淺析集團(tuán)公司資金集中管理與配置的優(yōu)劣勢(shì)及建議

樂燕穎

摘 要 隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)資金管理已日趨專業(yè)化和集中化。財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司的重要組成部分，發(fā)揮著重要作用。將資金管理的重點(diǎn)放在資金的集中管理上，選擇有效使用資金的管理模式，是集團(tuán)公司必須首先解決的問題。不斷優(yōu)化完善資金資源，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金的集中管理和優(yōu)化配置。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 資金集中管理與配置 優(yōu)劣勢(shì) 建議

隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展逐漸多元化并產(chǎn)生規(guī)模聯(lián)動(dòng)，資金管理的專業(yè)化和集中化管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的重要任務(wù)之一。對(duì)集團(tuán)公司資金的集中管理是對(duì)集團(tuán)資金、內(nèi)部整體資源的集中控制和優(yōu)化配置。根據(jù)集團(tuán)整體資金運(yùn)作的規(guī)律，結(jié)合各子公司的現(xiàn)金流情況和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，選擇合適的集中管理模式來管控集團(tuán)內(nèi)部各子公司的資金。例如，浙江海港集團(tuán)通過設(shè)立財(cái)務(wù)公司的模式對(duì)資金進(jìn)行集中管理和配置，實(shí)現(xiàn)合理配置，在很大程度上提高了資金的有效利用率。

一、資金集中管理與配置的優(yōu)勢(shì)

（一）有效利用資金，降低集團(tuán)整體利息費(fèi)用

集團(tuán)公司將各子公司資金統(tǒng)一歸集，形成資金池，統(tǒng)籌調(diào)度使用。資金在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)、相互轉(zhuǎn)借，讓部分子公司的富余資金“活”起來，減少外部銀行的借款總量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面存貸雙降，整個(gè)集團(tuán)的利息費(fèi)用隨之下降。同時(shí)，相較于外部銀行借款手續(xù)的煩瑣，集團(tuán)內(nèi)部借款流程相對(duì)簡單，能及時(shí)滿足子公司對(duì)流動(dòng)資金的需求。

（二）促進(jìn)集團(tuán)融資能力的增強(qiáng)，降低總?cè)谫Y成本

集中的資金管理可以在集團(tuán)內(nèi)部建立融資渠道，實(shí)現(xiàn)相互轉(zhuǎn)借，因而減少了從外部銀行貸款的總額和總?cè)谫Y成本。當(dāng)集團(tuán)資金總量不足以滿足內(nèi)部公司的資金需求時(shí)，能利用集團(tuán)在資金規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)來有效增強(qiáng)融資能力。通過各商業(yè)銀行之間的競爭，不僅有利于與銀行等達(dá)成協(xié)議，盡早發(fā)放貸款，也可以由此提高集團(tuán)在外部的信用等級(jí)，并在談判時(shí)獲得主動(dòng)權(quán)及利率優(yōu)惠。因此，母公司通過集中管控資金，很大程度上優(yōu)化了資金的有效配置，增強(qiáng)了向外融資的能力，降低利息支出等費(fèi)用的產(chǎn)生。

（三）融資風(fēng)險(xiǎn)將進(jìn)一步得到控制

集團(tuán)公司通過分散資金的歸集，在與銀行協(xié)商時(shí)，有效利用規(guī)模效應(yīng)來提高企業(yè)的信用等級(jí)，更有利于集團(tuán)公司與金融機(jī)構(gòu)之間的商業(yè)合作，對(duì)控制融資風(fēng)險(xiǎn)起到重要作用。當(dāng)公司的資信等級(jí)較高時(shí)，可以獲得到更多合作伙伴的機(jī)會(huì)，因此可以有效利用銀行之間的競爭降低集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)。此外，資金的集中化可以使集團(tuán)公司利用規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)綜合理財(cái)，達(dá)到資金收益的最大化。

二、資金集中管理與配置的劣勢(shì)

（一）資金來源和使用渠道多樣化，缺乏財(cái)務(wù)信息化管理

集團(tuán)公司通常擁有較多的子公司，資金來源多樣性，各子公司都有自有營收資金和供?？顚Ｓ玫膶ｍ?xiàng)管理資金，資金也就相對(duì)分散，因此在資金調(diào)度具體操作方面存在一定的問題。各個(gè)子公司之間也沒有相應(yīng)的調(diào)節(jié)資金的監(jiān)督制度和機(jī)制，大型集團(tuán)企業(yè)的子公司相對(duì)分散，而各資金數(shù)目也有所不同。若沒有統(tǒng)一的資金管理和配置體系，集團(tuán)公司總部難以在配置資金時(shí)實(shí)現(xiàn)各個(gè)子公司資金的整合配置，就很難實(shí)現(xiàn)資金的有效使用來降低集團(tuán)資金運(yùn)營成本。

（二）子公司與銀行之間的關(guān)系下降

各商業(yè)銀行在企業(yè)的發(fā)展中扮演著不可或缺的角色，企業(yè)在資金流動(dòng)過程中離不開銀行這個(gè)橋梁。而集團(tuán)內(nèi)所屬公司資金的統(tǒng)一歸集，加強(qiáng)了總部對(duì)資金的監(jiān)督和控制，這就使得各下屬企業(yè)在外部銀行的貸款及存款減少或?yàn)榱?。一個(gè)企業(yè)若存在多個(gè)賬戶的情況，將會(huì)注銷多余賬戶，從而減少了相互之間的合作，雙方關(guān)系在實(shí)際工作中受到進(jìn)一步的摩擦。原先集團(tuán)公司和下屬企業(yè)均各自管理并使用資金，以各自企業(yè)的自身能力取得融資，而歸集后，后者只能依靠前者形成的規(guī)模效應(yīng)與外部銀行或相關(guān)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行洽談和合作來獲取融資。同時(shí)，母公司受到銀行授信和信貸額度的限制，通常獲得融資的及時(shí)性存在不足，而無法滿足各下屬企業(yè)的流動(dòng)資金需求。此外，公司減少了與銀行之間的溝通及業(yè)務(wù)聯(lián)系，增加了各下屬企業(yè)向外部銀行借款的難度，阻礙企業(yè)發(fā)展前行的腳步。

三、資金集中管理與配置的建議

（一）采用集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型的資金管理模式

為了確保有效融資和合理使用公司資金，在資金集中化管理的框架內(nèi)，集團(tuán)可以在資金管理方面給子公司一定的權(quán)力，集團(tuán)公司對(duì)各所屬企業(yè)在所有重要事項(xiàng)上的決策實(shí)行高度集權(quán)。而對(duì)其自有資金，可采用“銀企直聯(lián)”和“委貸”等業(yè)務(wù)，便于集團(tuán)總部對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理。集團(tuán)內(nèi)各子公司某一銀行結(jié)算賬戶作為其資金歸集賬戶，銀行為企業(yè)設(shè)立二級(jí)賬戶，由集團(tuán)公司提供開戶行通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)與相關(guān)銀行對(duì)接。將集團(tuán)的賬戶與各子公司的二級(jí)賬戶進(jìn)行關(guān)聯(lián)，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)功能，每個(gè)子公司從未歸集的賬戶中將多余資金劃入其歸集戶，形成虛擬的資金池，并以統(tǒng)一的方式進(jìn)行管理，子公司擁有日常收益權(quán)。各下屬企業(yè)對(duì)資金使用和用途上有較大的自主權(quán)，集團(tuán)公司可實(shí)時(shí)監(jiān)控余額與交易明細(xì)。與集團(tuán)對(duì)各子公司的向上對(duì)放權(quán)的方式相比，集團(tuán)的一級(jí)子公司對(duì)下屬二、三級(jí)分公司可使用高度集中的資金管理模式，如實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，并任命財(cái)務(wù)經(jīng)理以行使監(jiān)督職能，確保嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，防止違規(guī)并保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性。

（二）對(duì)各用途資金采用差異化管理

對(duì)自有資金可以采用集中化管理，而專項(xiàng)資金是由于政府職能部門下?lián)艿膶ｉT用于某項(xiàng)用途的國家資金，這意味著這些資金必須分開核算，需要?？顚Ｓ?，不能用作他途。因此，這部分資金可以通過監(jiān)督管理機(jī)制進(jìn)行控制，對(duì)專用于特定目的的資金仍必須進(jìn)行監(jiān)督和管理，實(shí)行單獨(dú)核算，并做好該資金賬戶變動(dòng)情況記錄，以便集團(tuán)總部的監(jiān)督和處理。

（三）建立統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)

第一，對(duì)各子公司開立的所有銀行賬戶管理到位，相關(guān)銀行賬戶的設(shè)立、使用和管理必須經(jīng)集團(tuán)總部統(tǒng)一監(jiān)控，而除了必要的結(jié)算賬戶外，如果由于特殊原因需要新設(shè)賬戶或保留賬戶的，必須向集團(tuán)總部提出申請(qǐng)，批準(zhǔn)后方能新設(shè)，其他滿3個(gè)月未使用的銀行賬戶也需及時(shí)清理注銷。第二，由集團(tuán)指定一款財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)，在各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門廣泛使用，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行核算和分析，完成企業(yè)資金配置和結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷和總賬處理等工作，將準(zhǔn)確的事實(shí)信息及時(shí)傳達(dá)給集團(tuán)總部財(cái)務(wù)核算中心。而集團(tuán)財(cái)務(wù)核算中心做好適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，做好重要事項(xiàng)的記錄，并向集團(tuán)相關(guān)職能部門匯報(bào)，如發(fā)現(xiàn)異常情況應(yīng)立即向集團(tuán)監(jiān)察部或集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反映。

（四）資金集中管理配置與資金預(yù)算相結(jié)合

營運(yùn)資金相當(dāng)于企業(yè)的血液，只有不斷的循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)才能幫助企業(yè)更好地發(fā)展。因此，必須以自身的經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場需求變化等為基礎(chǔ)，運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算模型對(duì)營運(yùn)資金進(jìn)行預(yù)測?；陬A(yù)測結(jié)果，便于在集中式資金管理下合理地選擇資金籌措方法。同時(shí)，在前一年年末對(duì)下一年的資金變化進(jìn)行預(yù)測，并在第二年年初將有變化的事項(xiàng)予以補(bǔ)充或修正，按月考慮資金需求量，合理劃分支付資金的性質(zhì)及支付的必要性。除年度的資金預(yù)算外，每月初做上月資金分析報(bào)告及當(dāng)月的資金需求情況，有利于集團(tuán)總部清楚了解資金流轉(zhuǎn)的情況，便于合理安排。

四、結(jié)語

如今，集團(tuán)公司的定義早已不再局限于大型國有企業(yè)，資金保障是所有企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營中的重要一環(huán)。因此，對(duì)于大型企業(yè)而言，集中式資金管理模式在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的管理工作方面起著重要作用，集團(tuán)管理中必不可少的資金管理模式，在公司集團(tuán)的監(jiān)督和管理中也起著重要作用，促進(jìn)公司集團(tuán)未來發(fā)展的功能無疑是公司集團(tuán)的寶貴資產(chǎn)。結(jié)合集團(tuán)公司自身特點(diǎn)，選擇合適的資金管理模式;建立資金的全面預(yù)算管理，設(shè)立資金集中管理的組織機(jī)構(gòu);建立資金集中管理制度，統(tǒng)一開立銀行結(jié)算賬戶及二級(jí)核算賬戶。配備高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，提供有效的資金結(jié)算服務(wù)子公司，同時(shí)執(zhí)行對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

（作者單位為寧波舟山港舟山港務(wù)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 陶乃生.淺談企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理存在的問題及改進(jìn)措施[J].財(cái)經(jīng)界，2019（12）：76-77.

[2] 趙時(shí)奮.集團(tuán)公司資金集中管理與調(diào)撥研究[J].經(jīng)營管理者，2017（1）：120-121.

[3] 李加光.國有建筑集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的利弊分析[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2016（13）：188-189.