淺析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定

姚華彬

摘 要 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的盈利水平、交易雙方的經(jīng)營業(yè)績和利益，因此內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格使用的效果會(huì)直接影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定被看作是企業(yè)內(nèi)部博弈的過程。因此，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定合理的集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定符合制度規(guī)范，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。本文以產(chǎn)銷分離的A門業(yè)集團(tuán)公司為例進(jìn)行分析。由于其管理模式上采取“獨(dú)立核算”“自主經(jīng)營”“自負(fù)盈虧”，所以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定適宜采用以售價(jià)為基礎(chǔ)的毛利分配率動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移定價(jià)法，把售價(jià)加入制定公式中，因?yàn)槭前凑彰史峙?，毛利率越高，產(chǎn)銷雙方分配就越多，就會(huì)形成良性循環(huán)。生產(chǎn)子公司就會(huì)深挖經(jīng)營過程中的浪費(fèi)和管理漏洞，改善生產(chǎn)過程中工藝、材料、人工等成本，從技術(shù)層面完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善產(chǎn)品性能，與銷售子公司共同調(diào)研市場，設(shè)計(jì)出主打產(chǎn)品;銷售子公司就會(huì)深挖客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶需求，從而提高產(chǎn)品售價(jià)，擴(kuò)大市場，增加銷量，產(chǎn)銷雙方形成合力，共同應(yīng)對(duì)外部市場競爭。

關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格 考核 激勵(lì)

一、引言

在一個(gè)集團(tuán)企業(yè)中，如果實(shí)行分權(quán)制管理，則各分權(quán)單位具有相對(duì)的獨(dú)立性和決策自主性，分權(quán)單位就會(huì)為了自己的利益而犧牲其他分權(quán)單位甚至企業(yè)整體的利益，從而使企業(yè)蒙受損失。為了解決這方面的問題，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定不僅要考慮合理性，還要考慮可操作性，因此內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不但是經(jīng)營業(yè)績、激勵(lì)考核和約束的有效手段，更是成本控制、價(jià)值創(chuàng)造的原動(dòng)力。

二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定義及影響因素

（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定義

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)內(nèi)部子公司相互提供產(chǎn)品（或服務(wù)）、資金等內(nèi)部交易時(shí)所使用的計(jì)價(jià)方法。為提高企業(yè)內(nèi)部整體價(jià)值，企業(yè)內(nèi)部成立若干個(gè)責(zé)任單位，企業(yè)集團(tuán)制定整體發(fā)展目標(biāo)及經(jīng)營戰(zhàn)略，這些責(zé)任單位就要分擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)體系，公平合理地考評(píng)促使企業(yè)健康有序發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部整體目標(biāo)。

（二）制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格需考慮的因素

1.行業(yè)環(huán)境。目前，受疫情影響，國內(nèi)和國際經(jīng)濟(jì)形勢都不樂觀，導(dǎo)致各行各業(yè)的競爭都比較激烈，所以企業(yè)在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，必須考慮行業(yè)所處的環(huán)境。以A門業(yè)集團(tuán)公司為例，其是一家專門從事研發(fā)及制造高質(zhì)量、多品種的防火門、防盜門、多功能防護(hù)門、鋼質(zhì)戶內(nèi)門、工業(yè)門、車庫門等門類產(chǎn)品的公司，專業(yè)服務(wù)于民用及商用住宅，為傳統(tǒng)制造業(yè)與安裝施工行業(yè)，屬于最小的分包單位，墊資運(yùn)作?？蛻艚M成多是國內(nèi)大型集團(tuán)的地產(chǎn)公司和大型總包單位。一方面，政府對(duì)房地產(chǎn)實(shí)行了嚴(yán)格的調(diào)控政策，客戶市場不景氣，金屬門企業(yè)與客戶的議價(jià)能力弱，產(chǎn)品差別小，替代成本低，價(jià)格敏感;另一方面，金屬門產(chǎn)品多是供過于求，現(xiàn)有企業(yè)間競爭激烈，導(dǎo)致門業(yè)的價(jià)格逐漸下降，盈利水平低?；谝陨锨闆r，企業(yè)在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)，必須考慮到所處的行業(yè)環(huán)境。

2.激勵(lì)。激勵(lì)的目的是為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的積極性，擴(kuò)大市場規(guī)模，以量取勝。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定后企業(yè)內(nèi)部就有了計(jì)價(jià)依據(jù)，通過會(huì)計(jì)核算量化指標(biāo)給考核提供依據(jù)，有效地考核各責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績。因此，在制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)必須考慮到激勵(lì)因素，盡量調(diào)動(dòng)各方的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

三、A門業(yè)公司原來的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定方法

（一）標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)的定價(jià)模式

A門業(yè)集團(tuán)公司下的生產(chǎn)子公司、銷售子公司在獨(dú)立核算制度下“獨(dú)立核算”“自負(fù)盈虧”，各核算單位獨(dú)立經(jīng)營。通過集團(tuán)內(nèi)部管理子公司發(fā)包給生產(chǎn)子公司生產(chǎn)產(chǎn)品，管理公司再發(fā)包給銷售子公司對(duì)外銷售，管理公司充當(dāng)?shù)氖怯?jì)劃調(diào)度角色，生產(chǎn)子公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型、生產(chǎn)多少量以及銷售子公司的采購單位都是集團(tuán)管理公司決定，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格由門業(yè)集團(tuán)管理公司產(chǎn)品中心制定。根據(jù)2009年1月1日版關(guān)于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的定價(jià)方法，營銷中心與生產(chǎn)中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定為標(biāo)準(zhǔn)消耗成本*（1+24%）。每種產(chǎn)品價(jià)格根據(jù)所消耗標(biāo)準(zhǔn)的定額成本加成24%的算法較粗糙，標(biāo)準(zhǔn)的定額成本也是每年更新一次，不能根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)成本及時(shí)更新，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不能真實(shí)反映市場價(jià)格水平和成本管控水平，也不利于調(diào)動(dòng)產(chǎn)銷雙方創(chuàng)造價(jià)值的積極性。

（二）原來的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格存在的主要問題

1.銷售子公司出現(xiàn)的問題。對(duì)于銷售子公司來說，由于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格較高，無法決定自身成本，而對(duì)外銷售價(jià)格受市場價(jià)格限制，導(dǎo)致其利潤較少。極端情況下，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格甚至?xí)哂谑蹆r(jià)，銷售子公司只要對(duì)外銷售就會(huì)虧損，這嚴(yán)重影響了銷售子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性。因此，在這種情況下，銷量不高，市場占有率較低，單位邊際貢獻(xiàn)不足以彌補(bǔ)固定成本，銷售部門管理者往往以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格高為借口掩蓋管理的不善。

2.生產(chǎn)子公司出現(xiàn)的問題。對(duì)于生產(chǎn)子公司來說，其向銷售子公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格較高，所以其銷售收入較高，利潤較高。生產(chǎn)子公司承擔(dān)了很小的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了銷售子公司，這不利于生產(chǎn)子公司努力降低成本，還掩蓋了生產(chǎn)管理中的浪費(fèi)與管理缺陷，有時(shí)雖然生產(chǎn)子公司賬面有利潤，但事實(shí)上生產(chǎn)中的材料成本及人工成本居高不下，質(zhì)量問題嚴(yán)重。

3.利益沖突。生產(chǎn)子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，對(duì)市場、客戶需求不了解，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)問題，以及在生產(chǎn)細(xì)節(jié)上不夠人性化，尤其是在產(chǎn)品出現(xiàn)重大質(zhì)量問題以及交期嚴(yán)重滯后時(shí)，扯皮推諉甚至?xí)芙^與銷售子公司的配合，銷售子公司承受著運(yùn)營和客戶壓力，與生產(chǎn)子公司之間會(huì)發(fā)生利益沖突，在服務(wù)好客戶上會(huì)大打折扣。銷售子公司有時(shí)會(huì)根據(jù)市場的需求及現(xiàn)場情況來增加產(chǎn)品使用功能及根據(jù)市場的貢獻(xiàn)程度來調(diào)整營銷區(qū)域，但是這會(huì)增加生產(chǎn)子公司的生產(chǎn)成本，不利于生產(chǎn)子公司的利益，因此產(chǎn)銷雙方就會(huì)產(chǎn)生抵觸行為，甚至?xí)a(chǎn)生內(nèi)耗。

四、變更后的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方法

由于生產(chǎn)子公司與銷售子公司因?yàn)閮?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格利益沖突無法調(diào)動(dòng)雙方的積極性，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)都解決不了問題，導(dǎo)致管理混亂，互相推諉扯皮，掩蓋管理漏洞。另外，外部市場環(huán)境競爭激烈，為了保生存，企業(yè)不得不采取新的管理措施。因此，集團(tuán)公司決定變更內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)方式。為此，公司專門成立了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格聯(lián)合工作小組（抽調(diào)各部門管理精英），負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定進(jìn)行調(diào)研與分析，并進(jìn)行日常的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格核算、運(yùn)轉(zhuǎn)、監(jiān)控、分析、調(diào)整、協(xié)調(diào)。

（一）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格定價(jià)原則

集團(tuán)公司新的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格采取“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”原則，采用“售價(jià)為基礎(chǔ)的毛利分配率動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移定價(jià)法”。售價(jià)是指外部銷售市場客戶與公司共同接受的價(jià)格;毛利分配率是指用于對(duì)外銷售的產(chǎn)品所耗費(fèi)的成本（標(biāo)準(zhǔn)材料、標(biāo)準(zhǔn)人工、標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)性制造費(fèi)用），單體項(xiàng)目都有不同的毛利分配率，根據(jù)毛利率的數(shù)字來分配毛利額。為了政策的連續(xù)性，適用期間一般為3年。

（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算方法

售價(jià)為基礎(chǔ)的毛利分配率動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移定價(jià)法也稱為成本加利潤分成法，分配對(duì)象為管理公司、銷售子公司、生產(chǎn)子公司。毛利率的計(jì)算公式為：

毛利率=（銷售子公司的售價(jià)-生產(chǎn)子公司的標(biāo)準(zhǔn)成本）/銷售子公司的售價(jià)*100%

25%毛利率為參照標(biāo)準(zhǔn)，銷售子公司分配毛利率為9.5%，生產(chǎn)子公司分配毛利率為4%（產(chǎn)能飽和），管理子公司分配毛利率為11.5%（毛利率每上升1%個(gè)點(diǎn)，銷售、生產(chǎn)子公司分得毛利率0.4%、管理公司分得0.2%，依次類推）。舉例：X管理公司生產(chǎn)A產(chǎn)品，Y為生產(chǎn)子公司，Z為銷售子公司。A產(chǎn)品市場售價(jià)2000元/樘，Y生產(chǎn)子公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本為1500元/樘，則毛利額=2000-1500=500元，毛利率=500/2000=25%（管理公司分配230元/樘，銷售子公司190元/樘，生產(chǎn)子公司80元/樘）。

五、新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)用帶來的轉(zhuǎn)變

此定價(jià)方法產(chǎn)品售價(jià)會(huì)傳導(dǎo)至管理公司、銷售子公司、生產(chǎn)子公司，因售價(jià)過低導(dǎo)致內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格較低，各核算單位可能都會(huì)虧損。因此，生產(chǎn)子公司會(huì)與銷售子公司商議調(diào)整產(chǎn)品售價(jià)（提高產(chǎn)品性能、服務(wù)等）來提高對(duì)外銷售價(jià)格。生產(chǎn)子公司為了提高盈利，會(huì)不斷改進(jìn)自身經(jīng)營管理，會(huì)在標(biāo)準(zhǔn)成本基礎(chǔ)上變更產(chǎn)品工藝技術(shù)，從工藝上優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從管理上要效益，提質(zhì)增效，降低成本費(fèi)用，與銷售公司形成合力;銷售子公司為了提高盈利，會(huì)努力挖掘客戶需求，提高服務(wù)水平，提高客戶的滿意度，從而提高產(chǎn)品售價(jià)及擴(kuò)大產(chǎn)品銷售;有利于管理公司產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，發(fā)揮集中銷售的整體優(yōu)勢，管理公司分得的部分，除彌補(bǔ)管理公司運(yùn)營費(fèi)用外，結(jié)余部分可以作為留存或者用于工廠投資設(shè)備、開拓市場投資，投入大量的市場費(fèi)用。

新的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格實(shí)施一年后，給集團(tuán)內(nèi)部帶來了較大的變化：較上年銷售額增加了30%，成本降低了5%，利潤率增加了7%。因?yàn)閮?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格較之前客觀上公平，管理者與公司目標(biāo)一致，提高了三方的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造了更大價(jià)值。

六、加強(qiáng)新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管控應(yīng)采取的措施

（一）生產(chǎn)子公司應(yīng)采取的管控措施

首先，根據(jù)SIOP計(jì)劃（SIOP計(jì)劃是一個(gè)跨職能部門的流程。SIOP所關(guān)心的一是識(shí)別客戶的需求并量化，二是識(shí)別生產(chǎn)的供應(yīng)能力并量化，三是當(dāng)供需不能達(dá)到平衡時(shí)，往往發(fā)生供不應(yīng)求，這時(shí)要權(quán)衡利弊作出優(yōu)先級(jí)選擇）來預(yù)計(jì)產(chǎn)量并做好原材料計(jì)劃，保證生產(chǎn)運(yùn)行時(shí)材料備足。對(duì)于主要物料鋼板要采用集采招標(biāo)，建立供應(yīng)商信用與準(zhǔn)入制度，保證各物料的質(zhì)量合格，采購部門考核原材料交期、質(zhì)量、賬期。其次，規(guī)范技術(shù)工藝技術(shù)部負(fù)責(zé)下發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工藝文件，生產(chǎn)各工序操作按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，人力資源負(fù)責(zé)操作培訓(xùn)，技術(shù)工程師在現(xiàn)場講解隨時(shí)解決問題，推行精益管理（豐田管理模式）對(duì)生產(chǎn)線全面保養(yǎng)調(diào)試，保證能夠最有效使用，避免設(shè)備耽誤時(shí)間。再次，人工方面合理安排人員，通過與勞務(wù)公司簽訂合同，進(jìn)行必要的培訓(xùn)，要求員工有最佳的工作效率，采用“基礎(chǔ)工資+計(jì)件”，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)員工的工作積極性，車間成立各工序小組考核中心，以小組建立作業(yè)成本，小組作為考核單位，考核內(nèi)容為單工序的效率、損失率、單位成本控制。

（二）管理公司應(yīng)采取的管控措施

管理公司計(jì)劃中心要對(duì)計(jì)劃準(zhǔn)確性、出貨及時(shí)性、交貨交期、庫存降低、計(jì)劃的需求和執(zhí)行情況加強(qiáng)管控。管理公司財(cái)務(wù)中心出具核算單位3張報(bào)表——利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表（內(nèi)部格式），充分體現(xiàn)收入、費(fèi)用、盈利水平和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流;通過月度財(cái)務(wù)分析，對(duì)異常情況分析原因，找出問題，并商議解決方案和改善措施，由專人監(jiān)控跟蹤。

（三）銷售子公司應(yīng)采取的管控措施

為了使內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格發(fā)揮更大價(jià)值，銷售子公司要結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整市場區(qū)域、調(diào)整營銷策略，通過優(yōu)化產(chǎn)品配置和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，充分挖掘客戶資源潛力，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，選擇市場上關(guān)聯(lián)度較高的主流產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品;根據(jù)客戶市場活躍度，把核心業(yè)務(wù)往經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市轉(zhuǎn)移，發(fā)揮客戶連鎖效應(yīng);發(fā)展戰(zhàn)略客戶與經(jīng)銷商客戶，價(jià)格上給予讓步，提高銷售量，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，平均成本越低，價(jià)格競爭優(yōu)勢就越強(qiáng);售價(jià)提高和銷售量的增加也間接地促使產(chǎn)量提高，促進(jìn)生產(chǎn)子公司努力降低生產(chǎn)成本。

（四）運(yùn)作保障機(jī)構(gòu)

為了保證新內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的有效實(shí)施，集團(tuán)公司還要成立聯(lián)合工作組，財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)部門，財(cái)務(wù)部門提供定額成本（滾動(dòng)的），通過內(nèi)部信息平臺(tái)建設(shè)、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系建設(shè)，充分運(yùn)用會(huì)計(jì)信息，建立財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定、分析和日常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的實(shí)施和規(guī)范，建立檢查反饋監(jiān)督機(jī)制，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)價(jià)格決策執(zhí)行中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)價(jià)格策略，推行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格信息化核價(jià)系統(tǒng)，通過對(duì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格信息的采集、整理、加工、預(yù)測和分析，為價(jià)格決策提供支持，并建立制度約束機(jī)制。

七、結(jié)語

A門業(yè)集團(tuán)公司通過新的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，采取“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”原則，采用“售價(jià)為基礎(chǔ)的毛利分配率動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移定價(jià)法”促使產(chǎn)銷雙方努力改進(jìn)自身經(jīng)營管理，從管理上要效益，提質(zhì)增效，降低成本費(fèi)用，有利于管理公司產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，發(fā)揮集中銷售的整體優(yōu)勢，應(yīng)付外部市場競爭。因此，制定公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是促進(jìn)產(chǎn)銷雙方有效運(yùn)營的有力措施。企業(yè)要根據(jù)市場及管理的需要及時(shí)調(diào)整內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，為企業(yè)的長元發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（作者單位為北京曼特門業(yè)有限公司）

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