房地產(chǎn)工程項(xiàng)目開發(fā)成本控制

陳鴻

摘要：近年來，隨著國家加大對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的不確定性因素不斷增加，競爭壓力也在逐漸增大。為此，許多房地產(chǎn)企業(yè)開始通過建立健全工程項(xiàng)目開發(fā)成本管理體系來強(qiáng)化成本控制，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);工程項(xiàng)目開發(fā);成本控制

一、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目開發(fā)成本管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目開發(fā)成本管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，成本管理理念落后，一些工程項(xiàng)目人員簡單地將控制成本等同于降低成本，缺乏效益導(dǎo)向的成本控制思想;工程項(xiàng)目各個(gè)部門在進(jìn)行成本管理時(shí)只注重控制本部門或者某個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，而不是基于整個(gè)工程項(xiàng)目價(jià)值鏈角度來制定成本控制策略，導(dǎo)致采取成本控制措施后出現(xiàn)成本不降反增的現(xiàn)象。第二，成本核算不科學(xué)。有的房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目成本核算時(shí)，未充分考慮到不同項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)類型的不同，粗略地劃分成本對(duì)象，難以真實(shí)地反映項(xiàng)目開發(fā)的成本情況;成本核算口徑不一致，導(dǎo)致不同項(xiàng)目間的成本數(shù)據(jù)可比性不強(qiáng);成本費(fèi)用歸集和分配不合理，對(duì)于一些公共費(fèi)用、間接費(fèi)用以及房地產(chǎn)配套費(fèi)用等未提出切實(shí)可行的核算方法，成本費(fèi)用的分?jǐn)傄参唇Y(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行合理的選擇;有的項(xiàng)目管理人員為緩解項(xiàng)目開發(fā)以及稅款繳納等方面的成本壓力，故意虛增土建、市政等成本費(fèi)用，從而降低利潤指標(biāo)，使得工程項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)信息嚴(yán)重失真，無法為企業(yè)制定成本控制策略提供準(zhǔn)確的決策參考。第三，成本控制體系不健全。許多房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目成本控制方面沒有建立系統(tǒng)、完善的制度規(guī)范，也缺乏健全的成本管理組織結(jié)構(gòu)，未能通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)充分發(fā)揮成本的聯(lián)動(dòng)管控作用;項(xiàng)目成本管理多為事后基于成本核算結(jié)果的靜態(tài)成本管理，未建立基于項(xiàng)目開發(fā)全過程的動(dòng)態(tài)成本管控機(jī)制，不能有效地把控成本產(chǎn)生過程中各個(gè)成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致成本管理成效不佳;缺乏有效的成本控制方法，成本管控主要依靠項(xiàng)目管理人員主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷，無法全面、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理漏洞，容易埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患;成本管理信息化程度低，無法實(shí)時(shí)監(jiān)管成本損耗，項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和處理的工作量龐大，沒有更多時(shí)間和精力用于成本數(shù)據(jù)分析。

二、房地產(chǎn)工程項(xiàng)目開發(fā)成本控制優(yōu)化策略

1.強(qiáng)化成本控制觀念，建立全過程成本控制機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)管理者要樹立正確的成本管理觀念，在保障工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合價(jià)值鏈管理理念制定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，基于項(xiàng)目建設(shè)整個(gè)價(jià)值鏈的角度分析和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，找出其中非增值和高資源消耗的作業(yè)環(huán)節(jié);通過消除非增值環(huán)節(jié)和有效降低其他環(huán)節(jié)不必要的資源成本損耗來強(qiáng)化成本控制，提升價(jià)值鏈綜合效益水平。

要對(duì)項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行成本控制，包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、合同簽訂、施工、竣工結(jié)算、銷售、保有持有等多個(gè)階段，針對(duì)不同階段有針對(duì)性地制定成本控制策略。以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段為例，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的工程造價(jià)成本對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成本起著奠基作用，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的各項(xiàng)設(shè)計(jì)方案如項(xiàng)目擴(kuò)初設(shè)計(jì)、工程施工圖設(shè)計(jì)、裝修方案設(shè)計(jì)、材料設(shè)備、設(shè)計(jì)變更等，都是項(xiàng)目后續(xù)施工建設(shè)各個(gè)階段的重要參考。因此，企業(yè)在該階段開展項(xiàng)目開發(fā)成本控制的關(guān)鍵任務(wù)就在于明確各級(jí)各部門成本控制歸口管理責(zé)任，針對(duì)各個(gè)階段及流程設(shè)置限額成本控制指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)成本費(fèi)用支出的授權(quán)審批控制，重點(diǎn)把控關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)及崗位人員，確保有效落實(shí)成本管控措施。

要建立全過程的成本控制機(jī)制，從過去單一的成本核算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑俺杀绢A(yù)算、事中成本控制的全過程成本控制機(jī)制?？赏ㄟ^實(shí)施全面預(yù)算管理，擴(kuò)大工程項(xiàng)目成本預(yù)算管控的范圍，在做好充足的項(xiàng)目前期調(diào)查后，合理地預(yù)估項(xiàng)目成本。項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員可綜合相關(guān)法規(guī)條例、行業(yè)領(lǐng)域同類型項(xiàng)目工程的開發(fā)數(shù)據(jù)、企業(yè)過往的業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)、稅收優(yōu)惠政策、原材料市場變動(dòng)趨勢數(shù)據(jù)等多種數(shù)據(jù)信息，建立工程數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)合理地進(jìn)行工程項(xiàng)目造價(jià)成本估算提供參考。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上編制工程項(xiàng)目預(yù)算，科學(xué)制定各項(xiàng)費(fèi)用支出限額標(biāo)準(zhǔn)，要求各級(jí)各部門崗位人員要嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃及相關(guān)的費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)開展工程活動(dòng)，從而有效規(guī)范企業(yè)人員的成本支出行為。另外，企業(yè)要進(jìn)一步完善成本預(yù)算績效考評(píng)機(jī)制，通過明確成本責(zé)任歸屬，科學(xué)設(shè)計(jì)成本績效考評(píng)指標(biāo);對(duì)項(xiàng)目工程人員開展成本績效考評(píng)，可將考評(píng)結(jié)果同工程項(xiàng)目及各有關(guān)部門下一階段的預(yù)算額度、關(guān)鍵崗位人員職位升遷、工資獎(jiǎng)金等掛鉤，從而促進(jìn)工程項(xiàng)目人員主動(dòng)參與和配合成本控制相關(guān)工作。

2.科學(xué)進(jìn)行成本核算，合理分配和歸集成本費(fèi)用

企業(yè)財(cái)務(wù)人員要按照“核算清晰、便于管理”的基本原則核算項(xiàng)目成本，全面深入地開展項(xiàng)目調(diào)研分析，按照項(xiàng)目開發(fā)的用途、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、開發(fā)時(shí)間以及項(xiàng)目區(qū)域等綜合確定項(xiàng)目成本核算對(duì)象。可通過對(duì)工程項(xiàng)目的分析，找出其中的特征要素，借助該要素對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分割，分別核算各個(gè)分割部分，也可合并多個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，將其整合為一個(gè)成本核算對(duì)象。在開展成本費(fèi)用的歸集和分配工作時(shí)，要嚴(yán)格按照相關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則分級(jí)分類設(shè)置工程項(xiàng)目的成本核算科目，按照工程項(xiàng)目成本特點(diǎn)對(duì)科目進(jìn)行細(xì)化;可適當(dāng)對(duì)一些較少發(fā)生的科目進(jìn)行合并，同時(shí)對(duì)于涉及金額較大、影響范圍較廣的成本項(xiàng)目可單獨(dú)進(jìn)行核算。

3.完善成本控制體系，做好項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)保障工作

房地產(chǎn)企業(yè)要完善成本控制體系，首先要健全項(xiàng)目成本管控制度框架，系統(tǒng)地梳理和完善企業(yè)所有與工程項(xiàng)目成本管理相關(guān)的制度內(nèi)容，細(xì)化各項(xiàng)制度條例;重點(diǎn)關(guān)注核心成本控制環(huán)節(jié)及關(guān)鍵崗位人員，通過建立健全制度，確保各項(xiàng)成本管控有規(guī)可守、有據(jù)可依。其次，要健全成本管理組織結(jié)構(gòu)，建立成本目標(biāo)規(guī)劃、成本核算分析以及成本反饋評(píng)價(jià)三級(jí)組織架構(gòu)：第一層級(jí)由公司構(gòu)成，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和監(jiān)管成本活動(dòng)，確定成本控制目標(biāo)等;第二層級(jí)由各項(xiàng)目指揮部構(gòu)成，負(fù)責(zé)分解細(xì)化上級(jí)下達(dá)的成本指標(biāo)，制定具體的成本管控計(jì)劃，落實(shí)成本管理責(zé)任等;第三層級(jí)由各成本相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)執(zhí)行成本控制措施，推動(dòng)項(xiàng)目活動(dòng)開展等。最后，要改進(jìn)成本控制方法，引入目標(biāo)成本、作業(yè)成本等多元化的成本會(huì)計(jì)工具和手段來提升企業(yè)成本管控效率，推動(dòng)企業(yè)成本管控措施落地。如企業(yè)可通過制定工程項(xiàng)目成本目標(biāo)，具體劃定各個(gè)工程環(huán)節(jié)的成本定額指標(biāo)，為開展成本管控、成本分析以及成本考核等提供參考。同時(shí)企業(yè)可借助作業(yè)成本法，通過將工程項(xiàng)目劃分為一個(gè)個(gè)成本作業(yè)單元，并建立相應(yīng)的作業(yè)成本庫，按照資源動(dòng)因及成本動(dòng)因進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集和分配，為后期精準(zhǔn)地進(jìn)行成本控制提供決策參考。

要強(qiáng)化成本動(dòng)態(tài)監(jiān)管，對(duì)各項(xiàng)成本管控活動(dòng)實(shí)施審計(jì)監(jiān)管措施，重點(diǎn)核查成本支出的合理性以及數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性。針對(duì)不同階段項(xiàng)目成本支出的特點(diǎn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目成本指標(biāo)，給予指標(biāo)一定的彈性空間，提升成本管控工作對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，同時(shí)避免過于剛性的指標(biāo)設(shè)計(jì)影響項(xiàng)目員工的工作積極性。要對(duì)項(xiàng)目開展過程中的關(guān)鍵成本流程如原材料詢價(jià)、工程造價(jià)調(diào)整等進(jìn)行跟蹤監(jiān)管，企業(yè)可借助財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建立工程成本數(shù)據(jù)庫，全面收集和動(dòng)態(tài)地進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)更新、對(duì)比各項(xiàng)成本指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和調(diào)整成本偏差，確保工程成本在可控范圍之內(nèi)，促進(jìn)成本管控活動(dòng)高效、有序開展。

三、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理人員要強(qiáng)化成本控制觀念，建立健全成本管理體系，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

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