阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)成本管控中的應(yīng)用初探

郝慧君

（南京瑞安電氣股份有限公司，江蘇 南京 210039）

一、引言

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，為實(shí)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)在尋求轉(zhuǎn)型升級(jí)及先進(jìn)的管理理念和方法。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式受到國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者和企業(yè)家的重視。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要包括四個(gè)模塊：阿米巴組織、以單位時(shí)間核算制、利益連鎖管理為核心的管理會(huì)計(jì)制度、大家族主義經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

國(guó)內(nèi)的學(xué)者紛紛以單一企業(yè)的運(yùn)用為背景，研究阿米巴模式以及如何在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)本土化改造，可謂阿米巴經(jīng)營(yíng)理念改變了一個(gè)時(shí)代，影響著眾多的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)成本管控中應(yīng)用的必要條件

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式獲得了輝煌的成功，國(guó)內(nèi)較多的企業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)這個(gè)模式，希望可以使本企業(yè)獲得重大的發(fā)展，但是阿米巴有自身的實(shí)施土壤，不是國(guó)內(nèi)所有的企業(yè)都適用。

（一）阿米巴實(shí)施的哲學(xué)基礎(chǔ)

稻盛和夫在實(shí)施阿米巴時(shí)非常重視阿米巴哲學(xué)的推廣，主要涵蓋敬天愛(ài)人，利他共贏的哲學(xué)基礎(chǔ)，所有的員工在這種觀念下長(zhǎng)期熏陶，故能夠高度認(rèn)同公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)于未形成團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的企業(yè)文化或者沒(méi)有利他共贏式企業(yè)文化的公司，不能輕易嘗試。因?yàn)槿绻麤](méi)有共同的文化認(rèn)同，企業(yè)劃分小單位運(yùn)作后，可能會(huì)增加更多的內(nèi)耗而不是效率提升。對(duì)于此點(diǎn)在國(guó)內(nèi)跳槽率極高的情況下，很難形成一個(gè)認(rèn)同度高度一致的文化，企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)可以進(jìn)行本土化的改造，針對(duì)某個(gè)環(huán)境或者某個(gè)業(yè)務(wù)開(kāi)展阿米巴，而不是一開(kāi)始在企業(yè)全范圍內(nèi)運(yùn)作。

（二）阿米巴實(shí)施的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

阿米巴運(yùn)營(yíng)模式要求分解后的各個(gè)阿米巴能實(shí)時(shí)了解本阿米巴的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這便要求企業(yè)具備強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和數(shù)據(jù)采集能力。整個(gè)鏈條從生產(chǎn)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都可以搜索處理，企業(yè)在實(shí)施阿米巴前需要構(gòu)建完善的信息化系統(tǒng)。

（三）阿米巴實(shí)施應(yīng)具備強(qiáng)大的預(yù)算能力

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式需要保障阿米巴的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保持一致，故企業(yè)需具備強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或者預(yù)算編制能力，企業(yè)需要根據(jù)其戰(zhàn)略規(guī)劃分解到每年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為完成年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃配套完善的預(yù)算編制體系。故針對(duì)沒(méi)有完善預(yù)算編制體系或者編制程序的公司不能貿(mào)然推進(jìn)阿米巴。年度計(jì)劃是阿米巴模式的指導(dǎo)方針，沒(méi)有明確的年度計(jì)劃指導(dǎo)，阿米巴會(huì)陷入混亂。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)成本管控中的應(yīng)用路徑

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是指企業(yè)將一個(gè)大的組織結(jié)構(gòu)劃分為若干個(gè)細(xì)小的且能夠獨(dú)立核算的小組織，同時(shí)賦予小組織自行制定計(jì)劃、獨(dú)立運(yùn)行、獨(dú)立核算的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)讓企業(yè)中成員積極主動(dòng)的思考如何實(shí)現(xiàn)本組織的銷售最大化或者利潤(rùn)最大化。阿米巴的組織結(jié)構(gòu)形式不同于管理中較為通行的扁平化管理或者矩陣式管理模式，而是通過(guò)充分賦權(quán)實(shí)現(xiàn)“小組織大能量”的狀態(tài)，充分發(fā)揮組織中每個(gè)成員的積極主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)全員參與運(yùn)營(yíng)。

由于實(shí)際情況和環(huán)境的不同，故國(guó)內(nèi)企業(yè)在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)需經(jīng)過(guò)本土化改造。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施大概包括三個(gè)步驟：

（一）劃分阿米巴

在稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中劃分阿米巴有三個(gè)原則：（1）劃分后小組織能夠獨(dú)立核算；（2）劃分后小組織能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)任務(wù)或者工作，實(shí)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)濟(jì)成果；（3）由大組織劃分為小組織后能夠迎合公司的整體戰(zhàn)略布局，不能產(chǎn)生內(nèi)耗及效率的下降。為有效運(yùn)用阿米巴的管理模式，企業(yè)在具體應(yīng)用中大多以工序或者車間為單位劃分為阿米巴。本人服務(wù)的企業(yè)是以工序?yàn)閱挝粍澐职⒚装?，每道工序能夠?dú)立核算且產(chǎn)出的產(chǎn)品可以獨(dú)立衡量產(chǎn)值。

（二）委任責(zé)任人

在稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中委任責(zé)任人或者阿米巴長(zhǎng)非常關(guān)鍵，因?yàn)榘⒚装徒M織之間的內(nèi)部交易價(jià)格確定基本是由阿米巴長(zhǎng)交涉商定，阿米巴長(zhǎng)是一個(gè)細(xì)小組織的最高經(jīng)營(yíng)者，需要有經(jīng)營(yíng)者的思維模式且是本阿米巴中最有實(shí)力的。國(guó)內(nèi)人才流動(dòng)性較大的背景下，如僅靠選擇最為合適的阿米巴長(zhǎng)來(lái)保障阿米巴的有效實(shí)施是存在弊端的。但是穩(wěn)定的人員結(jié)構(gòu)是有效實(shí)踐阿米巴模式的重要因素之一，本人服務(wù)的公司在阿米巴長(zhǎng)的選擇上基本是以忠誠(chéng)度和能力作為主要的考量指標(biāo)。忠誠(chéng)度主要以服務(wù)年限作為考量指標(biāo)，能力涵蓋一個(gè)管理者必需的專業(yè)技能能力、溝通交流能力、管理能力等，在兩個(gè)指標(biāo)中，能力指標(biāo)比重高出忠誠(chéng)度指標(biāo)，即選擇的關(guān)鍵還是實(shí)力者居上。

（三）制定核算模式

稻盛和夫在《經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)》一書中詳細(xì)介紹了阿米巴“會(huì)計(jì)七原則”，如“一一對(duì)應(yīng)原則”，“筋肉堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)原則”，“雙重確認(rèn)的原則”，“提高核算效益的原則”，“玻璃般透明經(jīng)營(yíng)的原則”等等，阿米巴模式的核算規(guī)則是不拘泥于會(huì)計(jì)原則或者會(huì)計(jì)常識(shí)，而是從實(shí)物的本質(zhì)出發(fā)。特別是針對(duì)固定資產(chǎn)投資模塊強(qiáng)調(diào)投入需謹(jǐn)慎，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)管理而言，也需要保持對(duì)固定資產(chǎn)投入的謹(jǐn)慎態(tài)度，充分做好效益評(píng)估，以免使企業(yè)面臨越來(lái)越重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，而傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)并未充分重視或者披露這部分負(fù)擔(dān)，企業(yè)管理者需要充分重視資產(chǎn)負(fù)債表中資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值情況，了解企業(yè)的資金占用及財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)情況。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的核算模式涵蓋以下幾個(gè)方面：

1、設(shè)置阿米巴指標(biāo)

合理的指標(biāo)設(shè)置是阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的核心，通過(guò)指標(biāo)的設(shè)置讓不同模塊的員工均可以感受市場(chǎng)的溫度，能夠一同抵抗市場(chǎng)變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過(guò)指標(biāo)的設(shè)置可以使得銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等各個(gè)部門實(shí)現(xiàn)鏈條式的串聯(lián)，指標(biāo)設(shè)置的合理性基本上確定了阿米巴執(zhí)行的成敗。以本人服務(wù)的公司實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為例，首先確定每個(gè)阿米巴的價(jià)格都是以產(chǎn)品最終的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，并通過(guò)銷售價(jià)格往前測(cè)算實(shí)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格，測(cè)算的依據(jù)以標(biāo)準(zhǔn)成本為準(zhǔn)，且以最近半年真實(shí)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)成本為基準(zhǔn)，繼而倒退每個(gè)工序即每個(gè)阿米巴產(chǎn)品的價(jià)格。對(duì)于內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的構(gòu)建需要區(qū)分不同的銷售類型，主要涵蓋標(biāo)準(zhǔn)品銷售模式和項(xiàng)目或訂單銷售模式。

標(biāo)準(zhǔn)品的銷售模式以銷售部門為主負(fù)責(zé)，銷售部門扣除自身部門的銷售經(jīng)費(fèi)及必要的銷售利潤(rùn)，銷售成本為制造部門成本及制造部門的利潤(rùn)。銷售部門在分解價(jià)格時(shí)需要充分考慮制造部門的利潤(rùn)與成本，與制造部門達(dá)成共識(shí)。確定的成本基本是這個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)成本，此目標(biāo)成本需要企業(yè)的工程部門、研發(fā)部門、工藝部門、生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門組成聯(lián)合小組共同評(píng)審目標(biāo)成本的可行性。對(duì)于銷售部門及制造部門的利潤(rùn)比例在考慮公司的目標(biāo)成本情況下由每個(gè)阿米巴長(zhǎng)協(xié)商確定。訂單或者項(xiàng)目形式的銷售模式由制造部門為主負(fù)責(zé)，制造部門在分解自身的制造成本及銷售部門的成本后便是本阿米巴的部門利潤(rùn)。

指標(biāo)的設(shè)定讓銷售部門、制造部門、采購(gòu)部門形成一個(gè)鏈條共同完成既定利潤(rùn)。在目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的銷售價(jià)格并非完全取決于成本，企業(yè)如果僅僅根據(jù)成本確定銷售價(jià)格，不一定能保證產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品的價(jià)格主要取決于其價(jià)值是否得到客戶的認(rèn)可，企業(yè)在對(duì)其客戶及產(chǎn)品充分了解的情況最大限度去獲取客戶樂(lè)于購(gòu)買的最高價(jià)格。這也主要體現(xiàn)了稻盛和夫利他的經(jīng)營(yíng)理念，這些理念的實(shí)施嫁接在公司具備強(qiáng)大的研發(fā)能力和營(yíng)銷能力，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)有較大的借鑒意義，但需要考量自身在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的位置繼而確定適合自己的定價(jià)模式。

2、阿米巴內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的創(chuàng)建

在內(nèi)部?jī)r(jià)格設(shè)定時(shí)企業(yè)需設(shè)定銷售部門傭金的額度，同理制造部門在為銷售服務(wù)時(shí)也需要確定制造部門的利潤(rùn)率，舉例如下：

假如一個(gè)公司有三個(gè)工序，通過(guò)下表可以了解三個(gè)阿米巴內(nèi)部的核算及內(nèi)部銷售采購(gòu)的價(jià)格核算：

表1 阿米巴內(nèi)部的核算及內(nèi)部銷售采購(gòu)的價(jià)格分解示意圖

當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈企業(yè)面臨降價(jià)時(shí)，生產(chǎn)部門和銷售部門均能感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的壓力，從上例可以了解在售價(jià)下降時(shí)，兩個(gè)部門的利潤(rùn)都在下降。為降低各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，生產(chǎn)部門和銷售部門都會(huì)有動(dòng)力去擴(kuò)大生產(chǎn)，及降低成本。

四、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在企業(yè)成本管控中應(yīng)用需注意的問(wèn)題

（一）認(rèn)為阿米巴模式是重視精神獎(jiǎng)勵(lì)而忽視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)

在稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)中總是提及阿米巴哲學(xué)的重要性，特別重視在各個(gè)阿米巴宣傳阿米巴哲學(xué)，敬天愛(ài)人、利他共贏的哲學(xué)基礎(chǔ)等，所以國(guó)內(nèi)較多企業(yè)在借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)會(huì)出現(xiàn)誤區(qū)，在團(tuán)隊(duì)宣傳或者理念灌輸時(shí)希望團(tuán)隊(duì)更多地發(fā)揮奉獻(xiàn)精神，而希望弱化物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這是對(duì)阿米巴運(yùn)營(yíng)模式認(rèn)識(shí)誤區(qū)，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)同樣重視物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，特別是在阿米巴指標(biāo)設(shè)計(jì)中將人工費(fèi)用排除在外，即各個(gè)阿米巴長(zhǎng)重點(diǎn)是關(guān)注除人工成本外的其他降本行動(dòng)，體現(xiàn)了阿米巴對(duì)人的重視。

（二）認(rèn)為阿米巴基本等同于利潤(rùn)中心

企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)都會(huì)設(shè)置利潤(rùn)中心，將產(chǎn)生利潤(rùn)的組織架構(gòu)定義為利潤(rùn)中心，故有些企業(yè)會(huì)產(chǎn)生誤區(qū)，認(rèn)為阿米巴即是利潤(rùn)中心的概念，其實(shí)兩者都強(qiáng)調(diào)劃分業(yè)務(wù)單位且需要獨(dú)立核算。但是兩者本質(zhì)是不同的，主要區(qū)別點(diǎn)是企業(yè)利潤(rùn)中心擁有更大的人財(cái)物支配權(quán)，但是阿米巴僅僅是獨(dú)立核算，其在人事管理等方面的權(quán)限是很有限的，在內(nèi)部定價(jià)方面阿米巴長(zhǎng)也有各種權(quán)限的限制，且公司在推行阿米巴時(shí)需將阿米巴經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。

五、總結(jié)

阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式國(guó)內(nèi)企業(yè)在借鑒中需關(guān)注實(shí)施土壤的差異并能進(jìn)行本土化改造，另外企業(yè)的管理者要充分認(rèn)同阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理理念，才能確保此模式在公司落地。企業(yè)在應(yīng)用時(shí)不用局限于阿米巴自身固有的表現(xiàn)形式，可以針對(duì)自身特色化的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行改造應(yīng)用，同時(shí)需匹配相應(yīng)的執(zhí)行力保證實(shí)施的效果。