似乎老調(diào)又空洞。但若從管理學(xué)的角度思考，由于每家企業(yè)的業(yè)務(wù)集中度不同，因此對單一型企業(yè)和多元化企業(yè)而言，其創(chuàng)新的方向和模式都大有差別。單一型企業(yè)只要在原有業(yè)務(wù)上不斷深耕，而多元化企業(yè)的創(chuàng)新則需要覆蓋更廣闊的維度。

這也導(dǎo)致了在20世紀(jì)80年代，“歸核化”戰(zhàn)略曾在西方學(xué)者間興起。學(xué)者們認(rèn)為多元化會(huì)降低企業(yè)價(jià)值，企業(yè)應(yīng)該集中資源和能力回歸主業(yè)。但在80年代末期，學(xué)界又有了更多樂觀的聲音，與此前的“歸核化”理論成為對比。相當(dāng)一部分學(xué)者認(rèn)為，多元化經(jīng)營更能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，且多元化經(jīng)營對創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)具有分散作用，能夠推動(dòng)企業(yè)開展高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新活動(dòng)。

無論學(xué)界的理論風(fēng)向如何變化，3M的選擇一如既往：創(chuàng)新不是刻意得來的，而是在多元化中促成的。

作為一家多元化科技企業(yè)，為了鼓勵(lì)跨領(lǐng)域的靈感碰撞與技術(shù)創(chuàng)新，3M設(shè)立了橫跨27個(gè)國家的技術(shù)論壇，并給予每位獨(dú)立技術(shù)人員雙重身份：一方面是某個(gè)特定業(yè)務(wù)、實(shí)驗(yàn)室和國家的一員；另一方面則是3M全球技術(shù)社區(qū)的一分子，這為技術(shù)人員打破地域和部門的壁壘限制創(chuàng)造了良機(jī)，同時(shí)也促進(jìn)更多的技術(shù)心得的交流與切磋。

3M大中華區(qū)研發(fā)副總裁兼3M中國研發(fā)中心總經(jīng)理程銘博士曾表示：“我曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)鋰電池項(xiàng)目。如果在一家電池公司，所有研究人員對電池研發(fā)一定會(huì)非常專業(yè)。與這類公司相比，我們的一些研究人員可能并不深入了解電池應(yīng)用，但他們擁有豐富的無機(jī)材料、合金材料等方面的背景與經(jīng)驗(yàn)，這反而給我們的項(xiàng)目帶來了一些新的思路，從而取得意想不到的收獲。”

正是靠著這份對跨部門交流的促進(jìn)，在3M內(nèi)部，有太多靈感的“結(jié)合品”：空氣凈化器是過濾分級及凈化和無紡技術(shù)組合的產(chǎn)物，納米材料擦窗器是表面處理與納米技術(shù)組合的產(chǎn)物，自動(dòng)光控制臺(tái)燈是薄膜與光控制技術(shù)組合的產(chǎn)物。這些跨部門的切磋交流，構(gòu)成了3M獨(dú)家的創(chuàng)新組合學(xué)。

我們可以發(fā)現(xiàn)，不同于“歸核化”的資源向核心業(yè)務(wù)集中，3M踐行百年的創(chuàng)新組合學(xué)，始終將多元化作為企業(yè)創(chuàng)新的基石。對3M而言，創(chuàng)新絕非單點(diǎn)突破，而是在不同業(yè)務(wù)催化下所形成的化學(xué)反應(yīng)。

02 多元化創(chuàng)新三部曲與背后的力量

在根據(jù)學(xué)術(shù)理論，深入解構(gòu)3M的多元化創(chuàng)新三部曲的同時(shí)，還要結(jié)合財(cái)務(wù)基本面，考量其背后的支撐力量，以及從管理學(xué)維度而言，如何才能更好地配合戰(zhàn)略落地。

多元化創(chuàng)新的優(yōu)勢，在3M的產(chǎn)品中表現(xiàn)得再明顯不過。

有多少人知道，2000年奧運(yùn)會(huì)400米冠軍邁克爾·約翰遜的金靴來自3M研制的ScotchliteTM 24K反光金纖維技術(shù)；又有多少人知道，是3M發(fā)明了錄音磁帶和錄像帶；至于我們生活中習(xí)以為常的無痕掛鉤、百潔布和拖把正是3M的創(chuàng)意產(chǎn)出；甚至小到痘痘貼和寶寶紙尿褲的魔術(shù)搭扣，無一例外都是來自3M的創(chuàng)意。

新的問題又來了，為什么想要走多元化創(chuàng)新路線的企業(yè)那么多，但真正能像3M一樣成功，做到平均每兩天開發(fā)三個(gè)新產(chǎn)品，將協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到極致的企業(yè)卻少之又少？

答案很簡單。多元化創(chuàng)新的結(jié)果看著誘人，但落實(shí)的過程對企業(yè)的要求甚高，這也是歸核化理論在20世紀(jì)80年代一度興起的原因。歸核化將資源集中于某一業(yè)務(wù)，更容易在該行業(yè)深耕的同時(shí)，也缺少了對邊緣學(xué)科與業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

那么，究竟是什么推動(dòng)了3M的多元化創(chuàng)新？

第一部：搭建多元化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的“創(chuàng)新理論”認(rèn)為：創(chuàng)新就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。其中，生產(chǎn)要素是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)基本范疇，指進(jìn)行社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)所需要的各種社會(huì)資源，生產(chǎn)條件則是指物質(zhì)資料生產(chǎn)所必須齊備的雜件。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋太拗口，讓我們用更簡單的話來翻譯：創(chuàng)新好比是一種化學(xué)魔法，想要收獲新的產(chǎn)品，需要在這個(gè)魔法大染缸里投入從未有過的“新組合”——通過不同的材料配比和全新的創(chuàng)意，構(gòu)筑出“新的生產(chǎn)函數(shù)”。而能琢磨出這份函數(shù)的前置條件，就是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件，包括了人和物的要素。這其中，人能讓一切從無變有，是最重要的因素。

因此，人，或者說一個(gè)好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，自然成為多元化創(chuàng)新三部曲的第一部。3M的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)令人艷羨：擁有核心優(yōu)勢的46個(gè)技術(shù)平臺(tái)，各自有不同的技術(shù)積累、專業(yè)人才、基礎(chǔ)設(shè)施和商業(yè)能力，以及擁有7 000多名成員、涵蓋各種技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)論壇，構(gòu)建了3M的多元化創(chuàng)新。

但在這里，我們要更進(jìn)一層，對創(chuàng)新理論進(jìn)行衍生：組成多元化創(chuàng)新的基石是人，而人這個(gè)要素，真的是指公司大量的研發(fā)人員嗎？

不止如此。因?yàn)橛袝r(shí)候，就算團(tuán)隊(duì)再強(qiáng)大，再連夜加班、絞盡腦汁，創(chuàng)意并非無限，想要更快打造不同元素的“新組合”，實(shí)現(xiàn)熊彼特所說的構(gòu)筑“新的生產(chǎn)函數(shù)”，還有更簡單粗暴的方法——從外部購買新團(tuán)隊(duì)。

畢竟，在生產(chǎn)要素中，人不止于現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，還包括不停補(bǔ)充新鮮血液。

如果我們細(xì)究3M的過往，可以發(fā)現(xiàn)大量對優(yōu)質(zhì)標(biāo)的的兼并與收購。比如：2018年，隨著AI技術(shù)的推廣，3M也想給自家的醫(yī)療板塊關(guān)聯(lián)更多信息化業(yè)務(wù)，放眼市場，3M發(fā)現(xiàn)M*Modal這家公司擁有云托管AI系統(tǒng)，可以用來“豐富患者的健康記錄內(nèi)容”，且M*Modal收集病人數(shù)據(jù)并對其進(jìn)行分析的能力，非常符合3M的需求。

既然M*Modal的技術(shù)很不錯(cuò)，那該怎樣才能學(xué)到這份尖端技術(shù)，并且不斷創(chuàng)新？

3M的回答很簡單：買就得了！于是，3M大手一揮，在2018年末直接斥資10億美元收購了M*Modal。

2019年，由于3M的醫(yī)療健康板塊始終在傷口護(hù)理方面達(dá)不到理想水平，3M又把目光投向了Acelity，這是一家全球先進(jìn)的傷口護(hù)理公司，子公司KCI是高級傷口護(hù)理領(lǐng)域最值得信賴的品牌，也是負(fù)壓傷口療法領(lǐng)域的領(lǐng)袖。

想要更多傷口護(hù)理上的創(chuàng)新，但目前自身的技術(shù)水平還不夠，怎么辦？

沒事，買買買！買來后，大家就是一家公司了，共同創(chuàng)新進(jìn)步。2019年年中，3M以約67億美元收購全球領(lǐng)先術(shù)后護(hù)理公司Acelity及其子公司KCL。

……

不難發(fā)現(xiàn)，3M對于促進(jìn)多元化創(chuàng)新的做法其實(shí)很好懂。一方面，不斷培養(yǎng)研發(fā)人員；另一方面，不斷收購，引進(jìn)新的研發(fā)人員。當(dāng)外部人全變成自家人，多元化創(chuàng)新也變得更為迅速。在此理解上，如果再回頭看3M每次收購后高管原本看似空洞的講話，甚至都會(huì)換上新的視角。

表 1 3M收購情況

在2019年年中收購了Acelity后，3M首席執(zhí)行官M(fèi)ike Roman的發(fā)言切合了3M戰(zhàn)略的深意——“我們很高興Acelity的技術(shù)和人才加入我們的團(tuán)隊(duì)。我們將共同應(yīng)用3M科學(xué)，為全球的關(guān)鍵傷口和手術(shù)護(hù)理解決方案提供差異化產(chǎn)品”——讓我們根據(jù)創(chuàng)新理論以及3M的戰(zhàn)略解讀，把首席執(zhí)行官的發(fā)言轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟(jì)學(xué)話語：歡迎新的研發(fā)朋友，給我們增加了新的生產(chǎn)要素，協(xié)助我們開發(fā)出“新組合”，從而構(gòu)筑“新的生產(chǎn)函數(shù)”。

類似大手筆收購的故事，在3M已發(fā)生過太多次。21世紀(jì)以來，3M已經(jīng)累計(jì)收購了70多家公司（表1），而要完成這一切的前提，是企業(yè)擁有足夠豐厚的錢包，從而才能有底氣為研發(fā)大膽投入。

讓我們來看3M的營業(yè)收入，根據(jù)Choice金融數(shù)據(jù)庫，2019年3M的營業(yè)收入高達(dá)321億美元，也是這家制造業(yè)巨頭營業(yè)收入連續(xù)第七年超過300億美元，這為3M的技術(shù)研發(fā)提供了穩(wěn)定的資金來源，在過去的七年里，從工業(yè)制造到醫(yī)療保健、安全防護(hù)，3M均有所涉獵，反復(fù)搜羅收購市面上擁有先進(jìn)技術(shù)的公司。

此外，根據(jù)財(cái)報(bào)，2019年3M的研發(fā)費(fèi)用達(dá)19.11億美元，占營業(yè)收入的5.95%。5.95%是什么概念？2019年，蘋果研發(fā)費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重僅為3.02%，3M對研發(fā)投入5.95%的比重，接近蘋果研發(fā)費(fèi)用占比的兩倍。事實(shí)上，在過去十年中，3M對于研發(fā)費(fèi)用的投入比重相當(dāng)穩(wěn)定，始終處于5%～6%的區(qū)間（圖1），呈高度的線性相關(guān)。穩(wěn)定的營業(yè)收入和穩(wěn)定的研發(fā)費(fèi)用，構(gòu)成了3M持續(xù)創(chuàng)新的底氣。

圖 1 3M營收情況與研發(fā)費(fèi)用

我們可以看到，想要構(gòu)筑“新的生產(chǎn)函數(shù)”，團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。一方面，企業(yè)要給予現(xiàn)有研發(fā)團(tuán)隊(duì)高度的經(jīng)費(fèi)支持；另一方面，則要該出手時(shí)就出手，對適合自身的尖端業(yè)務(wù)進(jìn)行收購。但是，在企業(yè)滿腔熱血，效仿3M對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的大手筆投入前，也請先檢查一下自身，看看錢包是否足夠厚，營收是否足夠穩(wěn)定。

但從管理學(xué)而言，即使錢包足夠厚，在企業(yè)并購大量標(biāo)的后，如何能更好地將新舊生產(chǎn)要素組合，讓外部團(tuán)隊(duì)迅速融入，實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，也是至關(guān)重要的因素。

絕大部分大型企業(yè)在搭建管理架構(gòu)時(shí)，都是以便于管理者掌控經(jīng)營活動(dòng)為著眼點(diǎn)，采用矩陣型組織，但這樣的組織架構(gòu)往往層級分明，不利于部門間的協(xié)調(diào)，3M以激發(fā)員工創(chuàng)新力為基礎(chǔ)，采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

扁平化組織的人力資源結(jié)構(gòu)層級較少，削弱了上下級的關(guān)系，加強(qiáng)了彼此的合作。在3M，跨實(shí)驗(yàn)室的合作隨處可見，所有實(shí)驗(yàn)室都是對員工開放的，這既能避免技術(shù)人員在某領(lǐng)域待得太久而出現(xiàn)疲勞，同時(shí)也是能提高研發(fā)效率，增強(qiáng)跨部門協(xié)同。3M的高管對此表示道：“扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠最大化地激勵(lì)員工的創(chuàng)新力，讓每一個(gè)員工都感覺自己是極富有價(jià)值的。”

并且，3M采取的是一種不斷能分化出新部門的扁平化組織架構(gòu)。在3M，員工可以自行組成“創(chuàng)新小組”，開發(fā)感興趣的項(xiàng)目，一旦創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品并成功推廣，每位小組成員的薪水就會(huì)得到提升。當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到2 000萬美元時(shí)，原本的“創(chuàng)新小組”就可以升格成為獨(dú)立的產(chǎn)品部門，小組長也自然變?yōu)檠邪l(fā)主任。

通過不斷新設(shè)項(xiàng)目組，并給予成功項(xiàng)目組獎(jiǎng)勵(lì)的措施，3M將公司劃分成一個(gè)個(gè)靈活又平級的小部門，對于外部初來乍到，剛被歸入3M的優(yōu)秀員工而言，只要技術(shù)研發(fā)實(shí)力過關(guān)，很有可能就被某一“創(chuàng)新小組”相中，迅速融入3M的大家族，或是因?yàn)榭鐚?shí)驗(yàn)室的合作，與3M其他實(shí)驗(yàn)室的研究人員彼此熟悉。

不同于自上而下簡單分設(shè)部門的扁平化組織，3M這份自下而上發(fā)展新組織的扁平化架構(gòu)，給予了員工足夠組隊(duì)的自由，增強(qiáng)了公司內(nèi)部交流，更好地促進(jìn)了協(xié)同合作，有利于不斷激發(fā)靈感創(chuàng)新。

第二部：實(shí)現(xiàn)紀(jì)律與想象力的平衡

多元化創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的搭建，僅僅是通往成功的第一步。想要鼓勵(lì)新產(chǎn)品的孵化，還要走上創(chuàng)新三部曲的第二部——給予員工足夠的創(chuàng)新時(shí)間。

為了更好理解3M決策背后的動(dòng)機(jī)，我們可以暫時(shí)把目光轉(zhuǎn)回學(xué)術(shù)界。自20世紀(jì)50年代以來，對工作壓力與工作效率關(guān)系的探討，成為西方管理學(xué)與心理學(xué)間的熱門話題，這其中非常著名的理論來自葉克斯和杜德遜，他們提出了工作壓力與工作績效之間呈倒U形關(guān)系，也被稱作“葉杜二氏法則”。

根據(jù)葉杜二氏法則（圖2），如果一個(gè)人始終從事高強(qiáng)度勞動(dòng)，工作狀態(tài)猶如緊繃的弦，隨著工作難度逐漸升高，其效率反而會(huì)逐漸降低。創(chuàng)新對于個(gè)體的要求極高，身為肩負(fù)創(chuàng)新重任的研發(fā)人員，顯然無法在始終高飽和的工作狀態(tài)下，不斷提出極具靈感的新方案。

3M的管理團(tuán)隊(duì)深知這一點(diǎn)，也正是因此，其推出了享譽(yù)世界的“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”——研發(fā)人員每星期可以拿出15%的工作時(shí)間，從事個(gè)人感興趣的研究，甚至可以申請基金作為研發(fā)費(fèi)用，不管這個(gè)項(xiàng)目是否能馬上帶來直接效益。

圖 2 葉杜二氏法則

我們生活中常見的便利貼，就是在15%的“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”下誕生的。

1968年，3M科學(xué)家斯賓塞·席爾瓦博士利用15%的自由時(shí)間發(fā)明了一種弱黏性膠水，由于黏性太小而被認(rèn)為是失敗的發(fā)明，只好將其束之高閣。70年代，每周都要參加教堂唱詩班活動(dòng)的3M公司亞特·弗萊深受無法更好地標(biāo)記贊美詩的困擾，他在詩集里夾了許多小紙片，可是，每當(dāng)他打開詩集時(shí)，紙片便會(huì)滑落到地板上。

這時(shí)，亞特·弗萊回憶起斯賓塞·席爾瓦曾開發(fā)過的弱黏性膠水，兩人再次動(dòng)用了15%的自由時(shí)間進(jìn)行研發(fā)，制作了一款可以“粘到書頁上也可以輕松揭下來”的書簽。1980年，3M推出了這款Post-it？報(bào)事貼，便利貼的出現(xiàn)開辟出一個(gè)全新的市場門類，迅速風(fēng)靡全球，被歐美權(quán)威機(jī)構(gòu)評為20世紀(jì)改變?nèi)祟惿罘绞降氖蟀l(fā)明之一。

讓我們再來看“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”被推出的時(shí)間：1948年，時(shí)任3M的CEO威廉·麥克奈特正式頒布了“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”。對那個(gè)人人都是工業(yè)流水線上螺絲釘?shù)臅r(shí)代而言，這樣的提議簡直令人難以置信，但正是這項(xiàng)提議，給3M帶來了巨大的回饋。據(jù)公開資料，3M每年有35%的銷售額源于最近四年的新產(chǎn)品，10%的銷售額來自過去一年開發(fā)出的新品。

此外，值得一提的是，3M的“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”隨后被其他企業(yè)廣泛借鑒，這其中就包括了Google，因此有了Google知名的規(guī)矩——“工程師可用20%的時(shí)間探索自己的想法”。但最初提出“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”的公司，其實(shí)是3M。

從學(xué)界的葉杜二氏法則，到3M“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”的管理戰(zhàn)略實(shí)踐，我們看到了給予員工充足時(shí)間對創(chuàng)新的強(qiáng)大裨益。

但如果我們再進(jìn)一步，結(jié)合3M的財(cái)報(bào)基本面，我們可以發(fā)現(xiàn)，這份“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”的背后，是公司充足的底氣和逆天的盈利能力。

2019年，3M的毛利率高達(dá)46.68%，占到了近乎一半的收入水平。對于身處制造行業(yè)的任何一家企業(yè)而言，都相當(dāng)難能可貴。想要進(jìn)一步理解這46.68%的毛利率水平，可以與國內(nèi)制造企業(yè)進(jìn)行橫向比較，以沙鋼股份、魏橋紡織、濰柴動(dòng)力為例，它們的毛利率水平分別為10.45%、6.34%和22.06%（圖3）。

圖 3 毛利率比較

眾所周知，毛利率普遍不高，主要因?yàn)橹圃鞓I(yè)屬于重資產(chǎn)行業(yè)，從廠房到機(jī)器設(shè)備，企業(yè)不可避免地需要購置相當(dāng)大量的固定資產(chǎn)，而大量的原材料也導(dǎo)致了企業(yè)成本難以下降，從而難以實(shí)現(xiàn)較高的毛利率。也正是因此，縱然沙鋼股份、魏橋紡織、濰柴動(dòng)力在國內(nèi)已是足夠優(yōu)秀的行業(yè)龍頭，毛利率卻始終有上限。

而3M的毛利率之所以這么高，正是受益于企業(yè)的多元化創(chuàng)新。3M在全球擁有超過109 000個(gè)專利，用創(chuàng)新所堆砌而成的專利造就了足夠深的護(hù)城河，也給予了3M足夠的市場話語權(quán)。在競爭對手無法與3M相匹敵、難以推出同樣優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新產(chǎn)品的情況下，毛利率高達(dá)46.68%自然可以理解了。

對更多的企業(yè)而言，在羨慕3M享譽(yù)世界的“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”，或是有感于葉杜二氏法則，想要效仿3M之前，也請不要忘記讓3M員工們擁有15%自由創(chuàng)新時(shí)間的底氣：在出類拔萃的管理戰(zhàn)略背后，是同樣出類拔萃的毛利率。

此外，在“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”被貫徹72年后的今天，我們可以看到3M多元化創(chuàng)新下的正向循環(huán)：遠(yuǎn)高于同業(yè)的盈利能力→大力投入創(chuàng)新→專利數(shù)量不斷上升→遠(yuǎn)高于同業(yè)的盈利能力，這些要素構(gòu)成了穩(wěn)固的三角（圖4），正向的要素流動(dòng)也確保了“創(chuàng)新管理時(shí)間法則”的施行。

圖 4 創(chuàng)新、盈利與專利的正向循環(huán)

但是，熟悉管理理論的人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這份15%的自由創(chuàng)新時(shí)間與經(jīng)典管理理論“六西格瑪”是相違背的。在“六西格瑪”理論中，企業(yè)追求的是近乎零缺陷的完美無缺，因此“流程”和“規(guī)范”是非常重要的概念。

在“六西格瑪”的理論環(huán)境下，如果斯賓塞·席爾瓦對弱黏性膠水的開發(fā)時(shí)間過長，那就成了“管理缺陷”，而開發(fā)之后無法商用，則成了顯而易見的失敗，根本不會(huì)將研發(fā)繼續(xù)保留，而亞特·弗萊也沒有機(jī)會(huì)，將其再次開發(fā)成辦公桌上常見的便利貼。

事實(shí)上，在3M的百年征程中，曾短暫地推行過“六西格瑪”戰(zhàn)略。2000年，3M首位外來職業(yè)經(jīng)理人吉姆·麥克納尼在3M引入了“六西格瑪”戰(zhàn)略，以節(jié)約成本為目的，對于創(chuàng)新實(shí)行嚴(yán)格的流程化考核。但創(chuàng)新是一個(gè)龐大的概率游戲，在100個(gè)創(chuàng)意中，最終成功商業(yè)化的可能只有2～3個(gè)，而“六西格瑪”的推行卻讓研發(fā)人員畏手畏腳，不敢隨意設(shè)想。

斯坦福大學(xué)工商管理學(xué)院教授查爾斯·奧賴?yán)鴮Υ吮硎荆骸叭绻憬庸艿氖且粋€(gè)以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的公司，很顯然你減少的成本只能是研發(fā)經(jīng)費(fèi)，但問題是，從長遠(yuǎn)來看，這對公司是巨大的傷害?！币虼?，3M的CEO喬治·巴克利很快發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，“六西格瑪”戰(zhàn)略從3M退出，研發(fā)人員再度恢復(fù)了傳統(tǒng)15%的自由創(chuàng)新時(shí)間。

但這也并不代表3M對創(chuàng)新管理的徹底“脫軌”。事實(shí)上，15%自由創(chuàng)新時(shí)間保證了前端研發(fā)人員的自我放飛，但對于是否將創(chuàng)意商用，3M具有非常嚴(yán)格的考核。據(jù)3M高管介紹，在考核的過程中：“原來只有實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員參加的項(xiàng)目，一下子會(huì)有很多其他的職能團(tuán)隊(duì)加入。比如市場部將對客戶需求進(jìn)行分析，制造部分析量產(chǎn)可行性，供應(yīng)部門分析原材料是否支持，法律法規(guī)部門監(jiān)督是否有不符合法律規(guī)定的環(huán)節(jié)。研發(fā)中心的技術(shù)人員還要扮演推銷者的角色，向?qū)彶榻M的高層推薦自己的產(chǎn)品，還要面對來自其他職能部門的困惑和質(zhì)疑——是否市場預(yù)測不好，競爭對手狀況，生產(chǎn)難度或者成本太高，環(huán)境保護(hù)指標(biāo)無法完成……”

這份綜合了市場需求分析、制造可行性、供應(yīng)原料提供、法律合規(guī)審核的環(huán)節(jié)，與現(xiàn)實(shí)高度掛鉤，而身兼銷售一職的研發(fā)人員，也在一次次對于自身創(chuàng)意的推銷中，不斷認(rèn)清市場與客戶的實(shí)際需求。

比起“六西格瑪”的強(qiáng)制性訂立規(guī)矩，讓研發(fā)人員被動(dòng)調(diào)整，束手束腳不敢施展抱負(fù)，3M通過對“前端研發(fā)自由放飛，后端商用嚴(yán)格把控”的模式，讓每名研發(fā)人員在將創(chuàng)意商用化的過程中，深刻體會(huì)到除了高深分子式以外，還要面對層層現(xiàn)實(shí)考量，激勵(lì)研發(fā)人員主動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，讓創(chuàng)新更貼近市場。

第三部：打造允許失敗的寬松環(huán)境

如果我們細(xì)看便利貼發(fā)明的時(shí)間歷程，可以發(fā)現(xiàn)從1968年斯賓塞·席爾瓦發(fā)明弱黏性膠水起，到1980年3M正式推出Postit？報(bào)事貼，這其中差了整整12年，遑論1968年的那份弱黏性膠水，最初并不具備商業(yè)價(jià)值。但是對于席爾瓦的這項(xiàng)發(fā)明，3M依然給予了足夠的耐心。

而這則是3M創(chuàng)新三部曲的最后一部——在有了創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，并給予了充足的研發(fā)時(shí)間后，想要打造多元化創(chuàng)新，企業(yè)還要擁有足夠的寬容度。

對多元化創(chuàng)新企業(yè)而言，這份寬容尤為重要。畢竟多元化創(chuàng)新更需要時(shí)間與靈感，需要與不同部門與文化的人員進(jìn)行摩擦碰撞，才能找對方向。更何況，除了等待創(chuàng)新以外，從企業(yè)管理的角度，這份寬容還有進(jìn)一步的意義——消除員工的后顧之憂。

不確定性規(guī)避最初由霍夫斯泰德提出，起源于跨文化心理學(xué)領(lǐng)域，但是在近年被學(xué)者廣泛引入到了組織管理領(lǐng)域。學(xué)者們普遍認(rèn)為：個(gè)體價(jià)值觀決定自我意識(shí)，員工的創(chuàng)新行為是一個(gè)涉及創(chuàng)造性想法產(chǎn)生和實(shí)踐的多階段過程，具有高度的不確定性，不確定性規(guī)避對創(chuàng)新具有負(fù)向影響。

為了消除員工的這份不確定性規(guī)避，3M將對不確定性的寬容與鼓勵(lì)，深深刻在了企業(yè)文化里。3M前CEO麥克奈特常常對員工們說：我們?nèi)萑虇T工犯錯(cuò)誤，只要他的動(dòng)機(jī)是好的。他也常常告訴經(jīng)理：“切勿隨意扼殺新的產(chǎn)品或構(gòu)想，要鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)性的涂鴉，如果你在四周豎起圍墻，那你得到的只能是羊；為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)只青蛙接吻；切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想。”

也正是因此，3M成了人們口中“別人家的公司”。當(dāng)某位員工創(chuàng)新失敗時(shí)，公司非但不加以處罰，反而會(huì)集體慶祝。公司對創(chuàng)新文化的哲學(xué)可謂相當(dāng)“上道”——如果你不犯錯(cuò)，只能說明你什么都沒有做。

至于做錯(cuò)了，或者失敗了？沒事，慶祝就得了。畢竟“創(chuàng)新”這兩個(gè)字，本身就蘊(yùn)含了太多不確定性。

在分析企業(yè)戰(zhàn)略文化時(shí)，始終要與基本面相結(jié)合。畢竟仔細(xì)想來，包容、耐心、自由、創(chuàng)新，這些美好的品質(zhì)每個(gè)公司都希望擁有，就像15%的自由創(chuàng)新時(shí)間以及不批評創(chuàng)新的失誤，甚至加以慶祝，徹底讓員工安心的舉措，每一名管理者也希望擁有。

但現(xiàn)實(shí)中，更多的公司面臨的是心有余而力不足，為了節(jié)省成本，許多公司用3個(gè)人的工資招2名員工，做4個(gè)人的事已是常態(tài)，遠(yuǎn)談不上放手鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。光是組織集會(huì)慶祝這一項(xiàng)，就屬于多余的支出，如果企業(yè)目前資金周轉(zhuǎn)順暢，那自然可以多撥一點(diǎn)額外的款項(xiàng)，但有時(shí)，企業(yè)即使盈利不錯(cuò)，短期內(nèi)也可能缺乏足夠現(xiàn)金流，每天依然過得緊巴巴，肯定舍不得花錢投入。

根據(jù)公司財(cái)報(bào)，2019年3M自由現(xiàn)金流為53.71億美元（圖5）。自由現(xiàn)金流自如其名，指的是公司可以自由支配的現(xiàn)金。如果自由現(xiàn)金流充足，則公司可以償還債務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品、回購股票、增加股息支付，當(dāng)然，也可以用于創(chuàng)新和容錯(cuò)。

要知道，2019年3M凈利潤為45.7億美元，但自由現(xiàn)金流卻是53.71億美元，說明3M能將凈利潤的118%轉(zhuǎn)化成自由現(xiàn)金流。這份轉(zhuǎn)化的功夫大部分來自3M的營運(yùn)資本，因?yàn)楣緞?chuàng)新產(chǎn)品的獨(dú)特性，從而給予了足夠的話語權(quán)，讓公司能保持高效的應(yīng)收賬款回收以及付款賬期進(jìn)度。而這也意味著：3M擁有足夠強(qiáng)大的變現(xiàn)能力，能夠真正產(chǎn)生的現(xiàn)金流，而非僅停留于會(huì)計(jì)法則計(jì)算中的數(shù)字。

圖 5 自由現(xiàn)金流情況

當(dāng)公司的賬上不缺錢，自然有余裕等待新主意的緩慢成長，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新三部曲的最后一部——包容創(chuàng)新的失敗。許多“大錯(cuò)誤”最終成就了3M的明星產(chǎn)品，而對這些錯(cuò)誤的容忍包容，甚至是積極鼓勵(lì)，靠的不只是簡單的心態(tài)調(diào)整，還有背后現(xiàn)金流的支撐。

從管理學(xué)的角度而言，乍看之下，這份出于對吉爾特·霍夫斯泰德的不確定性規(guī)避的考量，靠著企業(yè)充足的資金，因此對員工的創(chuàng)新失敗始終笑臉相迎的策略，似乎不符合傳統(tǒng)的“胡蘿卜+大棒”。

但如果我們細(xì)看3M的做法，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是3M對于“胡蘿卜+大棒”的升級版。在“胡蘿卜”方面，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新英雄，3M除了物質(zhì)激勵(lì)外，還相當(dāng)注重榮譽(yù)感培養(yǎng)，設(shè)立了“季度優(yōu)勝獎(jiǎng)”“專利獎(jiǎng)”等激勵(lì)員工為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)，并在全球設(shè)立3M“奧斯卡獎(jiǎng)”，榮獲此獎(jiǎng)的員工可以和家人一起，在公司高層的陪同下乘坐3M專機(jī)到度假勝地盡情玩耍。

更令人矚目的是3M在“大棒”方面的改良，為了消除研發(fā)人員的后顧之憂，3M雖然取消了懲罰，但是引入了“新產(chǎn)品活力指數(shù)”（NPVI）考核。

“新產(chǎn)品活力指數(shù)”是3M獨(dú)創(chuàng)的指數(shù)，指在每年的銷售額中，來自過去五年開發(fā)的新產(chǎn)品所占的比例，以此衡量創(chuàng)新的速度和水平，基準(zhǔn)值為35%。因此即使業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有產(chǎn)品再大賣，依然要不斷尋找新的需求，而研發(fā)部門則要根據(jù)新需求不斷調(diào)整，滿足新產(chǎn)品商用化的占比。

并且，在指標(biāo)的考核上，3M也頗有手段。如果兩年依然不能達(dá)成目標(biāo)，則會(huì)被要求更換業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，如果連續(xù)三年累積赤字超過200萬美元，業(yè)務(wù)部立刻解散。因此作為部門負(fù)責(zé)人，必須時(shí)刻把控創(chuàng)新的方向與節(jié)奏，在漫天橫飛的新主意與成本之間找到平衡。

對于每位研發(fā)人員而言，3M給予了足夠?qū)捤傻沫h(huán)境，也愿意為創(chuàng)新而等待。但企業(yè)畢竟是利益導(dǎo)向，這份對“大棒”的考核，被加在了整個(gè)部門上，公司可以等待一部分創(chuàng)新產(chǎn)品被時(shí)間慢慢孵化，但同時(shí)，部門必須保證一定比例的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商用。通過對“大棒”措施的改進(jìn)，3M將創(chuàng)新變成了一種“戴著鐐銬的舞蹈”，在對部門實(shí)行“新產(chǎn)品活力指數(shù)”考核的過程中，讓放飛的創(chuàng)意落地變現(xiàn)。

03 多元化創(chuàng)新=高枕無憂？

多元化創(chuàng)新并非萬能，即使企業(yè)足夠強(qiáng)大，依然會(huì)不可避免地面臨多元化創(chuàng)新的負(fù)面影響。

那么，假設(shè)企業(yè)的實(shí)力足夠雄厚，擁有充足的余裕來發(fā)展多元化創(chuàng)新，從此就真的能一往無前、高枕無憂了嗎？

當(dāng)然不是。如果觀察3M的股價(jià)，我們可以發(fā)現(xiàn)，今年1月中旬，3M的股價(jià)尚在半年內(nèi)的高點(diǎn)180美元/股，但在4月9日，收盤價(jià)已跌至147.78美元/股（圖6）。

3M股價(jià)的波動(dòng)相當(dāng)耐人尋味。隨著新型冠狀病毒肺炎疫情的發(fā)展，全球各地都受到了影響。明明3M的KN95口罩經(jīng)過權(quán)威專家認(rèn)證，早就被哄搶一空，簡直成了疫情期間的“軟黃金”，為什么股價(jià)表現(xiàn)卻不盡如人意？

是什么影響了股價(jià)？

在思考這個(gè)問題前，讓我們再次回歸理論，先來了解是什么影響了股價(jià)。

在傳統(tǒng)理論中，對影響股價(jià)因素的理解，更多停留于分析公司的經(jīng)營獲利能力，以及計(jì)算一系列的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但實(shí)際操作中，人們往往發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不止于如此。

多變的股市、突發(fā)性的因素、市場的情緒都會(huì)對股價(jià)產(chǎn)生影響。畢竟，如果全靠幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字就能精準(zhǔn)預(yù)測股價(jià)，那么只要找?guī)酌绦騿T編程，讓電腦根據(jù)財(cái)報(bào)，自動(dòng)提取關(guān)鍵數(shù)字并計(jì)算，人人都能成為巴菲特，華爾街也不需要這么多股票分析師了。

圖 6 3M股價(jià)趨勢變動(dòng)（美元/股）

為了進(jìn)一步摸清股價(jià)變動(dòng)的原因，約翰·伯爾·威廉姆斯在《投資價(jià)值理論》一書中，提出了投資的價(jià)值來源于預(yù)期未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。投資者的信心將通過影響人們對未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值的預(yù)期而造成股票價(jià)格的波動(dòng)。在圖7中，C0代表當(dāng)下的時(shí)間點(diǎn)，CF1、CF2……CFT則是未來不同時(shí)間段企業(yè)所能獲得的現(xiàn)金流，投資者通過將CF1、CF2……CFT的預(yù)期收益統(tǒng)一折現(xiàn)，換算成當(dāng)下時(shí)間點(diǎn) C0的現(xiàn)值，即可計(jì)算出在C0時(shí)間點(diǎn)所投資股票的價(jià)值。

圖 7 預(yù)期未來現(xiàn)金流量貼現(xiàn)

要理解約翰·伯爾·威廉姆斯的《投資價(jià)值理論》，曾經(jīng)傳出驚天財(cái)務(wù)丑聞的世界通信就是一個(gè)典型例子。世通的賬面資產(chǎn)有1 040億美元，在財(cái)務(wù)丑聞傳出前，世通的發(fā)展如火如荼，股價(jià)持續(xù)上漲，公司一度完成了美國歷史上最大的企業(yè)合并，董事長伯納德·埃伯斯則被奉為傳奇，入選密西西比商界名人堂。

而在首席執(zhí)行官約翰·西擇摩爾宣布在公司內(nèi)部審計(jì)中發(fā)現(xiàn)2001年到2002年第一季度的五個(gè)季度內(nèi)，世界通信虛增利潤38.52億元，財(cái)務(wù)丑聞被爆出后，世通股價(jià)斷崖式下跌，公司直接宣布破產(chǎn)。

股價(jià)下跌的最根本原因是什么？是因?yàn)橘~面上被虛報(bào)的財(cái)務(wù)數(shù)字終于被揭露了嗎？

不止如此。試想一下，如果世通的財(cái)務(wù)造假被晚幾個(gè)月揭露，世通依然會(huì)以巨頭的身份，發(fā)展得如火如荼，而其在二級市場的高昂的股價(jià)，則可以不斷作為現(xiàn)金流的補(bǔ)充，公司依然可以粉飾太平，繼續(xù)營造業(yè)績向好的假象。

對于每位股票投資者而言，有一條實(shí)戰(zhàn)法則至關(guān)重要：比起關(guān)注單個(gè)公司的股價(jià)變動(dòng)，始終要注意與大盤相比較。

真正大幅度沖擊股價(jià)的原因，是投資人的信心垮了。財(cái)務(wù)丑聞爆出后，世通信譽(yù)嚴(yán)重受損，投資人紛紛撤資贖回，原先的合作都被叫停。對于世通未來是否還能有錢進(jìn)賬這個(gè)問題，投資人壓根不看好，別說未來三年了，就連下個(gè)月，投資人都不覺得世通能挺過去。

此時(shí)，在現(xiàn)金流折線圖中，CF1、CF2……CFT都變成了負(fù)數(shù)，站在當(dāng)時(shí)的C0時(shí)間點(diǎn)來看，投資世通變成了一筆虧錢買賣，這就是約翰·伯爾·威廉姆斯《投資價(jià)值理論》中對現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的解釋。

而當(dāng)人們對公司未來的發(fā)展產(chǎn)生動(dòng)搖，懷疑是否能依然保持足夠的營收與利潤時(shí)，這番負(fù)面情緒就會(huì)反向作用于股價(jià)。不同于已經(jīng)披露的財(cái)務(wù)數(shù)字，這份對于未來收益的預(yù)期左右了人們的信心，成了真正決定股價(jià)的因素。

誰動(dòng)了3M的股價(jià)？

這世上的一切變化皆有跡可循，想要觀察3M股價(jià)下跌的原因，我們可以追溯股價(jià)下跌時(shí)，公司做了哪些事。

1月28日發(fā)生了什么？當(dāng)日，3M公布了四季報(bào)，其中提到了公司與美國新罕布什爾州的訴訟案。

2019年，3M、杜邦等六家化工公司遭到美國新罕布什爾州起訴，要求它們提供數(shù)億美元來清理地下水和其他形式的污染，這些污染來自它們產(chǎn)品中含有的一種物質(zhì)——全氟烷基和多氟烷基物質(zhì)。根據(jù)1月28日的財(cái)報(bào)，2019年第四季度，3M為相關(guān)指控支出合計(jì)2.14億美元，2019年全年總計(jì)支出7.62億美元。并且在1月28日發(fā)布的財(cái)報(bào)中，3M表示，公司正進(jìn)行和解談判。

還在和解談判代表著什么？換句話說，這份高昂的訴訟支出尚未完結(jié)。根據(jù)對過往美國企業(yè)與州政府的類似訴訟分析，未來還要繼續(xù)賠錢是大概率事件。因此，這份和解談判的聲明，比起是終止賠錢，更像是協(xié)商何時(shí)才能夠解決、還需要再賠多少錢。但這一切，目前都是未知的。

結(jié)合約翰·伯爾·威廉姆斯的《投資價(jià)值理論》，我們不難發(fā)現(xiàn)，在1月28日發(fā)布公告后，這份對于未來將要支付賠償金的擔(dān)憂情緒傳導(dǎo)給了市場中的投資人，人們對公司未來能獲得的現(xiàn)金流預(yù)期降低。

但在分析股價(jià)的問題上，其實(shí)我們還可以再進(jìn)一步。對于每位股票投資者而言，有一條實(shí)戰(zhàn)法則至關(guān)重要：比起關(guān)注單個(gè)公司的股價(jià)變動(dòng)，始終要注意與大盤相比較。

圖 8 標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)趨勢變動(dòng)（點(diǎn)）

如果對照標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)（圖8），我們可以發(fā)現(xiàn)3M的股價(jià)下跌可以分成兩個(gè)階段。第一階段是從1月28日公布財(cái)報(bào)到2月18日，在這段時(shí)期，3M的下跌是由于投資者對未來潛在訴訟賠償?shù)膿?dān)憂，發(fā)布公告后，股價(jià)就開始下跌；第二階段是從2月19日至今，3M的下跌是受到大盤的拖累。自2月19日起，美股全面下跌，尤其是進(jìn)入3月后，還發(fā)生了4次歷史性的熔斷，導(dǎo)致各家股票都跟隨性下跌。換句話說，在第二階段，3M的股價(jià)下跌其實(shí)不是公司的鍋，而是所有美股跟著一起跌。

并且，如果我們將一、二階段綜合起來，我們可以發(fā)現(xiàn)，從1月28日發(fā)布財(cái)報(bào)，披露訴訟尚在談判，直到4月9日收盤，3M股票跌幅10.8%，標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)跌幅14.8%，3M還比大盤少跌了點(diǎn)。

因此，這也意味著：如果我們將時(shí)間線稍微拉長一點(diǎn)，站在兩個(gè)多月后的當(dāng)下回顧，就能發(fā)現(xiàn)3M訴訟賠償預(yù)期對股價(jià)的負(fù)面影響其實(shí)相當(dāng)有限。在最初的恐慌過去后，投資者因?yàn)?M強(qiáng)大穩(wěn)健的實(shí)力，從而重新鎮(zhèn)定，對未來的現(xiàn)金流抱有穩(wěn)定的預(yù)期。

從3M股價(jià)下跌看多元化創(chuàng)新

對于3M股價(jià)下跌的分析到此可以告一段落，但對于這家多元化創(chuàng)新巨頭的分析，顯然不止于此?？v觀3M股價(jià)的變化，其無情揭示了多元化創(chuàng)新的另一面——多元化創(chuàng)新會(huì)帶來收益，也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)范疇不斷擴(kuò)張，其中某項(xiàng)多元化業(yè)務(wù)也可能踩雷。

甚至在極端情況下，哪怕某些產(chǎn)品系列的光輝再閃耀，哪怕3M的口罩再供不應(yīng)求，但作為多元化業(yè)務(wù)的一個(gè)微小分支，這份少到連數(shù)字都不在財(cái)報(bào)披露的業(yè)務(wù)所帶來的裨益，并不足以掩蓋其他業(yè)務(wù)對于企業(yè)整體發(fā)展的影響。

這也是為什么隨著疫情在海外的發(fā)酵，盡管對于3M口罩的需求鋪天蓋地，盡管投資人對于3M訴訟賠償?shù)膿?dān)憂已經(jīng)冷靜，但3M的股價(jià)總趨勢依然是下跌，并沒有顯著增長的原因。

沒有企業(yè)能準(zhǔn)確預(yù)知未來，就像3M在兩年前也無法預(yù)知，其商品包裝物中所含有的全氟烷基化合物會(huì)面臨高額的賠償訴訟。但對一家足夠優(yōu)秀的企業(yè)而言，此時(shí)能做的是繼續(xù)堅(jiān)持埋頭創(chuàng)新，不為股價(jià)的漲跌所動(dòng)搖，畢竟公司基本面扎實(shí)，現(xiàn)金流也充足。

也正是因此，當(dāng)1月28日公布了財(cái)報(bào)，披露了訴訟仍在談判，股價(jià)應(yīng)聲下跌后，在2月2日，3M做了一件出乎意料，卻又相當(dāng)具有大企業(yè)風(fēng)范的事：給所有購買3M公司股票的投資人每股派息1.47美元，且將股息率較上一次派息提升了2%。

就一個(gè)字——穩(wěn)。

如果我們對照網(wǎng)約車巨頭優(yōu)步，就能進(jìn)一步理解3M究竟有多“穩(wěn)”。優(yōu)步認(rèn)為，自動(dòng)駕駛是未來競爭的重要籌碼，因此特意成立了先進(jìn)技術(shù)小組，雄心勃勃從事自動(dòng)駕駛研究。但美好的研究成果總是需要耐心等待，而噩耗往往來得措手不及。

2018年3月，優(yōu)步的一輛自動(dòng)駕駛汽車在亞利桑那州坦佩的路上撞倒了一名行人，并導(dǎo)致其死亡。這份訴訟給優(yōu)步當(dāng)頭潑了一盆冷水，更何況不同于3M，優(yōu)步對先進(jìn)技術(shù)小組的研發(fā)投入，主要來自一級市場的資本投資，而非公司營收的固定撥出。由于此前投資人對優(yōu)步自動(dòng)駕駛的10億美元投資額，只夠花上兩年，因此在2019年下半年，捉襟見肘的優(yōu)步索性直接開啟了三波裁員，這其中就包括了先進(jìn)技術(shù)小組。

優(yōu)步也算是世界聞名的獨(dú)角獸巨頭，但在對創(chuàng)新的支持上，依然難以與3M匹敵。先不論優(yōu)步對自動(dòng)駕駛的研發(fā)其實(shí)算不上多元化創(chuàng)新，只是對汽車業(yè)務(wù)研究的單向延伸，光從優(yōu)步對自動(dòng)駕駛的研發(fā)投入主要來自外界融資，以及因?yàn)樵V訟和商業(yè)化太慢就裁員的舉動(dòng)，3M就完勝了太多。2019年全年里，3M始終不斷為全氟烷基和多氟烷基物質(zhì)而賠錢，累計(jì)花了7.62億美元，但3M停下研發(fā)的腳步了嗎？

沒有。2019年，3M的研發(fā)投入比重占營收是5.95%，與前幾年相比一點(diǎn)都沒少，而且這份錢3M自己的營收就能負(fù)擔(dān)，不需要靠外界融資。并且，也就是在2019年，3M還看上了Acelity出色的傷口護(hù)理水平，直接花了67億美元收購該公司，完全不耽誤多元化創(chuàng)新。

而在四季報(bào)發(fā)布，披露訴訟案依舊沒有徹底解決，引發(fā)投資人擔(dān)憂，從而影響股價(jià)后，3M沒有反復(fù)發(fā)言辯解，也沒有大肆買稿公關(guān)，直接在2月2日向投資人證明了：無論股市風(fēng)云變幻，企業(yè)自巍然不動(dòng)；即使訴訟案件懸而未決，但企業(yè)基本面依然穩(wěn)健，還能順便給每位投資人分紅派息，且保證派息率比上一次更高。

詹姆斯·科林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長青》一書中寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會(huì)在今后50～100年繼續(xù)成功和適應(yīng)，我們會(huì)把賭注下在3M上。”3M的創(chuàng)新令人驚艷，但更多時(shí)候，我們要更冷靜地看待全局。口罩業(yè)務(wù)只是3M的冰山一角，其整體業(yè)績依然會(huì)受到其他板塊業(yè)務(wù)的影響。甚至隨著疫情的發(fā)酵，除醫(yī)療板塊以外的其他業(yè)務(wù)需求量可能降低，而這也屬于企業(yè)多元化后需要面臨的層層考驗(yàn)。但我們始終要記得，比起窮途末路者試圖逆轉(zhuǎn)困境的救命稻草，多元化創(chuàng)新更適合基本面穩(wěn)健的有為者，以此再上一層樓。