汽車(chē)制造企業(yè)的生產(chǎn)成本控制與優(yōu)化管理

張曉龍

摘 要 成本控制作為企業(yè)管理活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。特別是在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的大環(huán)境下，制造企業(yè)做好成本控制顯得尤為重要。本文以制造企業(yè)為研究對(duì)象，就其生產(chǎn)成本控制問(wèn)題及優(yōu)化進(jìn)行研究。首先闡述制造企業(yè)成本控制的基本理論，然后以SGM公司為例，根據(jù)公司成本控制的現(xiàn)狀，深入分析汽車(chē)制造企業(yè)成本控制存在的主要問(wèn)題，最后有針對(duì)性地提出成本控制的改進(jìn)對(duì)策，以期為提高汽車(chē)制造企業(yè)成本管理水平提供實(shí)踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略管理 成本控制 汽車(chē)制造企業(yè)

經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變革，中國(guó)汽車(chē)制造業(yè)迎來(lái)了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。從企業(yè)管理角度來(lái)看，能否有效地進(jìn)行成本管理直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，成本控制的意義不言而喻。在掌握并運(yùn)用已有成本管理方法的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況全面加強(qiáng)企業(yè)成本控制，已成為促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、制造企業(yè)成本控制概述

成本控制是經(jīng)營(yíng)者規(guī)劃、預(yù)測(cè)和調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各項(xiàng)資源消耗，使其能夠控制在合理的目標(biāo)范圍之內(nèi)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)降低成本的一項(xiàng)管理活動(dòng)。成本控制的目標(biāo)包括3個(gè)層面：第一，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施，建立成本優(yōu)勢(shì)以幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，配合企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化;第三，降低成本，在資源限制條件下，通過(guò)成本控制提高資源的利用效率。

企業(yè)不但要注重產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本控制，還須注重產(chǎn)品研發(fā)成本、材料采購(gòu)成本、存貨成本、銷(xiāo)售成本等。在強(qiáng)調(diào)事后監(jiān)控重要性的同時(shí)，力求實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋三者的有機(jī)統(tǒng)一。節(jié)流的同時(shí)注重開(kāi)源，全面整合企業(yè)內(nèi)外部資源，從戰(zhàn)略和全局角度對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在確保產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，竭盡全力壓降成本。

二、SGM公司生產(chǎn)成本控制現(xiàn)狀

SGM公司為從事汽車(chē)及其零部件的生產(chǎn)、銷(xiāo)售并提供相應(yīng)的售后服務(wù)的中外合資企業(yè)，是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)中十分重要的領(lǐng)軍企業(yè)。其成本控制采用GM全球通用模式，成本控制應(yīng)用系統(tǒng)由SAP公司專(zhuān)門(mén)針對(duì)SGM公司設(shè)計(jì)。公司主要通過(guò)CO模塊實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。CO模塊根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所需獲得的信息，對(duì)成本計(jì)劃、生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)生的成本、生產(chǎn)結(jié)束后的成本差異分析等實(shí)現(xiàn)全流程的監(jiān)督和控制，并據(jù)此提供各類(lèi)成本分析報(bào)告。SGM公司運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本控制。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、執(zhí)行、核算、控制和差異分析等一系列環(huán)節(jié)的實(shí)施，將成本核算、控制、考核分析融為一體，在企業(yè)成本控制中發(fā)揮重要作用。

三、SGM公司生產(chǎn)成本控制存在的問(wèn)題

在SGM公司的成本費(fèi)用構(gòu)成中，生產(chǎn)成本約占總成本費(fèi)用的70%，期間費(fèi)用約占總成本費(fèi)用的30%。其中，生產(chǎn)成本中原材料成本約占60%，人工成本約占12%，折舊費(fèi)用約占25%，其他成本約占3%。

（一）原材料采購(gòu)成本居高不下

基于汽車(chē)行業(yè)零部件采購(gòu)的特點(diǎn)，SGM公司需要在全球范圍內(nèi)大批量采購(gòu)零部件用于整車(chē)生產(chǎn)。SGM公司目前只有沖壓、車(chē)身、油漆、總裝四大工藝，以及發(fā)動(dòng)機(jī)變速箱在本公司進(jìn)行生產(chǎn)。零部件自制率在20%左右，其余80%將近900種零部件是通過(guò)外部采購(gòu)取得的。為了保證生產(chǎn)采購(gòu)的柔性，零部件的購(gòu)銷(xiāo)合同只約定單價(jià)。零件采購(gòu)數(shù)量采用拉動(dòng)式，即供應(yīng)商按照SGM公司的整車(chē)生產(chǎn)計(jì)劃供貨。

這種單一的采購(gòu)策略導(dǎo)致原材料采購(gòu)成本受產(chǎn)量預(yù)測(cè)影響巨大。一方面，越來(lái)越多的車(chē)型產(chǎn)量大幅下降導(dǎo)致原料采購(gòu)甚至達(dá)不到合同規(guī)定的最低數(shù)量，需補(bǔ)償給供應(yīng)商巨額賠款;另一方面，某款車(chē)型產(chǎn)量大幅上升時(shí)，原材料供不應(yīng)求，經(jīng)常需要改變運(yùn)輸方式以縮短運(yùn)輸周期，如從海運(yùn)和陸運(yùn)改為空運(yùn)，或者要求供應(yīng)商加班趕工，這大大提高了運(yùn)輸成本和采購(gòu)成本。與此同時(shí)，大量采購(gòu)進(jìn)口零件企業(yè)還需承擔(dān)額外的關(guān)稅和高額運(yùn)費(fèi)。

（二）原材料過(guò)時(shí)及損耗量巨大

對(duì)市場(chǎng)過(guò)度樂(lè)觀使得SGM公司經(jīng)常采取激進(jìn)的采購(gòu)策略。當(dāng)銷(xiāo)量沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期后，庫(kù)存管理人員才發(fā)現(xiàn)企業(yè)囤積了大量原材料。汽車(chē)零部件具有很高的獨(dú)特性，某一車(chē)型剩余的原材料很難再用于其他車(chē)型的生產(chǎn)，從而造成大量原材料過(guò)時(shí)報(bào)廢。

原材料損耗主要有兩個(gè)來(lái)源，一方面為供應(yīng)商來(lái)料存在質(zhì)量缺陷或是在運(yùn)輸途中碰撞磨損，且使用缺陷原料進(jìn)行加工還可能產(chǎn)生不合格產(chǎn)品，另一方面為操作工人在安裝和加工零件時(shí)，由于操作不當(dāng)?shù)仍蛟斐稍牧蠐p壞報(bào)廢。

（三）固定資產(chǎn)投資決策失誤頻發(fā)

投資一個(gè)新平臺(tái)或新車(chē)型最大的資本投入為生產(chǎn)線，主要包括機(jī)器設(shè)備、機(jī)床、大量的沖壓模具、先進(jìn)的焊接和噴涂機(jī)器人。SGM公司一個(gè)年產(chǎn)15萬(wàn)中級(jí)轎車(chē)的生產(chǎn)線固定資產(chǎn)投資就達(dá)30億元，所產(chǎn)生的折舊費(fèi)用約占生產(chǎn)成本的25%。暢銷(xiāo)車(chē)型的壽命可以達(dá)到5至8年甚至更長(zhǎng)。而錯(cuò)誤的投資決策就可能導(dǎo)致產(chǎn)品上市一年后新車(chē)型就被迫停產(chǎn)，極大地降低了固定資產(chǎn)利用效率。且汽車(chē)企業(yè)的很多設(shè)備都是專(zhuān)用的，車(chē)型停產(chǎn)后這些專(zhuān)用設(shè)備和機(jī)器只能報(bào)廢處置，給企業(yè)帶來(lái)很大的成本浪費(fèi)。

（四）缺乏全面成本控制和戰(zhàn)略意識(shí)

汽車(chē)制造企業(yè)普遍重生產(chǎn)、重技術(shù)，而輕管理，SGM公司也不例外。企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)多認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。再加上企業(yè)分工越來(lái)越精細(xì)，這種業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分離的觀念愈加廣泛而深入，給企業(yè)成本控制造成很多負(fù)面影響，很多成本控制的措施無(wú)法有效實(shí)行。

汽車(chē)制造企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，主要體現(xiàn)在并沒(méi)有把成本控制嵌入企業(yè)整體戰(zhàn)略中。為推動(dòng)我國(guó)汽車(chē)行業(yè)節(jié)能減排和技術(shù)進(jìn)步，2017年9月工信部等5部委印發(fā)《乘用車(chē)企業(yè)平均燃料消耗量與新能源汽車(chē)積分并行管理辦法》，即“雙積分”管理辦法。為達(dá)到國(guó)家政策的要求，汽車(chē)制造企業(yè)主要采用外購(gòu)平均燃料消耗量正積分和通過(guò)技術(shù)改進(jìn)降低油耗的方式。SGM公司嚴(yán)重高估了外購(gòu)正積分的成本，在沒(méi)有做充分的市場(chǎng)調(diào)研的情況下，較為激進(jìn)地大批量應(yīng)用三缸發(fā)動(dòng)機(jī)。而三缸發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)并不成熟，產(chǎn)品上市后銷(xiāo)量銳減，產(chǎn)生了大量三缸機(jī)車(chē)型庫(kù)存，難以消化。

四、SGM公司生產(chǎn)成本控制的改進(jìn)對(duì)策

SGM公司在物料采購(gòu)、庫(kù)存管理、固定資產(chǎn)投資決策、戰(zhàn)略實(shí)施等方面都存在管理問(wèn)題，而這些問(wèn)題都直接或間接地降低了公司成本管理的有效性。因此，從以下方面提出SGM公司生產(chǎn)成本控制的改進(jìn)措施。

（一）完善采購(gòu)策略

1.采用多元化的采購(gòu)策略。利用整車(chē)企業(yè)較強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理。對(duì)供貨響應(yīng)較為迅速且較為弱勢(shì)的供應(yīng)商調(diào)整采購(gòu)策略，提高采購(gòu)頻次，購(gòu)銷(xiāo)合同既約定單價(jià)也約定采購(gòu)數(shù)量。向業(yè)務(wù)鏈上游轉(zhuǎn)移市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，減少對(duì)供應(yīng)商不必要的成本補(bǔ)償。

2.提高采購(gòu)國(guó)產(chǎn)化率。隨著國(guó)內(nèi)汽車(chē)生產(chǎn)能力的不斷提升，整車(chē)生產(chǎn)配套和零部件供應(yīng)也日趨成熟，進(jìn)口零件進(jìn)行國(guó)產(chǎn)替代的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯。將關(guān)稅和運(yùn)費(fèi)成本考慮入進(jìn)口零件的采購(gòu)成本中，與國(guó)產(chǎn)零件進(jìn)行比價(jià)。優(yōu)先采用質(zhì)量過(guò)關(guān)的國(guó)產(chǎn)零件，降低原材料采購(gòu)成本。

（二）建立健全庫(kù)存管理體系

1.與關(guān)鍵供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。充分利用當(dāng)?shù)卣蛟炱?chē)產(chǎn)業(yè)基地的政策優(yōu)勢(shì)，吸引更多的關(guān)鍵供應(yīng)商在整車(chē)企業(yè)周?chē)ㄔ旃┴浌S、倉(cāng)庫(kù)和代工廠。一方面可以顯著降低原料的運(yùn)輸成本;另一方面運(yùn)輸距離的縮短帶來(lái)訂貨周期的下降，減少整車(chē)廠大量囤積原料造成的過(guò)時(shí)報(bào)廢。

2.建立原材料庫(kù)存管理預(yù)警機(jī)制。根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)、訂購(gòu)策略及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)推算預(yù)警參數(shù)，定期將參數(shù)輸入SAP系統(tǒng)。采購(gòu)部門(mén)下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃后，SAP系統(tǒng)立即作出運(yùn)算，如采購(gòu)后該原材料庫(kù)存比率高于預(yù)警參數(shù)，則進(jìn)行分析并適當(dāng)減少采購(gòu)以控制庫(kù)存量。公司可通過(guò)長(zhǎng)期的預(yù)警分析，找到原材料管理中存在的問(wèn)題，減少原材料剩余導(dǎo)致的庫(kù)存成本增加，從而有效控制材料成本。

3.對(duì)損耗的原材料進(jìn)行索賠和考核。授權(quán)原材料接收部門(mén)和質(zhì)量管理部門(mén)，對(duì)不合格原料和產(chǎn)品進(jìn)行追蹤和責(zé)任界定。對(duì)于供應(yīng)商供貨存在質(zhì)量缺陷的，向供應(yīng)商索賠;原料在運(yùn)輸途中損毀的，需向承運(yùn)商索賠;因原料接收部門(mén)疏忽，未檢查出原料質(zhì)量缺陷而造成后續(xù)加工報(bào)廢的，還需對(duì)原料接收部門(mén)進(jìn)行考核和問(wèn)責(zé);在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，因員工操作不當(dāng)而造成原料報(bào)廢的，需對(duì)加工人員進(jìn)行考核及再培訓(xùn)，提高員工操作水平和質(zhì)量觀念。

（三）強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理理念

1.提升投資決策的準(zhǔn)確性。調(diào)整成本控制的節(jié)點(diǎn)，將成本管理向事前控制推移。在開(kāi)發(fā)和投資項(xiàng)目的起始階段，就充分考慮不同方案對(duì)未來(lái)整體成本的影響，把成本控制嵌入企業(yè)整體戰(zhàn)略中。例如，避免不暢銷(xiāo)車(chē)型的過(guò)度投資，優(yōu)化總體產(chǎn)品的布局。將可以同平臺(tái)生產(chǎn)的車(chē)型進(jìn)行集中化、柔性化生產(chǎn)。提高固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率和利用率。

2.深度研究并利用產(chǎn)業(yè)政策。汽車(chē)行業(yè)是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，國(guó)家為推動(dòng)節(jié)能減排和發(fā)展新能源汽車(chē)，陸續(xù)出臺(tái)了很多政策法規(guī)。SGM公司應(yīng)深入研究這些產(chǎn)業(yè)政策對(duì)企業(yè)整體成本的影響。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方面，應(yīng)繼續(xù)加大對(duì)汽車(chē)燃油系統(tǒng)的研發(fā)，持續(xù)降低油耗，控制高油耗產(chǎn)生的購(gòu)買(mǎi)積分成本。新業(yè)務(wù)方面，應(yīng)加大電動(dòng)汽車(chē)的研發(fā)和投入，享受?chē)?guó)家新能源補(bǔ)貼的同時(shí)，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。

（四）建立全面成本控制體系

1.建立成本協(xié)調(diào)員制度。首先，要改變公司管理層和員工的觀念，貫徹全面成本管理的理念。其次，將成本控制活動(dòng)落實(shí)到每一級(jí)員工。再次，按部門(mén)及科室設(shè)置成本協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)管理成本控制活動(dòng)。然后各級(jí)成本協(xié)調(diào)員定期與財(cái)務(wù)部門(mén)溝通交流，分析并解決成本管理中存在的問(wèn)題。最后，形成獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)促進(jìn)成本改進(jìn)的協(xié)調(diào)員給予鼓勵(lì)，提高其參與度和積極性。

2.推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)深度融合。打破財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的壁壘。在支持和服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)的同時(shí)，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，深度學(xué)習(xí)和了解業(yè)務(wù)。發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)在成本控制過(guò)程中的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行成本優(yōu)化及業(yè)務(wù)改進(jìn)。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)做好成本控制必須著眼于全局，堅(jiān)持戰(zhàn)略管理和全面成本管理理念。通過(guò)完善的成本控制體系，重點(diǎn)管控具有重大影響的成本項(xiàng)目，并結(jié)合企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)，有針對(duì)性地進(jìn)行成本控制，以保持企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。

（作者單位為上汽通用<沈陽(yáng)>北盛汽車(chē)有限公司）

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