公立醫(yī)院績效工資改革的探討

劉冰冰

【摘要】多年來公立醫(yī)院績效工資改革已成為醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢，而如何改革更合理，怎樣操作更科學(xué)，更能吸引和激發(fā)廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性是我們一直以來思考和需要解決的問題。

【關(guān)鍵詞】立醫(yī)院績效工資改革 ?優(yōu)化結(jié)構(gòu)

一、改革的主要內(nèi)容

（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)

按照國家公立醫(yī)院改革政策，結(jié)合醫(yī)院公益性定位、各崗位工作特點和各專業(yè)科室功能，以及醫(yī)、護、技、藥、管等不同崗位職責(zé)要求，合理確定醫(yī)院績效管理結(jié)構(gòu)。工作中要注重醫(yī)護人員的長期激勵，完善崗位績效工資制度，還可以探索實行年薪制、協(xié)議工資制等多種分配模式。

（二）確定薪酬水平

人力資源社會保障局和財政部門根據(jù)本地財政狀況和經(jīng)濟發(fā)展情況、公益目標(biāo)完成情況、服務(wù)質(zhì)量、工作量、成本控制等確定績效考核結(jié)果，按照國家“允許醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項基金后主要用于人員獎勵”的要求，以現(xiàn)發(fā)放的績效水平為基礎(chǔ)，合理確定改革后薪酬水平和績效總量，同時按照改革相關(guān)配套政策，調(diào)整收費標(biāo)準(zhǔn)，逐步提高診療費、手術(shù)費、護理費等服務(wù)性收入在總收入中的比例。同時對公益目標(biāo)任務(wù)繁重，高層次人才集中、承擔(dān)科研、教學(xué)任務(wù)以及需要重點發(fā)展的專業(yè)科室，對績效考核評價結(jié)果優(yōu)秀的公立醫(yī)院和專業(yè)科室，在確定水平時給予適度傾斜。同時分步建立績效動態(tài)調(diào)整機制，穩(wěn)步提高醫(yī)護人員績效水平，充分調(diào)動醫(yī)護人員積極性。

（三）建立健全考核評價機制

市衛(wèi)生主管部門要制定并出臺科學(xué)統(tǒng)一的考核評價指標(biāo)體系，綜合考慮院長履職情況、工作量、費用控制、運行績效、成本控制、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)保政策執(zhí)行情況等因素，并每年定期考核，考核結(jié)果與醫(yī)院薪酬總量和院長年薪掛鉤。對于績效考核優(yōu)秀的適當(dāng)提高績效總量水平，不合格的醫(yī)院適當(dāng)降低，從而達到對全市醫(yī)院績效改革的總量控制。

（四）推進公立醫(yī)院院長年薪制

根據(jù)公立醫(yī)院績效考核評價結(jié)果、個人履職情況、職工滿意度、患者美譽度等因素，合理確定醫(yī)院院長的薪酬水平。院長薪酬應(yīng)高于本院平均薪酬水平，并與本院職工薪酬水平保持合理關(guān)系。同時鼓勵對公立醫(yī)院院長實行年薪制，實施中可與目標(biāo)管理緊密聯(lián)系，目標(biāo)管理才是績效管理的出發(fā)點和最后落腳點，緊緊圍繞目標(biāo)做文章，把院長的考核目標(biāo)分解細化，實行科室負責(zé)人綜合目標(biāo)管理績效，確保院長考核目標(biāo)的實現(xiàn);最后根據(jù)考核目標(biāo)的實現(xiàn)效果和醫(yī)院收益情況，確定院長年薪標(biāo)準(zhǔn)，并將其崗位工作、薪級工資、績效工資、津貼補貼、社會保險和公積金等各種涉及個人薪酬的開支由財政統(tǒng)一撥付。

二、做法

（一）加強宣傳和推廣，明確績效工資分配制度的重要性

影響醫(yī)院員工接受改革的重要因素是觀念的導(dǎo)入。通過宣貫國家政策，對改革方向的明確，對改革形勢的分析、使大多數(shù)醫(yī)護人員形成正確的思想導(dǎo)向，產(chǎn)生理念共鳴。思想決定行動，通過不斷的洗腦行動改變員工的觀念，理念灌輸成功了，改革就成功了一半。想要建立起完備可行的績效管理制度，宣傳講解與動員工作是首要。一是在推廣和宣講過程中，積極講解和宣傳績效管理制度的重要性與好處，使職工意識到績效管理可以實現(xiàn)多勞多得，有獎有罰，從而充分調(diào)動醫(yī)護人員積極性，達到增加醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的目的。二是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者首先要搞清楚什么是績效管理，怎么施行，有什么作用，能夠產(chǎn)生怎樣的效果，并且以身作則，積極推進，起領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用。

（二）逐步建立管理機

組織機構(gòu)的設(shè)立是績效管理的前提，績效分配關(guān)系到每一位醫(yī)護人員的切身利益與福利，首先要擁有一個專門機構(gòu)，根據(jù)國家和主管部門的政策，結(jié)合醫(yī)院實際情況和工作計劃，制定和實施并不斷完善好績效管理制度。另外，還要同時設(shè)立專門的監(jiān)督部門，實現(xiàn)全程監(jiān)督，督促績效管理工作的考核、分配、發(fā)放和異議等環(huán)節(jié)，從而保證科學(xué)性、合理性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性，使此項制度不斷完善。

（三）設(shè)計績效考核體系

績效考核體系的設(shè)計與實施效果是決定醫(yī)院經(jīng)濟效益增強及社會效率增加的關(guān)鍵。實際工作中我們堅持項目與權(quán)重相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合，坐標(biāo)與導(dǎo)向相結(jié)合，實用與完整相結(jié)合，以民主公開、客觀公正、注重實績?yōu)樵瓌t，采取年終考核和平時考核相結(jié)合，將考評內(nèi)容分為德、能、勤、績、廉五個方面，實行患者、醫(yī)院、科室三級評議，二級分配?？己酥形覀儗⒖冃е笜?biāo)分為行為和任務(wù)兩部分，行為指標(biāo)通過工作中的具體表現(xiàn)，采用行為性的描述來評價;任務(wù)指標(biāo)用數(shù)量、質(zhì)量、成本、時效等來評價。在具體指標(biāo)設(shè)計上，圍繞醫(yī)院總目標(biāo)，注重工作的相關(guān)性和可操作性，依據(jù)履行崗位責(zé)任不同，職務(wù)職級不同，賦予不同的權(quán)重系數(shù)，規(guī)定各項目的打分標(biāo)準(zhǔn)，確定各指標(biāo)的數(shù)值分配。通過績效指標(biāo)設(shè)計，把考核結(jié)果與醫(yī)護人員的職稱評定、薪酬分配、獎勵懲處、職務(wù)升降、教育培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗分流等工作直接掛鉤，對貢獻突出或有重大科技發(fā)明的，按年終效益給予重獎。通過反復(fù)論證，與一線臨床醫(yī)護人員不斷調(diào)研，最終我們?yōu)獒t(yī)生設(shè)計了工作效率、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量、管理效能、醫(yī)療安全五項量化指標(biāo)，重點考核平均住院日、病床使用率、科室成本與醫(yī)療收入之比、病人滿意度、診療規(guī)范執(zhí)行率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率、勞動紀(jì)律、急救物品完好率等;為護士設(shè)計了護理等級、患者人數(shù)、患者滿意度、護理操作規(guī)范執(zhí)行率、糾紛發(fā)生率、勞動紀(jì)律、藥品管理等;管理人員設(shè)計了各項管理制度的出臺、落實效果、政策執(zhí)行反饋意見、職工滿意度等。

（四）改革實施步驟

（1）定位：符合國家政策的要求和導(dǎo)向。

（2）核心方案：是績效管理的基礎(chǔ)。

（3）實施：解決新舊方案銜接過程中遇到的問題。

（4）其它管理模塊配套：績效管理不是孤立的，其變革會造成與其它管理模塊銜接的變化。

（5）局部試行：為了減少變革的風(fēng)險，可逐步推進。

（6）調(diào)整：針對運行中遇到的困難和問題對方案進行調(diào)整。

（7）全面實施：是改革的最終目標(biāo)。

參考文獻：

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