淺議房地產(chǎn)項目全壽命周期成本管理提質(zhì)增效措施

李俞嘉

摘? ? 要：近年來，房地產(chǎn)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境競爭日益激烈，這對房地產(chǎn)企業(yè)追求投資收益最大化提出了更高的要求，房地產(chǎn)項目的成本管理貫穿項目建設(shè)的全壽命周期，對房企運(yùn)營起著至關(guān)重要的作用，本文就旨在對房地產(chǎn)項目全壽命周期成本管理的主要問題進(jìn)行分析，并有針對性的提出提質(zhì)增效措施。

關(guān)鍵詞：全壽命周期 成本管理 提質(zhì)增效

1? 房地產(chǎn)項目全壽命周期成本管理問題分析

1.1? 投資決策階段可行性論證深度不夠，質(zhì)量不佳

對于房地產(chǎn)開發(fā)商而言，在投資決策階段將會針對擬建項目作可行性研究，可研分析作為公司決策的核心依據(jù)，其質(zhì)量和深度在較大程度上決定了項目的投資與否。在決策階段對建設(shè)項目決策的論證是否科學(xué)合理，直接關(guān)系到項目投資預(yù)期效益目標(biāo)的實現(xiàn)，同時會對后期的成本管控產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。但現(xiàn)目前仍有部分房企在投資決策階段對項目實施的可行性論證深度不夠，前期調(diào)研不夠全面，項目定位偏離實際，對擬建項目的各項技術(shù)指標(biāo)的確定不合理，房企可能因為一份深度不夠的可研報告放棄一個極具潛力的項目，亦可能以高價拿下一個極易虧損的項目。

1.2? 方案階段成本跟蹤不及時，成本管控前置不夠

所謂設(shè)計階段決定了項目成本的70%。在房地產(chǎn)項目的方案階段，設(shè)計部門將根據(jù)項目可研報告及定位出具初步方案，但由于職能差異，設(shè)計部門在該階段往往更追求效果，且設(shè)計人員對于成本敏感度不如成本管理人員，而工程部門更追求工期及質(zhì)量，如果在這個階段成本管理人員參與程度不夠、跟蹤不及時或者對方案研究不到位，易產(chǎn)生不可逆的成本損失，一旦方案報規(guī)通過，后期將很難再作成本優(yōu)化調(diào)整。

1.3? 施工階段動態(tài)成本管控不到位

目前房企在施工階段存在的成本管理問題主要有以下幾點：①為保證項目節(jié)點，未通過多方案比選以選擇最經(jīng)濟(jì)方案。施工組織方案安全系數(shù)較高，未能站在成本控制的角度進(jìn)行多方案比選，如基坑支護(hù)方案有條件進(jìn)行放坡支護(hù)卻采用鋼板樁支護(hù)，又如可通過降低地下水位或技術(shù)論證，減少抗浮錨桿數(shù)量的設(shè)置甚至無需設(shè)置;②較多項目在施工過程中因設(shè)計變更造成返工，増加了建造成本的同時致使項目工期延長，對工程利潤造成間接損失;③成本過程管理滯后，對施工階段的動態(tài)成本監(jiān)控不及時，導(dǎo)致項目成本偏離實際，無法做到有效預(yù)警。實際施工過程中，成本管理重點仍停留在看圖紙、管質(zhì)量、抓進(jìn)度、協(xié)調(diào)施工單位上，甚至與項目施工存在一定脫節(jié)。

1.4? 竣工結(jié)算后置，項目后評估流于形式

目前房企在竣工結(jié)算階段存在的成本管理問題主要在以下兩個方面：①竣工結(jié)算后置。一方面是由于施工單位未能及時報送結(jié)算資料，導(dǎo)致結(jié)算無法正常推進(jìn)，另一方面是由于項目執(zhí)行過程中簽證變更較多，且未能實現(xiàn)“一單一結(jié)”，結(jié)算過程中涉及重新認(rèn)質(zhì)認(rèn)價以及雙方扯皮，致使結(jié)算進(jìn)展緩慢;②項目后評估不及時，流于形式。項目后評估既是對已完工項目的復(fù)盤總結(jié)，也能為后期新開發(fā)項目提供參考。項目后評估需對開發(fā)全過程中的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)性歸整、分析，若想較好地完成該項工作需要耗費(fèi)較大的人力物力，且過程中需各部門配合提供數(shù)據(jù)，但部分工程實施人員竣工交付完成后即投入到新項目建設(shè)中，無精力顧及已竣工項目的后評估，甚至后評估總結(jié)流于形式。

2? 房地產(chǎn)項目全壽命周期成本管控提質(zhì)增效措施

2.1? 加深可行性研究的質(zhì)量，建立基準(zhǔn)成本體系

在投資決策階段，房企應(yīng)注重項目可行性研究的質(zhì)量、深度及廣度。可從以下幾個方面著手：①深入研究政府的宏觀調(diào)控政策，它對擬建項目的可行性研究有極重要的指導(dǎo)作用，房企應(yīng)結(jié)合政府調(diào)控政策，運(yùn)用高技術(shù)手段合理優(yōu)化資源配置，以實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益最大化;②確定最優(yōu)的項目規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、項目選址和合理的工程技術(shù)方案，有效降低后期建造成本;③房企應(yīng)結(jié)合歷史建造項目數(shù)據(jù)建立基準(zhǔn)成本體系，用以指導(dǎo)新拿地項目快速、準(zhǔn)確的進(jìn)行成本測算，同時為目標(biāo)成本編制、合約規(guī)劃編制、招投標(biāo)報價、結(jié)算等業(yè)務(wù)提供可參考的價值數(shù)據(jù)支撐。

2.2? 規(guī)范成本管理標(biāo)準(zhǔn)動作，狠抓限額設(shè)計

房企應(yīng)在方案階段規(guī)范成本管理標(biāo)準(zhǔn)動作，結(jié)合目標(biāo)成本下達(dá)限額設(shè)計指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)基于指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計，把關(guān)指標(biāo)考核，針對建筑方案、安裝方案、結(jié)構(gòu)方案、精裝修方案、地下室方案、景觀方案、建筑節(jié)能方案等形成標(biāo)準(zhǔn)化管控，限額設(shè)計的同時，結(jié)合客戶敏感點，盡可能站在客戶視角去做好成本整體的不均衡分布。設(shè)置多方案比選，追求項目整體效益最大化。這種在設(shè)計階段規(guī)范化的成本管理前置，能有效地實現(xiàn)對成本整體進(jìn)行更高層級的控制。

2.3? 強(qiáng)化招采效能，做好動態(tài)成本監(jiān)控

在招投標(biāo)階段，強(qiáng)化推行集中采購，通過擴(kuò)大集采范圍降低成本的同時，鎖定產(chǎn)品質(zhì)量和有效保障后期服務(wù)，確保公司產(chǎn)品品質(zhì)以及項目工期，樹立品牌形象。可通過有效的供應(yīng)鏈金融管理降低資金占用，也可優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，例如通過供應(yīng)鏈金融將應(yīng)付款延期3-12個月，將貼息納入開發(fā)成本，不僅可增大增值稅抵扣成本，還可增大土增稅清算成本，有利于稅務(wù)籌劃。同時，在施工階段，加強(qiáng)簽證變更管控，設(shè)定相關(guān)制度考核簽證變更率，考核責(zé)任人。另一方面，加強(qiáng)簽證變更處理及時性，做到月清月結(jié)，做好動態(tài)成本監(jiān)控，監(jiān)控成本的動態(tài)化，并隨著成本變動及時做好成本預(yù)判及預(yù)警。

2.4? 強(qiáng)化復(fù)盤總結(jié)，提升全員成本管控意識

結(jié)合歷史項目做好成本的復(fù)盤總結(jié)，前置管控手段并將其有效運(yùn)用于新項目中，減少簽證變更及無效成本的發(fā)生，并在一定程度上避免反復(fù)拆改耽誤項目工期。在市場限價的情況下，進(jìn)一步提升項目利潤空間，與此同時，將更多的成本投入到客戶敏感點上，增加產(chǎn)品溢價可能性。另一方面，房企應(yīng)建立全面全員全過程成本管理模式，建立無效成本考核機(jī)制及成本優(yōu)化激勵機(jī)制，以增強(qiáng)全員的成本管控意識，讓各個端口緊密聯(lián)系，進(jìn)一步提高企業(yè)運(yùn)營績效。

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