公立醫(yī)院人力資源三支柱管理體系建立探討

——馬 欣 韓建峰 毛慧萍 張鴻雁 高婧媛

1 引言

醫(yī)院是智力密集型組織，人力資源管理體系建設(shè)至關(guān)重要。為應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化，各公立醫(yī)院響應(yīng)黨中央號(hào)召制定了全新人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)醫(yī)院人力資源管理工作提出了新要求。其中增強(qiáng)組織能力建設(shè)，支撐醫(yī)院戰(zhàn)略落地成為一項(xiàng)新課題。借鑒企業(yè)化運(yùn)營(yíng)思路，本研究認(rèn)為公立醫(yī)院建設(shè)人力資源三支柱管理體系可能是增強(qiáng)組織建設(shè)的有效途徑，有利于擺脫人力資源管理低效困境，充分發(fā)揮人力資源管理價(jià)值。雖然沈莉莉[1]提出了醫(yī)院臨床科室引入人力資源業(yè)務(wù)伙伴的新思路，但改革效果仍有待商榷。由于一線或臨床科室專業(yè)運(yùn)行程度極高，一線或臨床科室一把手具有較大人事管理權(quán)限，人力資源部直接協(xié)助其進(jìn)行管理挑戰(zhàn)很大，面對(duì)諸多掣肘，人力資源專業(yè)水平能否充分發(fā)揮仍不明確?；诖?，本研究擬立足公立醫(yī)院人力管理現(xiàn)狀，在現(xiàn)有“一正多副”人員配置基礎(chǔ)進(jìn)行制度創(chuàng)新，討論人力資源業(yè)務(wù)伙伴引入新途徑、新思路，為完善公立醫(yī)院人力資源管理體系建設(shè)建言獻(xiàn)策。

2 人力資源三支柱管理體系

1996年起，管理界先后出現(xiàn)以托馬斯·斯圖爾特、基思·哈蒙茲、拉姆·查蘭為代表對(duì)人力資源部存在價(jià)值的質(zhì)疑。在回應(yīng)質(zhì)疑基礎(chǔ)上，密西根大學(xué)戴維·尤里奇教授開創(chuàng)性提出人力資源四角色模型[2]：即人力資源管理者應(yīng)該扮演好戰(zhàn)略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工后盾四大角色。隨后，IBM公司基于尤里奇的思想，結(jié)合自身實(shí)踐，提出了人力資源三支柱管理體系。其目的在于通過打造人力資源三支柱管理體系提供組織能力再造，支撐公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)、客戶、投資人和員工等利益相關(guān)者提供最大價(jià)值[3]。人力資源三支柱管理體系包括專家中心(Center of Expertise，COE)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HR Business Partner，HRBP)、人力資源共享交付中心(HR Shared Deliver Center，HRSDC)三部分。專家中心作用在于服務(wù)高管和決策層，主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略制定。專家中心成員需要精通人力資源專業(yè)知識(shí)和技能，熟悉企業(yè)經(jīng)典實(shí)踐和案例，在戰(zhàn)略、政策、流程等制定上發(fā)揮決定作用。人力資源合作伙伴的工作重心則在于利用人力資源管理相關(guān)知識(shí)和技能輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理、個(gè)人管理。實(shí)踐強(qiáng)調(diào)人力資源業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)主動(dòng)深入業(yè)務(wù)一線，針對(duì)業(yè)務(wù)一線運(yùn)行實(shí)際需求，提供個(gè)性化的人力資源服務(wù)，幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行組織管理、團(tuán)隊(duì)管理和人員管理。共享服務(wù)中心則為組織提供標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的平臺(tái)支撐，主要以提供事務(wù)性的人力資源服務(wù)為主。

以傳統(tǒng)人力資源管理中的招聘模塊為例[4]，在人力資源三支柱管理體系中專家中心負(fù)責(zé)相關(guān)組織招聘原則、流程制定和招聘渠道選擇；業(yè)務(wù)伙伴負(fù)責(zé)招聘需求細(xì)化與發(fā)布、招聘組織策劃與執(zhí)行；共享中心負(fù)責(zé)面試邀請(qǐng)，協(xié)助業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行面試等工作。再以績(jī)效考核模塊為例[4]，在人力資源三支柱管理體系中專家中心負(fù)責(zé)績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)；業(yè)務(wù)伙伴負(fù)責(zé)績(jī)效考核方案細(xì)化及執(zhí)行；共享中心負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集及整理相關(guān)工作。簡(jiǎn)言之，專家中心主要負(fù)責(zé)人力資源頂層設(shè)計(jì)，共享交付中心負(fù)責(zé)人力資源事務(wù)型操作，人力資源業(yè)務(wù)伙伴提供一線或業(yè)務(wù)部門個(gè)性化管理協(xié)助，三者協(xié)同為組織戰(zhàn)略落地提供管理支撐。雖然人力資源三支柱管理體系建設(shè)有助于組織戰(zhàn)略落地，但如何更好地進(jìn)行本土化應(yīng)用仍是一項(xiàng)艱巨挑戰(zhàn)[7-8]

3 公立醫(yī)院人力資源管理體系分析

2018年，《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的建設(shè)工作的意見》正式發(fā)布，明確公立醫(yī)院實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。在現(xiàn)行組織架構(gòu)下，黨委、人力資源部、一線或業(yè)務(wù)科室都會(huì)涉及具體人力資源管理職能，三者應(yīng)各司其職，協(xié)同作戰(zhàn)。

其中，黨委主要負(fù)責(zé)醫(yī)院中層及以上級(jí)別干部管理工作，包括干部選拔、干部培養(yǎng)、干部聘用、干部考核等重要內(nèi)容。與此同時(shí)，黨委也承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)制定醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略和主要政策、流程等，發(fā)揮創(chuàng)新用人機(jī)制，優(yōu)化人才成長(zhǎng)環(huán)境，加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)等作用，是醫(yī)院人力資源管理的中樞。職能劃分類似人力資源三支柱管理體系的專家中心。一般來說，醫(yī)院黨委工作人員都政治性強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平較高，具備全局發(fā)展意識(shí)，能履行好相關(guān)職責(zé)，充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用。

人力資源部門則是醫(yī)院的重要職能部門，主要負(fù)責(zé)實(shí)施人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬、員工關(guān)系等人力資源具體工作。但由于一線或臨床科室專業(yè)運(yùn)營(yíng)程度極高，人力資源部幾乎不能深度參與和指導(dǎo)一線或業(yè)務(wù)科室運(yùn)作，存在職能與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，人力資源部真正價(jià)值難以充分發(fā)揮。另外，由于醫(yī)院人力資源管理頂層設(shè)計(jì)工作主要由醫(yī)院黨委領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致人力資源部職能定位非常尷尬，名不副實(shí)。現(xiàn)實(shí)工作開展多以事務(wù)型工作內(nèi)容為主，比如職稱評(píng)定、薪酬核算、勞動(dòng)合同管理等。顯然，職能劃分類似人力資源三支柱管理體系的共享服務(wù)中心。

與此同時(shí)，一線科室或業(yè)務(wù)部門是醫(yī)院的主要用人部門，也是最重要的團(tuán)隊(duì)管理、人員管理部門。一線或臨床科室業(yè)務(wù)一把手全權(quán)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理、人才培養(yǎng)等關(guān)鍵工作。盡管在崗位設(shè)置上，各業(yè)務(wù)部門均設(shè)立“一正多副”的人員管理配置，但領(lǐng)導(dǎo)分工多以區(qū)域、職能大類(教學(xué)、科研、醫(yī)療)劃分為主。整個(gè)組織架構(gòu)仍偏重業(yè)務(wù)運(yùn)行，對(duì)組織發(fā)展支持作用有限。與此同時(shí)，一線或臨床科室領(lǐng)導(dǎo)普遍臨床出身，缺乏專業(yè)的管理訓(xùn)練，管理精細(xì)化和專業(yè)化程度較低，短時(shí)間內(nèi)無法勝任打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)要求。職能劃分類似難以滿足人力資源三支柱管理體系對(duì)業(yè)務(wù)伙伴的工作要求。

鑒于業(yè)務(wù)伙伴在人力資源三支柱人力資源管理體系中發(fā)揮承上啟下的重要作用，本研究認(rèn)為公立醫(yī)院實(shí)施以人力資源三支柱管理體系為代表的人力資源體系變革的關(guān)鍵就在于一線或臨床科室引入人力資源業(yè)務(wù)伙伴。只有完善業(yè)務(wù)伙伴相關(guān)體系，人力資源三支柱管理體系才能更好發(fā)揮相關(guān)作用，對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展起到支撐作用。見表1。

表1公立醫(yī)院人力資源三支柱管理體系

人力資源三支柱管理體系公立醫(yī)院人力資源管理體系COE專家中心黨委HSS共享交付中心人力資源部BP 業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)部門+?

4 人力資源業(yè)務(wù)伙伴引入實(shí)現(xiàn)路徑

按人事管理權(quán)限歸屬，人力資源業(yè)務(wù)伙伴可分為下派型業(yè)務(wù)伙伴和融入型業(yè)務(wù)伙伴兩類[3]。前者管理權(quán)限不在一線或業(yè)務(wù)部門，后者管理權(quán)限在一線或業(yè)務(wù)部門。

下派型人力資源業(yè)務(wù)伙伴代表是下派進(jìn)駐各業(yè)務(wù)線人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，協(xié)同管理員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作，其管理權(quán)不在業(yè)務(wù)部門。沈莉莉[1]提到將人力資源部人員下派到一線或臨床部門中從事相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴管理工作，也為下派型人力資源業(yè)務(wù)伙伴。由于一線或臨床科室專業(yè)運(yùn)行程度極高，一線或臨床科室一把手具有較大人事管理權(quán)限，下派型人力資源業(yè)務(wù)伙伴開展工作會(huì)面對(duì)很多掣肘，容易引發(fā)臨床的誤解，工作效果往往不佳。

融入型人力資源業(yè)務(wù)伙伴則是歸屬一線或業(yè)務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助進(jìn)行相關(guān)人事工作的人員。雖然臺(tái)灣地區(qū)個(gè)別醫(yī)院一線或臨床科室設(shè)置有管理助理的實(shí)踐操作，但這些管理助理往往更多從事科室中的人力資源管理事務(wù)型工作，不能發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)伙伴本身的價(jià)值，無法幫助改進(jìn)一線或臨床科室的組織能力，無法提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平。

考慮以上兩類人力資源合作伙伴工作開展的局限性，本研究提出第三類可能適合醫(yī)院一線或臨床科室引進(jìn)的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，即發(fā)展型人力資源業(yè)務(wù)伙伴。這類人力資源業(yè)務(wù)伙伴可在一線或臨床科室員工隊(duì)伍中進(jìn)行選拔，選拔對(duì)象可以是部門副手也可以在一線臨床中選擇具備行政工作潛力的人員，對(duì)之進(jìn)行開發(fā)培養(yǎng)。其主要職責(zé)是協(xié)助一線或臨床主任，共同作用組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。操作中，本研究?jī)?yōu)先建議在科室副手中進(jìn)行選拔。之所以在科室副手中選拔，有以下兩方面原因：(1)發(fā)展型人力資源合作伙伴屬于一線科室自己培養(yǎng)的人，值得信賴；(2)經(jīng)過組織程序選拔的副手臨床業(yè)務(wù)水平過硬，具備深度參與科室運(yùn)行的潛力，將有助加強(qiáng)一線或臨床科室組織能力建設(shè)，提高人力資源管理價(jià)值。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴負(fù)責(zé)的工作可能涉及人力資源管理方方面面，比如建立適合科室發(fā)展需要的專業(yè)人才梯隊(duì)；比如進(jìn)行賦能培訓(xùn)，設(shè)置科室人員培養(yǎng)大綱；比如細(xì)化行為考核規(guī)則，對(duì)考核進(jìn)行監(jiān)督，防止績(jī)效考核流于形式；再比如協(xié)助建立兼具公平性、激勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)體系等等?？傊l(fā)展型人力資源業(yè)務(wù)伙伴的作用在于本地化醫(yī)院人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，制定和執(zhí)行符合本部門特點(diǎn)的人力資源管理和組織運(yùn)行體系。與此同時(shí)，發(fā)展型人力資源業(yè)務(wù)伙伴工作開展除需要具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力外，還需要具備人力資源管理相關(guān)知識(shí)和較強(qiáng)的人際交往技能能力(比如談判、說服、決策)，見圖1。其相關(guān)人力資源知識(shí)可以通過正規(guī)人力資源訓(xùn)練得到，比如接受完成MBA/EMBA教育，比如接受人力資源資格證書培訓(xùn)等?？傊?，建議公立醫(yī)院考慮在一線科室中選拔培養(yǎng)發(fā)展型人力資源業(yè)務(wù)伙伴，滿足人力資源體系變革新需要。

圖1 發(fā)展型人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力素質(zhì)模型示意圖

5 小結(jié)

企業(yè)化管理是提升醫(yī)院管理水平的重要方式。在公立醫(yī)院建立人力資源三支柱管理體系將有利于提升組織能力，支撐戰(zhàn)略發(fā)展，有利于充分發(fā)揮人力資源管理價(jià)值。本研究從公立醫(yī)院人力資源體系現(xiàn)狀出發(fā)，分析了醫(yī)院人力資源管理三支柱管理體系建立的關(guān)鍵，討論了一線或臨床科室引入人力資源業(yè)務(wù)伙伴的必要性，設(shè)計(jì)了人力資源業(yè)務(wù)伙伴引入的可行途徑。具體來說，為完善人力資源管理體系，公立醫(yī)院應(yīng)考慮在一線或臨床科室中設(shè)置人力資源業(yè)務(wù)伙伴崗位，使之共同作用組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。