建筑行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)探討

韓艷麗

摘 要 會計(jì)信息化建設(shè)是“十三五”時期會計(jì)改革與發(fā)展的重要任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)會計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級的重要基礎(chǔ)。而在市場經(jīng)濟(jì)體制下，建筑企業(yè)的競爭日趨激烈，外延盈利空間越來越窄，這就使管理層要改變經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營理念，由內(nèi)而外全面提高企業(yè)的管理水平，向管理要效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。這就使建筑企業(yè)在管理上面臨巨大挑戰(zhàn)和機(jī)遇。傳統(tǒng)分散型的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)對公司財(cái)務(wù)信息的規(guī)范性、準(zhǔn)確性和透明度的要求。在這樣的大背景下，能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集中化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生，它是建筑企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理的一種必然，是企業(yè)降低成本、提高效率的重要手段，是財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型很好的契機(jī)。本文聯(lián)系實(shí)際，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的意義，由一種管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N管理模式，伴隨著結(jié)構(gòu)組織及人員的變革，可能存在變革阻礙，在建設(shè)過程中也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。最后針對存在的問題提出管理性的建議及管控措施。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 整合資源 流程 標(biāo)準(zhǔn)化

近年來，信息技術(shù)創(chuàng)新日新月異，信息化浪潮興起，信息技術(shù)的發(fā)展極大地促進(jìn)了傳統(tǒng)企業(yè)管理模式與“互聯(lián)網(wǎng)+”的跨業(yè)態(tài)融合。會計(jì)信息化建設(shè)是“十三五”時期會計(jì)改革與發(fā)展的重要任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)會計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級的重要基礎(chǔ)。信息技術(shù)給會計(jì)工作帶來的是整個會計(jì)實(shí)務(wù)工作環(huán)境的變化，包括會計(jì)信息的采集、存儲、處理、統(tǒng)計(jì)分析及決策等環(huán)境的變革。使會計(jì)實(shí)務(wù)工作的效率、信息質(zhì)量得到提高，信息的流動更加通暢，信息成本明顯下降，大大提高了信息資源的利用率。

建筑企業(yè)作為我國第二大產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要經(jīng)濟(jì)支柱。近年來，建筑市場競爭加劇，項(xiàng)目承接難、合同條件差、贏利空間小、經(jīng)營風(fēng)險大等現(xiàn)象日趨顯現(xiàn)，迫使企業(yè)管理層必須改變經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，由內(nèi)而外全面提高企業(yè)的管理水平，向管理要效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。這將使建筑企業(yè)在管理上面臨巨大挑戰(zhàn)和機(jī)遇。而企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)管理的始終，是企業(yè)管理的重要領(lǐng)域之一。傳統(tǒng)分散型的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)對公司財(cái)務(wù)信息的規(guī)范性、準(zhǔn)確性和透明度的要求。在這樣的大背景下，能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集中化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生，它是建筑企業(yè)由粗放型管理向精細(xì)化管理的一種必然，是企業(yè)降低成本、提高效率的重要手段，是財(cái)務(wù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型很好的契機(jī)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于提升建筑企業(yè)的管理效率和核心競爭力具有重要的意義。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵及意義

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將企業(yè)大量重復(fù)性、基礎(chǔ)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)歸集到財(cái)務(wù)共享平臺，通過人員、信息技術(shù)、流程的有效整合，使財(cái)務(wù)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、流程化，以達(dá)到降低企業(yè)管理成本、為企業(yè)創(chuàng)造價值、提高企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)，是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的管理模式。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

在傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)核算模式下，建筑企業(yè)每個基層核算單位會配置一定數(shù)量從事核算的財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行日常賬務(wù)處理。財(cái)務(wù)人員經(jīng)常面臨總部財(cái)務(wù)部和項(xiàng)目經(jīng)理部的雙重管制，再加上財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和道德素養(yǎng)參差不齊，這就使會計(jì)核算政策和標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，既增加了經(jīng)營風(fēng)險，也無法保證集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效貫徹執(zhí)行。同時，各基層核算單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總到集團(tuán)總部，煩冗的步驟及流程不僅使集團(tuán)管理者很難監(jiān)控基層單位的財(cái)務(wù)狀況，而且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息傳遞渠道不暢，信息真實(shí)性、時效性差，容易使企業(yè)決策失誤、效率低下，對市場變化反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致整個集團(tuán)運(yùn)作效率低，資源配置協(xié)同難度高，財(cái)務(wù)職能不能充分支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過集中會計(jì)核算、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)支撐，可以使財(cái)務(wù)組織以更為靈活的運(yùn)營模式支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)增長。首先，利用規(guī)模效益削減了財(cái)務(wù)信息的處理成本。通過整合財(cái)務(wù)人員及其崗位，消除重復(fù)性的工作環(huán)節(jié)，精減人員，降低了人員成本、辦公成本，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。其次，統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程和核算標(biāo)準(zhǔn)，提高了工作效率。對流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、協(xié)同化、定制化改造，突出規(guī)則內(nèi)控化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動自發(fā)起端至?xí)?jì)核算環(huán)節(jié)的全過程自動化處理，減少過程中的人為干預(yù)，既減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，提高了效率，也提高了會計(jì)信息質(zhì)量。再次，利用信息化平臺，通過業(yè)財(cái)稅一體化管理，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動全面有效的財(cái)務(wù)管控，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的透明性和可靠性，提升了企業(yè)風(fēng)險管控能力。最后，事實(shí)證明，很多跨國公司及國內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)對財(cái)務(wù)共享中心的有效實(shí)施，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型最有效的管理模式，是財(cái)務(wù)人員角色和職能轉(zhuǎn)型的重要機(jī)遇。財(cái)務(wù)人員不僅僅是客觀反映財(cái)務(wù)信息，更重要的是能參與到企業(yè)戰(zhàn)略和計(jì)劃的輔助決策中，把更多的精力集中到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)風(fēng)險控制、參與企業(yè)管理、為企業(yè)管理層提供專業(yè)決策，為公司創(chuàng)造更大的價值，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能。

二、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，需要清晰的定位與規(guī)劃，科學(xué)的運(yùn)營模式和有效的實(shí)施落地。企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營情況、組織結(jié)構(gòu)、信息文化程度確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營模式。本文主要基于建筑企業(yè)的發(fā)展階段確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)模式，即公司內(nèi)部職能部門?；趦?nèi)部職能的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在組織運(yùn)行中主要涉及以下關(guān)鍵模塊：

第一，組織模塊。包括組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、人員配置等。建筑企業(yè)可以以業(yè)務(wù)流為驅(qū)動，將整個中心劃分為資金組、核算組、項(xiàng)目管理組、報表組等幾個組織架構(gòu)，每個小組設(shè)有小組負(fù)責(zé)人，統(tǒng)領(lǐng)管理業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)行及小組成員，各小組負(fù)責(zé)人統(tǒng)一向共享服務(wù)中心主任匯報工作，主任是第一負(fù)責(zé)人。資金組主要負(fù)責(zé)資金的收付，包括工程款項(xiàng)的收支、材料物資及固定資產(chǎn)的購買、日常費(fèi)用的報銷支付、借貸款利息的收支、稅金上交、銀行對接等職能。建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)中心是項(xiàng)目經(jīng)理部，企業(yè)管理的中心也是項(xiàng)目管理，因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理離不開項(xiàng)目。項(xiàng)目管理組是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與項(xiàng)目經(jīng)理部的連接紐帶，主要職責(zé)是協(xié)助項(xiàng)目建立財(cái)務(wù)賬套、資金收支計(jì)劃及審批、稅務(wù)管理、成本管控、財(cái)務(wù)資料整理及留存等工作。核算組是業(yè)務(wù)流程的終端，對業(yè)務(wù)流程傳遞的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行核實(shí)、記賬，生成會計(jì)信息，主要包括資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、成本費(fèi)用、利潤等會計(jì)要素的確認(rèn)及計(jì)量。報表組主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報表的編制，并分析公司財(cái)務(wù)、成本、費(fèi)用和利潤的執(zhí)行情況，并協(xié)助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主任做好各種財(cái)務(wù)分析工作。

第二，業(yè)務(wù)流程模塊。要有成熟的方案設(shè)計(jì)，進(jìn)行充分測試，不斷改進(jìn)和完善，持續(xù)優(yōu)化。建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程模塊從項(xiàng)目預(yù)算、成本、費(fèi)用、收入、固定資產(chǎn)、工資、總賬、報表等業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。目前，建筑企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算僅限于費(fèi)用預(yù)算，編制依據(jù)一般為項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。在信息系統(tǒng)平臺進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算的審報、審核、批準(zhǔn)等流程，完成項(xiàng)目預(yù)算，根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行費(fèi)用報銷及控制。成本是業(yè)務(wù)流運(yùn)行的成果體現(xiàn)，也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控重點(diǎn)。按項(xiàng)目發(fā)生成本大類分為人工成本、材料成本、機(jī)械成本等幾大類。信息系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程按“合同—計(jì)量—付款”的順序進(jìn)行，先有合同的審批簽訂，根據(jù)合同計(jì)量與確認(rèn)工程量，之后根據(jù)簽認(rèn)的工程量進(jìn)行支付與結(jié)算。標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化的流程使財(cái)務(wù)生成的數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠、及時、準(zhǔn)確。

第三，信息系統(tǒng)模塊。信息系統(tǒng)是業(yè)務(wù)流程的載體，包括網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)。從信息源產(chǎn)生的原始會計(jì)數(shù)據(jù)都需要經(jīng)過輸入、處理、輸出階段，之后被轉(zhuǎn)換為會計(jì)信息。因此，信息系統(tǒng)的每個子系統(tǒng)都有類似的功能，這些功能是數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)管理、存取控制、信息生成和輸出。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)用這些系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)輸出、處理及會計(jì)信息生成。信息系統(tǒng)的控制和維護(hù)也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理的重點(diǎn)。需要對訪問和權(quán)限、接口、系統(tǒng)配置和科目映射、系統(tǒng)自動生成信息等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控和定期檢查。

三、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心落地實(shí)施的困難

（一）組織結(jié)構(gòu)和人員變革帶來的阻力

結(jié)構(gòu)變革為集權(quán)式組織架構(gòu)，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。有變革就會有阻力，一是來自原來組織的阻力，包括組織利益、慣性、資源的限制等;二是個體的阻力，精減財(cái)務(wù)人員，會有很大一部分財(cái)務(wù)人員離職或者轉(zhuǎn)行，甚至出現(xiàn)法律糾紛，留下的財(cái)務(wù)人員在組織中的地位和經(jīng)濟(jì)收入的不確定性也會讓他們產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位與規(guī)劃不清晰

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要經(jīng)歷頂層設(shè)計(jì)、實(shí)施落地、運(yùn)營管理等一系列的過程，這個周期是漫長的，不是一蹴而就的，過程中更需要很大的資源投入，短期內(nèi)項(xiàng)目的效益成果還不能及時顯現(xiàn)。集團(tuán)管理層很難做到一如既往地對項(xiàng)目給予支持，如果集團(tuán)管理層的戰(zhàn)略定位與規(guī)劃藍(lán)圖不夠清晰和明確，那么財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)將很難實(shí)現(xiàn)。

（三）資源整合風(fēng)險

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點(diǎn)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。首先，是人力的整合，財(cái)務(wù)人員不再直接參與工程項(xiàng)目的建設(shè)，對施工現(xiàn)場的實(shí)際經(jīng)營狀況不能深入地了解，脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。其次，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需立足于財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)基本支持條件。這是一個系統(tǒng)工程，大多數(shù)建筑施工企業(yè)都會在建立財(cái)務(wù)共享中心的過程中遇到信息管理平臺的問題，信息管理平臺的報銷系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)必須滿足要求才能發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的作用。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心共享的本質(zhì)其實(shí)是流程的共享。業(yè)務(wù)流程的整合再造是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功的關(guān)鍵，利用數(shù)據(jù)庫連接各個業(yè)務(wù)模塊，從費(fèi)用、收入、成本、資產(chǎn)、資金、預(yù)算到總賬報表等各個模塊的梳理與再造，以及各個模塊之間的銜接與傳遞，每一個節(jié)點(diǎn)控制不當(dāng)或者出現(xiàn)漏洞都會直接影響財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，影響財(cái)務(wù)工作效率，對于過于復(fù)雜的流程可能還會產(chǎn)生系統(tǒng)風(fēng)險。

四、建設(shè)建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）轉(zhuǎn)變觀念，得到各方支持，克服變革的阻力

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立要得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，并指定一個代理人全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建設(shè)，循序漸進(jìn)有節(jié)奏地推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度。其次，加強(qiáng)員工溝通，進(jìn)行宣傳，讓員工了解變革的必要性和可行性，從而讓公司各級人員在理念和認(rèn)識層面達(dá)成統(tǒng)一，認(rèn)同并支持財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，從而使員工集中精力，鼓足干勁，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的協(xié)同力，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的價值。再次，堅(jiān)定實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的決心，保證足夠的資源投入，建立富有經(jīng)驗(yàn)的、強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，齊心協(xié)力開展各項(xiàng)工作，解決建設(shè)及管理中遇到的困難。最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中要不斷向集團(tuán)上下用簡單易懂的方式傳遞信息，使信息透明化，公開化，運(yùn)用開放的思維運(yùn)營財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化管理

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心堅(jiān)持流程管事的標(biāo)準(zhǔn)來開展財(cái)務(wù)管理工作。這種方式可以使企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行各種財(cái)務(wù)管理制度，避免企業(yè)和內(nèi)部出現(xiàn)財(cái)務(wù)制度在執(zhí)行和理解上的偏差，對財(cái)務(wù)風(fēng)險有非常有效的預(yù)防作用。利用業(yè)財(cái)稅共享服務(wù)平臺，建立網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)集成為統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后從內(nèi)在的業(yè)務(wù)聯(lián)系出發(fā)逐級分解業(yè)務(wù)模塊，為每個子模塊都建立一個業(yè)務(wù)清單，以此對財(cái)務(wù)管理的工作流程進(jìn)行優(yōu)化。在優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程的過程中也需要細(xì)分并整合各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，標(biāo)注出各節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險，明確各崗位的職能范圍，使各崗位員工都能夠?yàn)榭刂撇僮黠L(fēng)險貢獻(xiàn)力量。

（三）運(yùn)用制度管人

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成功之后，首先，要建立專業(yè)知識培訓(xùn)機(jī)制，打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，打造業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶頭人;其次，要建立“能上能下”“能進(jìn)能出”的人力資源管理機(jī)制，改善人力資源結(jié)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)隊(duì)伍的綜合素質(zhì);再次，構(gòu)建人員激勵機(jī)制，建立人員晉升發(fā)展通道，盤活人力資源，提升人員工作積極性;最后，構(gòu)建績效管理機(jī)制，通過績效考核為員工提供工作反饋，使其工作能揚(yáng)長避短，改善績效，提高能力與素質(zhì)，同時考核的結(jié)果又是企業(yè)作出重要決策的依據(jù)。

五、建筑企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心展望

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心憑借高效化、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，協(xié)助集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐等多面優(yōu)勢，在國內(nèi)外的大型跨型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。但不能忽略的是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為財(cái)務(wù)模式的一種更新變革，在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中也存在很多阻力。但是依托現(xiàn)代科技造就的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，也會在信息技術(shù)革新的大浪潮中不斷完善。真正做到提高效率、降低成本，為企業(yè)經(jīng)營提供專業(yè)決策支持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值，提高企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。

（作者單位為北京城建集團(tuán)有限責(zé)任公司）

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