危機沖擊與企業(yè)家認知

2020年初，突如其來的新冠肺炎疫情改變了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，也對企業(yè)家的商業(yè)認知進行了更新。武漢大學的鄧新明教授對581家企業(yè)進行了問卷調(diào)查，了解分析疫情沖擊下企業(yè)家的商業(yè)認知、轉(zhuǎn)型態(tài)度、轉(zhuǎn)型動力、轉(zhuǎn)型模式以及轉(zhuǎn)型的實施效果等，并探討企業(yè)“化危為機”的成功經(jīng)驗。

疫情影響與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理念的認知

企業(yè)的前瞻性轉(zhuǎn)型、危機性轉(zhuǎn)型的認知美國學者羅曼納利和塔什曼1985年根據(jù)轉(zhuǎn)型的時點，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分為“危機性轉(zhuǎn)型”與“前瞻性轉(zhuǎn)型”?！拔C性轉(zhuǎn)型”是一種被動性變革，是指企業(yè)在環(huán)境的影響下由于經(jīng)營業(yè)績急劇下降或者出現(xiàn)虧損的危機情況下，企業(yè)被迫進行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！扒罢靶赞D(zhuǎn)型”卻是一種主動性變革，它是企業(yè)家根據(jù)對未來形勢的預判而提前在戰(zhàn)略上進行的一種轉(zhuǎn)型。如圖1所示，企業(yè)在發(fā)展的過程中，將在A與B兩個位置遇到環(huán)境轉(zhuǎn)折點。如果企業(yè)家具有較好的環(huán)境預測能力，能先于環(huán)境變化，即分別在A與B提前對戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型，則屬于前瞻性轉(zhuǎn)型。正如英特爾前CEO格魯夫的十倍速變化理論，一個企業(yè)的增長有穩(wěn)定的線性增長（如圖1中第一曲線I與II）和第二曲線式增長（圖1中第二曲線I與II）兩種方式，前者是沿著原有的產(chǎn)品、行業(yè)、市場漸進性地增長；后者才會帶來十倍速的增長。企業(yè)必須在第一曲線到達巔峰之前，就開始第二曲線。因此，對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時點的把握，考驗的是企業(yè)家對未來大勢的前瞻性判斷與認知能力。

現(xiàn)實中有多少企業(yè)能做到“前瞻性轉(zhuǎn)型”呢？筆者給一些國有企業(yè)高管授課時，曾提到過這個話題，當時有學員提了一個問題，“企業(yè)發(fā)展得好好的，誰愿意去折騰？”持這種觀點的企業(yè)家不在少數(shù)。在我們調(diào)查的581家企業(yè)中，結(jié)果顯示只有14.68%的企業(yè)具有前瞻性轉(zhuǎn)型的認知；62.52%的企業(yè)并不認為企業(yè)在環(huán)境發(fā)生改變之前尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一件明智的事（圖2）。加拿大McGill大學和美國哥倫比亞大學曾進行過一項聯(lián)合研究，發(fā)現(xiàn)已知的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例多數(shù)屬于危機性轉(zhuǎn)型，因為前瞻性轉(zhuǎn)型需要前瞻性領(lǐng)導者并與領(lǐng)導者的心智模式密切相關(guān)，而這也是前瞻性轉(zhuǎn)型最大的困難所在。

企業(yè)特征與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型認知 接下來，我們進一步對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)持前瞻性轉(zhuǎn)型認知的企業(yè)中，有49.64%的企業(yè)是屬于外資企業(yè)，國有企業(yè)和民營企業(yè)分別占24.79%和25.57%，這一結(jié)果在一定程度上可以說明外資企業(yè)在轉(zhuǎn)型態(tài)度上比國內(nèi)企業(yè)還是更成熟、前瞻一些。

我們根據(jù)行業(yè)分布進行分組比較，發(fā)現(xiàn)金融保險、電力、石油、航空等行業(yè)中，持前瞻性轉(zhuǎn)型認知的企業(yè)比重分別為7.63%、8.13%、7.55%與6.95%，遠遠低于房地產(chǎn)、信息技術(shù)兩個行業(yè)的26.66%與37.42%。我們的理解是前面的四個行業(yè)均是寡頭壟斷性行業(yè)，行業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，企業(yè)受大環(huán)境的沖擊較小，所以缺乏前瞻性轉(zhuǎn)型認知能力的“土壤”與氛圍；而房地產(chǎn)與信息技術(shù)的環(huán)境動蕩性程度較高，企業(yè)家必須時刻關(guān)注趨勢并能夠?qū)π袠I(yè)的未來進行預判，進而形成了相對于環(huán)境穩(wěn)定性較高行業(yè)中的企業(yè)更好的前瞻性轉(zhuǎn)型能力。

戰(zhàn)略試驗機制與企業(yè)前瞻性轉(zhuǎn)型 多數(shù)企業(yè)往往在績效衰退后才開始轉(zhuǎn)型，調(diào)查中有62.52%的企業(yè)走的是一條危機性轉(zhuǎn)型的路徑，IBM、諾基亞和通用等國際大型企業(yè)都是這條路徑。為什么非要在危機發(fā)生之后，人們才去轉(zhuǎn)型呢？有沒有辦法從整體上保持長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？我們在此提供一種解決方案，企業(yè)可以在內(nèi)部構(gòu)建支持企業(yè)戰(zhàn)略試驗的制度或機制進行前瞻性轉(zhuǎn)型（請參照，鄧新明：《戰(zhàn)略意外是怎樣發(fā)生的》，《中歐商業(yè)評論》，2018年第6期）?，F(xiàn)實中比較主流的制度設(shè)計如下：第一，資金預算支持。例如，原阿里副總魯眾曾明確提出，阿里能夠在做預算時留出20%資金去“浪費”，去支持試驗與創(chuàng)新，這種機制可以促使?jié)摬卦趩T工與顧客內(nèi)心的創(chuàng)新激情被釋放出來。第二，組織內(nèi)部成立獨立項目的方式積極試錯。比如美團點評，通過在內(nèi)部成立獨立項目的方式不斷拓展邊界，比如早餐外賣、排隊機、WIFI以及已經(jīng)停掉的便利店和充電寶等主動試錯的項目。第三，克里斯坦森教授還曾經(jīng)提及一種做法，成立獨立的公司負責創(chuàng)新產(chǎn)品或技術(shù)的商業(yè)化運作。

圖1 前瞻性轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略演進圖

圖2 企業(yè)的轉(zhuǎn)型態(tài)度

圖3 企業(yè)對我國未來經(jīng)濟增長的信心

當然，企業(yè)開墾戰(zhàn)略“試驗田”的目的是為了發(fā)現(xiàn)潛在的、未來的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或方向。而且，企業(yè)通過主動的戰(zhàn)略試驗去尋找未來可能的轉(zhuǎn)型機會的時機不是在企業(yè)面臨某種危機的情況下，而是在公司仍然健全、外部業(yè)務(wù)仍能保護公司在內(nèi)部試驗新的經(jīng)營方式的時候?qū)嵤┺D(zhuǎn)型，反而能更好地維護雇員的利益、公司的力量和戰(zhàn)略地位。正如英特爾前CEO格魯夫的觀點，“公司越是在舒適的時候，越需要思考轉(zhuǎn)型，沒有試驗和混亂，舊秩序絕不可能讓位于新秩序”。因此，企業(yè)認真洞察疫情前后乃至未來一段時間的市場變化及其趨勢，反思自己的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營戰(zhàn)略乃至商業(yè)模式，進而作出快速的轉(zhuǎn)型反應，這是企業(yè)在疫情沖擊下立足長遠的關(guān)鍵性自救策略之一。

疫情影響與對未來經(jīng)濟增長的信心

不得不承認，此次疫情必然會引發(fā)一段時間的經(jīng)濟下行。但是，要在危機中自救并化危為機，最關(guān)鍵的還是要對經(jīng)濟長期發(fā)展的基本面樹立信心。對于大多數(shù)企業(yè)而言，只有在樹立經(jīng)濟增長的信心后，才能更堅定地去主動尋求戰(zhàn)略改變與轉(zhuǎn)型。

我們的調(diào)查結(jié)果顯示（圖3），疫情中持悲觀態(tài)度的企業(yè)數(shù)有49家（占8.48%），還有91家企業(yè)（占15.72%）對未來的預期態(tài)度仍然不明朗。不過讓人欣慰的是，認為“此次疫情對宏觀經(jīng)濟的影響是短期的、可控的，我國經(jīng)濟基本面長期向上的趨勢不會改變”的企業(yè)數(shù)是441家，占受訪企業(yè)總數(shù)的75.82%。整體上而言，多數(shù)企業(yè)還是堅信經(jīng)濟長期增長的趨勢不會改變，這也是促進企業(yè)積極實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要原動力之一。

進一步，數(shù)據(jù)結(jié)果表明大型企業(yè)堅信經(jīng)濟增長的比例是82.11%，遠高于中型企業(yè)的73.33%與小型企業(yè)的71.22%。在企業(yè)性質(zhì)分布上，國有企業(yè)中有81.39%的企業(yè)是堅信經(jīng)濟長期增長的，外資企業(yè)的這一比例是79.99%，而民營企業(yè)是70.24%，國有企業(yè)和外資企業(yè)對經(jīng)濟增長的信心明顯要強于民營企業(yè)。另外，受訪企業(yè)中，金融保險與信息技術(shù)行業(yè)的企業(yè)對經(jīng)濟增長的信心指數(shù)最高，比例分別為83.15%與83.33%；其次是商業(yè)貿(mào)易行業(yè)，這一比重是75%；最低是房地產(chǎn)行業(yè)，堅信經(jīng)濟增長的企業(yè)比例只有67.28%。當然，此次疫情中房地產(chǎn)行業(yè)受到的沖擊是比較大的，多少會影響房地產(chǎn)企業(yè)對宏觀經(jīng)濟的信心。

疫情影響與企業(yè)的經(jīng)營預期

疫情影響與企業(yè)對目標預期的認知 此次疫情給無數(shù)的企業(yè)帶來了困難：延遲開工、訂單無法準時交付、出口受阻、客戶流失等。因此，企業(yè)在目標上首先要降低戰(zhàn)略預期，“活著”將會是未來一段時間的第一戰(zhàn)略要務(wù)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，此次疫情影響下，持“‘活著才是當下最重要的戰(zhàn)略”認知的企業(yè)數(shù)是443家，占比76.51%。對此持反對意見的占15.54%，企業(yè)數(shù)為90家。當然，還有46家企業(yè)（7.94%）仍態(tài)度不確定。

通過按企業(yè)規(guī)模分組比較，我們發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)持“疫情中‘活著是第一戰(zhàn)略要務(wù)”認知觀點的比重是69.72%，小型企業(yè)是83.32%。這一結(jié)果也從側(cè)面反映出小型企業(yè)在疫情中受到了更多的沖擊。危機中的存活，企業(yè)須從降低戰(zhàn)略預期開始。不過一個有意思的結(jié)果是，當我們針對不同性質(zhì)的企業(yè)進行分組比較時發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)在疫情影響下持“‘活著是第一戰(zhàn)略要務(wù)”認知觀點的比重是最高的，占85.29%，高于國有企業(yè)（75%）與民營企業(yè)（77.51%）。這一結(jié)果似乎表明外資企業(yè)具有更好的戰(zhàn)略柔性，能夠根據(jù)環(huán)境的變化急速調(diào)低預期，讓戰(zhàn)略目標更接“地氣”。

圖4 疫情中企業(yè)維持“活著”目標的舉措

疫情影響與企業(yè)實現(xiàn)“活著”目標的策略 接下來，我們展開對疫情中企業(yè)具體針對“活著”目標采取的措施進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在通過保住現(xiàn)金流以維持“活著”目標的措施中，有45.08%的企業(yè)已經(jīng)采取了“業(yè)務(wù)調(diào)整（砍掉消耗現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，增加對現(xiàn)金流業(yè)務(wù)的投入）”策略。接下來主要是“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（進入疫情中有增長需求的業(yè)務(wù)領(lǐng)域）”，占比35.23%“，爭取政府政策性補貼”，占比35.06%。另外，還有15.37%與9.33%的企業(yè)分別采取了“降薪”與“裁員”的舉措（圖4）。

表1 生存策略與企業(yè)規(guī)模交叉分析

表2 生存策略與企業(yè)性質(zhì)交叉分析

按企業(yè)規(guī)模分組比較（表1所示），我們發(fā)現(xiàn)在“業(yè)務(wù)調(diào)整”與“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”兩種策略上，小型企業(yè)的比重分別是48.99%與36.36%，基本上均高于大型企業(yè)的44.50%和36.70%和中型企業(yè)的41.21%與31.52%，一定程度上表明小型企業(yè)在疫情中充分利用了“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，充分挖掘和利用了在疫情防控相關(guān)市場中所涌現(xiàn)出來的新機會，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ液蛣?chuàng)造市場機會。比如我們調(diào)查的家電企業(yè)中，有企業(yè)提到因為全社會的防護意識加強，市場對產(chǎn)品潔凈功能的需求升級將成為該行業(yè)發(fā)展的新機遇。

另外，在“裁員”和“降薪”兩種策略上，表1的數(shù)據(jù)結(jié)果表明，企業(yè)采取降薪策略的比重高于裁員策略，大型企業(yè)中采取降薪策略的比重是10.09%，高于裁員的5.05%；中型企業(yè)的降薪比例比裁員高出4.85%；小型企業(yè)這一差距就更明顯，采取降薪的比重比裁員高出8.88%。上述結(jié)果在一定程度上說明企業(yè)在面對疫情時，還是盡量爭取實施只降薪不裁員這一更具人性化的應對策略。該做法應該說有助于在組織內(nèi)部培育一種與員工共渡難關(guān)的“企業(yè)-員工共同體”意識。事實上，在困難時期越是重視員工、照顧好員工，越能使企業(yè)獲得長期發(fā)展并推動企業(yè)文化的建設(shè)。

進一步，我們按企業(yè)性質(zhì)分組比較（表2），發(fā)現(xiàn)在“業(yè)務(wù)調(diào)整”策略上，民營企業(yè)（48.79%）高于國有企業(yè)（41.49%）與外資企業(yè)（37.14%），這一點也說明民營企業(yè)在運營戰(zhàn)略的柔性上表現(xiàn)得更好；不過在“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”上，結(jié)果表明外資企業(yè)的比重僅是24.29%，遠低于國有企業(yè)（37.77%）與民營企業(yè)（35.99%），說明外資企業(yè)在疫情中的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有些滯后，這有可能是制度上的門檻不利于外資企業(yè)進入疫情中有增長需求的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。不過，無論是降薪與裁員，民營企業(yè)的比重（21.11%與14.19%）均遠高于國有企業(yè)（11.70%與3.19%）與外資企業(yè)（5.71%與8.57%）。進一步，我們還發(fā)現(xiàn)在三種企業(yè)類型中，民營企業(yè)和國有企業(yè)一樣，采取降薪策略的比重比裁員均要高，分別高出了6.92%與8.51%，在一定程度上說明了我國的民營企業(yè)和國有企業(yè)在疫情中還是更愿意培育一種“員工-企業(yè)共同體意識”；不過一個有意思的現(xiàn)象是，數(shù)據(jù)顯示外資企業(yè)中實施裁員策略的企業(yè)比降薪還高出了2.86%。

此次疫情必然會引發(fā)一段時間的經(jīng)濟下行。但是，要在危機中自救并化危為機，最關(guān)鍵的還是要對經(jīng)濟長期發(fā)展的基本面樹立信心。對于大多數(shù)企業(yè)而言，只有在樹立經(jīng)濟增長的信心后，才能更堅定地去主動尋求戰(zhàn)略改變與轉(zhuǎn)型。

另外，在“爭取政府政策性補貼”上，民營企業(yè)（36.33%）的比重也是接近于國有企業(yè)（37.23%），遠高于外資企業(yè)（24.29%），說明此次政府針對疫情期間所發(fā)布的各項優(yōu)惠政策對于企業(yè)而言，是一場場“及時雨”。在企業(yè)內(nèi)部，必須要有專門的部門去實時了解和充分利用國家與各地區(qū)在疫情時期所發(fā)布的各項優(yōu)惠政策，以解企業(yè)的燃眉之急。

圖5 企業(yè)危機管理導向

疫情影響與企業(yè)家的危機管理認知

企業(yè)危機管理導向 中國有句老話：防患于未然。如果企業(yè)只是做到了在危機發(fā)生后的被動應付，而不是去提前防范時刻覬覦著我們的危機，這其實是危機管理中的本末倒置。但是，企業(yè)家關(guān)于危機管理的認知模式現(xiàn)狀到底如何？是“應急導向”，即只是在危機發(fā)生后的被動應付；還是“長遠導向”，即無論是危機還是非危機條件下，企業(yè)都已擁有一整套全面、系統(tǒng)、可操作的危機預防、管理制度和處理機制？上述問題值得我們進行深入的思考。

表3 危機管理導向與企業(yè)規(guī)模的交叉表格分析

調(diào)查結(jié)果顯示（圖5），具備“長遠導向”（即“無論是否有突發(fā)性事件，都常設(shè)了危機管理組織部門”）的企業(yè)數(shù)是203家，占比34.89%。這一比例不算高，說明我國企業(yè)整體上，危機管理水平還有待提升。大多數(shù)企業(yè)缺乏一套成熟的危機管理機制與體系，真正具備長遠導向的企業(yè)即使在正常經(jīng)營條件下，也會為危機管理提供有效的組織保障，比如確保組織內(nèi)信息通道暢通、各部門及人員責權(quán)清晰、有專門的危機反應機構(gòu)和專門授權(quán)。此次疫情雖然屬于突發(fā)性的非常事件，任何組織不可能完全基于現(xiàn)有制度來回應，但持“長遠導向”的企業(yè)是可以確保在危機發(fā)生時，全體員工有共同遵守的處理原則和方法，進而避免管理上的混亂。

另外，受訪企業(yè)中持“應急導向”（即“發(fā)生此次疫情后，緊急成立了臨時性的危機管理組織部門”）的企業(yè)數(shù)是231家，占比39.72%。當然，還有25.39%（147家）的企業(yè)不具備任何危機管理意識（即“發(fā)生此次疫情后，仍未成立危機管理組織部門”）。因此，這也不難理解現(xiàn)實情況中為什么疫情的爆發(fā)讓很多企業(yè)措手不及，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部甚至連基本的危機應對制度都沒有建立。

企業(yè)特征與危機管理導向 進一步，我們將企業(yè)規(guī)模與危機管理導向進行交叉表格分析，發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)和中型企業(yè)中具備“長遠導向”的企業(yè)比例分別為55.50%和30.91%，明顯高于小型企業(yè)的15.15%；同時，小型企業(yè)中有近43.94%的企業(yè)在經(jīng)歷過此次危機后仍然沒有意向成立危機管理部門，而這一比例在大型企業(yè)中只占9.63%（表3）。因此，小型企業(yè)由于危機管理意識的缺乏，一旦遭遇突發(fā)性的負面事件，更有可能陷入管理混亂并面臨更大的經(jīng)營風險。

危機管理導向在不同性質(zhì)的企業(yè)間的分布情況如表4所示，在“長遠導向”上，國有企業(yè)與外資企業(yè)并不存在顯著性的區(qū)別，比例均在50%左右，但民營企業(yè)這一占比明顯較低，只有20.76%。同時，持“發(fā)生此次疫情后，仍未成立危機管理組織部門”觀點的民營企業(yè)的比例高達39.1%，而國有與外資企業(yè)比例只有10.11%與14.29%。這一結(jié)果說明，在危機管理方面，民營企業(yè)與國企、外企之間，還存在較大的差距。

表4 危機管理導向與企業(yè)性質(zhì)的交叉表格分析

疫情影響與危機管理認知的轉(zhuǎn)變 我們針對持“應急導向”的231家企業(yè)進行了專門的調(diào)查，詢問它們是否會將在疫情中臨時成立的危機管理部門長期保持下去。令人欣喜的是，調(diào)查結(jié)果（圖6）顯示，有76.52%的企業(yè)認為針對此次疫情成立的危機管理組織架構(gòu)應該長期保持下去，從以前的應急導向轉(zhuǎn)到了長遠導向。另外，還有13%左右的企業(yè)持“不確定”態(tài)度；只有少數(shù)的企業(yè)（10.43%）對此持否定態(tài)度。

通過數(shù)據(jù)的進一步挖掘發(fā)現(xiàn)，改變了危機管理認知的企業(yè)中，中小型規(guī)模企業(yè)占比64.34%，這一結(jié)果在一定程度表明在疫情的沖擊下，越來越多的中小企業(yè)已開始認識到制定一套系統(tǒng)的危機管理制度和處理機制的重要性。另外，在企業(yè)性質(zhì)層面，我們發(fā)現(xiàn)此次調(diào)查的企業(yè)中，改變了危機管理認知的民營企業(yè)數(shù)量所占比重是29.4%，略微超過了外資企業(yè)的28.57%，接近國有企業(yè)的31.91%。我們前面得出的結(jié)論是民營企業(yè)在危機管理方面較國企、外企還存在較大的差距。不過，此處的數(shù)據(jù)結(jié)果還是讓人有一些欣慰，表明在疫情的影響下，臨時成立了危機管理部門的民營企業(yè)還是改變了對危機管理的認知，從“應急導向”轉(zhuǎn)變到了“長遠導向”。

圖6 疫情影響與危機管理導向認知的調(diào)整

主要結(jié)論與啟示

此次調(diào)查的樣本結(jié)構(gòu)在規(guī)模、區(qū)位、行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)等各方面都體現(xiàn)了較好的均衡與多樣化，表明樣本總體上具有很好的科學性與代表性。因此，本文得出的相關(guān)主要結(jié)論，還是具有較好的普適性：

（1）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有受訪企業(yè)中只有14.68%的企業(yè)具有“前瞻性”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的認知，持“危機性”轉(zhuǎn)型認知的企業(yè)比重高達62.52%。說明我國企業(yè)整體上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前瞻性還不夠，大多是在面臨經(jīng)營困境時才開始被動地思考轉(zhuǎn)型問題。而正確做法應該是在公司處于舒適區(qū)時，提前通過主動的戰(zhàn)略試驗去尋找未來可能的轉(zhuǎn)型機會。

大多數(shù)企業(yè)是在面臨經(jīng)營困境時才開始被動地思考轉(zhuǎn)型問題。而正確做法應該是在公司處于舒適區(qū)時，提前通過主動的戰(zhàn)略試驗去尋找未來可能的轉(zhuǎn)型機會。

（2）受訪企業(yè)中有75.82%的企業(yè)始終堅信經(jīng)濟長期增長的趨勢是不會改變的，這將會是持續(xù)性促進企業(yè)積極實施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要原動力之一。

（3）疫情影響下，企業(yè)整體上表現(xiàn)出了較好的戰(zhàn)略柔性，能夠根據(jù)環(huán)境的變化急速調(diào)低戰(zhàn)略預期，持“‘活著才是當下最重要的戰(zhàn)略”認知的企業(yè)數(shù)是443家，占比76.51%。

（4）企業(yè)在通過保住現(xiàn)金流以維持“活著”目標的措施中，在“業(yè)務(wù)調(diào)整”與“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”兩種策略上，小型企業(yè)在疫情中表現(xiàn)出了更好的“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢，能夠充分挖掘和利用在疫情防控相關(guān)市場中所涌現(xiàn)出來的新機會，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ液蛣?chuàng)造市場機會。

（5）在各類自救措施中，我國民營企業(yè)和國有企業(yè)采取“降薪”策略的比重是高于“裁員”策略的，說明企業(yè)在面對疫情時，正在盡力實施“只降薪不裁員”這一更具人性化的應對策略。這一做法有助于在組織內(nèi)部培育一種與員工共渡難關(guān)的“企業(yè)-員工共同體”意識。然而，外資企業(yè)在疫情的沖擊下，相比“降薪”而言更偏好于采取“裁員”的策略來降低企業(yè)的運營成本。

（6）受訪企業(yè)中只有34.89%的企業(yè)在危機管理方面具備“長遠導向”；持“應急導向”的企業(yè)比重是39.72%，說明我國企業(yè)整體上危機管理水平還有待于提升。一個好的結(jié)果是，在“應急導向”類企業(yè)中，有76.52%的企業(yè)在疫情的影響下改變了原有的危機管理認知，從“應急導向”轉(zhuǎn)變到了“長遠導向”。