我國創(chuàng)業(yè)公司的技術人才管理實踐淺談

鄒樂菁

摘 ?要：技術人才管理是我國創(chuàng)業(yè)公司人力資源管理的重點。本文首先梳理了技術人才管理的范疇和目標，繼而闡述了技術人才管理對創(chuàng)業(yè)公司的重要性，最后從柔性管理、開放環(huán)境和績效考核三個方面歸納了技術人才管理中的實踐思考。

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)公司，技術人才，管理實踐

Abstract： The management of technical talents is the focus of human resource management of startup companies in China. This article first sorts out the scope and goals of technical talent management， then explains the importance of technical talent management to startup companies， and finally summarizes the practical thinking in technical talent management from the three aspects?of flexible management， open environment?and performance assessment.

Keywords： startup company， technical talent， management practice

人才管理是90年代中后期提出的概念。在麥肯錫1997年的研究和2001年出版的《人才爭奪戰(zhàn)》（The War for Talent，?McKinsey Quarterly）之后，人才管理這個領域越來越受歡迎。技術人才管理與一般人才管理的差異在于管理對象，主要差異為：一是技術人才的勞動是創(chuàng)造性勞動居多，二是技術人才的知識性勞動成果可以傳授和累積，三是技術人才的個性較強，四是技術人才的勞動時間具有連續(xù)性。

根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展規(guī)模的不同，技術人才管理的范圍也有所伸縮。例如小公司的首席技術官或技術總監(jiān)一個人需要管技術線的所有人和事，涵蓋從人才招聘到培養(yǎng)激勵考核，以及技術架構設計到項目管理到運維體系建立等。而大公司的技術人才管理與人力資源管理重合度相對較高，有更多的共性和工作分擔，技術人才管理者會聚焦在體系建設和制度建設上。

1、技術人才管理的范疇和目標

技術人才管理的對象是技術人才，對創(chuàng)業(yè)公司來說，人才是他們最重要的資產(chǎn)。如果從團隊而非公司的維度上看，人才是唯一的資產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品、方向可能會因應市場和局勢而變化，但一個穩(wěn)定的核心技術人才團隊會是定海神針，能靈活應對創(chuàng)業(yè)過程中的變化。因此，針對技術人才的特點，做好招聘、績效管理、培養(yǎng)和留任這四個重要環(huán)節(jié)，是技術人才管理、特別是初創(chuàng)技術公司的人才管理的主要范疇。

綜合技術人才的管理范疇可以發(fā)現(xiàn)，在有限的預算與創(chuàng)業(yè)壓力下，通過招聘優(yōu)秀人才，促使人才有優(yōu)秀的產(chǎn)出，培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才等方式打造一支強有力的核心技術團隊，最后能成功研發(fā)出產(chǎn)品，是技術型創(chuàng)業(yè)公司的技術人才管理目標。

2、技術人才管理對創(chuàng)業(yè)公司的重要性

觀察一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司我們可以從團隊背景、人才資歷、工作氛圍中“聞到”很多味道。正如阿里的招聘體系中會有“聞味官”一樣，一個團隊，一個項目都需要找到合適的人，安排好對應合適的工作內(nèi)容和分配恰當?shù)馁Y源，這樣才會事半功倍。

對于以技術作為立命之本的創(chuàng)業(yè)公司來說，技術人才水平?jīng)Q定了產(chǎn)品的產(chǎn)出，創(chuàng)始人的能力和對技術人才的管理水平?jīng)Q定了公司的成敗。在小型互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司中，軟件工程的管理通常還達不到有非常規(guī)范和系統(tǒng)性的地步，受人的個體差異的影響很大，因此核心技術人員的技術能力與偏好，溝通能力，協(xié)作能力等通常對整體的工程交付質(zhì)量、交付進度產(chǎn)生非常大的影響。在小型創(chuàng)業(yè)公司中，技術線的人與事的管理需要有機統(tǒng)籌地結合，在合適的時點做一些取舍，根據(jù)當下和未來的可用資源來確定事務優(yōu)先級，盡力做出相對正確的管理決策。

3、技術人才管理中的實踐思考

?3.1適用于技術人才的柔性管理法則

在創(chuàng)業(yè)公司早期，不管是設計招聘流程、職級體系還是激勵體系，都可以借鑒成熟的人力資源管理理論。創(chuàng)業(yè)公司預算不足，管理體系不完善的弊病在很大程度上也是因為創(chuàng)業(yè)公司高層對于人力資源管理理論不夠熟悉。對于資源有限的創(chuàng)業(yè)公司來說，很難配備像大公司一樣九大模塊齊全的人力資源部門，并且在扁平化、通常不超過三層的組織結構下，以人為中心的柔性管理法則具有很強的應用場景。

柔性管理法則有別于20世紀通行的泰勒管理模式，具體到職能管理層面，企業(yè)柔性管理強調(diào)感情管理、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發(fā)。強調(diào)利用高新技術進行管理，如信息技術帶來的管理信息系統(tǒng)，OA（辦公自動化）等使管理具有更靈敏、快速的特點。

柔性管理具有內(nèi)在驅(qū)動性，最大特點主要在于不是依靠權力和組織結構，而是依賴于員工的心理過程，依賴于每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性，也非常匹配創(chuàng)業(yè)公司需要的人才屬性。這也對招聘環(huán)節(jié)中人才的自驅(qū)力考核和對創(chuàng)業(yè)的認可提出了更高的要求。

柔性管理的激勵具有較長的效力，主要來自于人才的自我實現(xiàn)需求。通過寬松的工作環(huán)境，充分信任和授權，來滿足人才的高層次需求，因而在人才對于公司愿景和產(chǎn)品前途保持認可的前提下具有長期有效的激勵作用，同時能影響周圍的同事和新晉員工。

?3.2技術人才友好的開放環(huán)境

開放環(huán)境可以從軟硬件兩方面理解，包含軟性的友好的團隊溝通與交流氛圍，以及象征平等和開放的開放式辦公空間。

對很多人來說，開放式辦公環(huán)境是從硅谷的創(chuàng)業(yè)公司開始流行，目前幾乎已經(jīng)成為國內(nèi)技術創(chuàng)業(yè)公司的標準配置。它帶來一系列正面的影響：簡單的溝通成本，扁平的層級——如果創(chuàng)始人和工程師們坐在一起的話，可以營造努力工作的氛圍——在開放辦公環(huán)境下幾乎沒有人會在工作時間偷懶。根據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在有大約百分之七十的美國公司的辦公環(huán)境是開放式的。而在國內(nèi)，面臨商業(yè)地產(chǎn)租金高昂的現(xiàn)狀，采用開放式辦公室也是最大化節(jié)省空間的一種無奈選擇，并且有像氪空間，We?Work這樣專做共享聯(lián)合辦公的服務商來向初創(chuàng)團隊提供開放式公司或者團隊間共享的辦公空間。

除了通過硬件營造開放環(huán)境的基礎，積極、頻繁和誠實的溝通是增加項目成功和減少有問題項目的可能性的最重要因素。技術管理人員要推動開發(fā)團隊應該尋求終端用戶參與，并鼓勵用戶在開發(fā)過程中投入。沒有用戶參與會導致對需求的誤解，對不斷變化的客戶需求的不敏感性，以及對客戶端的不切實際的期望。軟件開發(fā)人員、用戶、項目經(jīng)理、客戶和項目發(fā)起人需要定期和頻繁地溝通。從這些討論中獲得的信息使項目團隊能夠分析優(yōu)勢，弱點，機會和威脅（SWOT），并根據(jù)這些信息采取措施，從機會中獲益，并盡可能減少威脅。即使壞消息可能是好的，如果它是相對早地溝通，因為問題可以減輕，如果他們沒有被發(fā)現(xiàn)太晚。例如，與用戶、團隊成員和其他利益相關者的隨意交談可能常常比正式會議更快地表現(xiàn)出潛在問題。所有的溝通都需要有理智的誠實和真實，對發(fā)展工作的定期，頻繁和高質(zhì)量的批評是必要的，只要它以平和，互相尊重和建設性的方式來展開。

?3.3適合技術人才的績效考核方式

在業(yè)界通行的考核方式基本上有KPI、OKR、平衡板等。在IT公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)基本只有KPI和OKR使用較多。OPR方法相對出現(xiàn)時間較晚，應用的公司比例還處于增長中。

管理大師彼得德魯克（Peter Drucker）認為KPI是引導企業(yè)發(fā)展方向的必要“儀表板”。OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）是在KPI的基礎上演化，是一套定義和跟蹤目標與關鍵成果以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法。在實際操作過程中，施行OKR的公司里，個人、部門和公司對OKR的完成情況還是會被作為績效管理的依據(jù)，即使谷歌這樣優(yōu)秀的企業(yè)，其員工的平均OKR完成率也在0.67左右。

從結果上看，工具應用成功與否只能看這個工具的持續(xù)使用人數(shù)或企業(yè)是不是處于一個增長的狀態(tài)，增長快則說明是有用且被接受的，通過比較創(chuàng)業(yè)公司和同行對于OKR的實踐，OKR相比單純的KPI還是具有一定的優(yōu)勢。

但對于知識密集型企業(yè)，如科技公司、咨詢公司等，用KPI無法清晰的定義好一項工作，那么OKR在一定程度上能夠幫助企業(yè)或個人思考清楚當下的工作是什么，通過什么樣的方式去衡量和判定，它更是一個思考和溝通工具，讓團隊不斷的深入思考和適用。所以OKR和KPI并不是取代和被取代關系，而是在什么樣的環(huán)境下可以更適用。

在復雜的工作中，我們難以標準化每項工作和技能，而現(xiàn)在的我們確實處在了一個極端復雜的環(huán)境中，尤其是技術工作和技能都難以完全標準化和量化比較。所以借助OKR可以幫助企業(yè)探索一種新的衡定工作成效的方法，并在適當部分可以標準化時將其標準化。

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