推進(jìn)企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目全面預(yù)算管理有效落實(shí)的相關(guān)思考

李峰

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理有效落實(shí)的重要手段，不僅能在一定程度上提升企業(yè)盈利能力，更是提升財(cái)務(wù)管理水平的關(guān)鍵，通過科學(xué)的、全面的預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整合資源，可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，全面預(yù)算管理在當(dāng)今的企業(yè)發(fā)展中不僅僅是企業(yè)施行預(yù)算的一種手段和方法，更是提升戰(zhàn)略部署和系統(tǒng)控制管理的重要工具。要想研發(fā)預(yù)算管理取得實(shí)效，需要從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行到預(yù)算考核，各個(gè)環(huán)節(jié)均應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行有針對(duì)性的工作。文章以北汽股份汽車研究院為基本研究對(duì)象，以該企業(yè)研發(fā)部門全面預(yù)算管理作為基本切入點(diǎn)，詳細(xì)分析了企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要意義，并通過研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算編制、研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行，以及建立研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算考評(píng)體系等相關(guān)內(nèi)容的詳細(xì)解讀，分析了北汽股份汽車研究院在實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理過程中存在的不足。作者通過資料的總結(jié)，提出了該企業(yè)研發(fā)部門全面預(yù)算管理有效施行的建議，希望對(duì)北汽股份汽車研究院全面預(yù)算管理內(nèi)容發(fā)展貢獻(xiàn)微薄力量。

關(guān)鍵詞：研發(fā)項(xiàng)目;全面預(yù)算管理;預(yù)算編制;預(yù)算考核

全面預(yù)算管理不僅能在一定程度上提升企業(yè)盈利能力，更是提升財(cái)務(wù)管理水平的關(guān)鍵，通過科學(xué)的、全面的預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整合資源，可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中不僅僅是企業(yè)施行預(yù)算的一種手段和方法，更是提升戰(zhàn)略部署和系統(tǒng)控制管理的重要工具。要想預(yù)算管理取得實(shí)效，需要從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行到預(yù)算考核，各個(gè)環(huán)節(jié)均應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行有針對(duì)性的工作。

一、研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算編制

1. 加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目全體員工預(yù)算管理的意識(shí)

為了更好地提升全面預(yù)算管理的水平，加強(qiáng)全體員工預(yù)算管理的意識(shí)十分重要，但是，目前研發(fā)項(xiàng)目中部分員工現(xiàn)階段對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不夠全面，認(rèn)為只要是保證取得良好的研究成果就行，對(duì)于如何進(jìn)行經(jīng)費(fèi)的節(jié)約、預(yù)算的管理沒有形成健全的監(jiān)督管理體系，導(dǎo)致研發(fā)費(fèi)用常常出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象。針對(duì)這種現(xiàn)象研發(fā)項(xiàng)目要不斷地深化預(yù)算管理內(nèi)容的學(xué)習(xí)和再教育，積極建立全面預(yù)算管理文化，通過深化預(yù)算監(jiān)督和管理的認(rèn)識(shí)，激發(fā)員工的工作熱情，發(fā)揮預(yù)算的重要作用。為了更好地推動(dòng)全面預(yù)算管理在研發(fā)部門的有效執(zhí)行，離不開全員的參與，通過積極強(qiáng)化企業(yè)日常的管理制度，從而更好地將全面預(yù)算思想融合到日常的管理中去，例如，企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)部門制定總預(yù)算方案，并積極進(jìn)行下行傳達(dá)，各項(xiàng)目組對(duì)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行積極地核對(duì)和落實(shí)，從而明確企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容及激勵(lì)政策，積極制定本項(xiàng)目組的預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容，并反饋給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門通過對(duì)實(shí)際情況的對(duì)比、審核，有效平衡不同項(xiàng)目組預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，從而調(diào)整預(yù)算方案，使其與實(shí)際發(fā)展一致。通過這種預(yù)算方案的分發(fā)，一方面能夠有效明確預(yù)算管理的相關(guān)指標(biāo)，更重要的是改變傳統(tǒng)過程中商議或者是談?wù)摯_定預(yù)算方案的模式，將員工的利益與企業(yè)發(fā)展利益相結(jié)合，保證了員工與企業(yè)利益的一致性，提升了全面預(yù)算管理的水平。

2. 重點(diǎn)推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理

根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)研發(fā)的周期要長于一般企業(yè)，并且研究過程中不確定因素較多，內(nèi)容繁冗復(fù)雜，在這樣的情況下，重點(diǎn)推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理研究十分必要。企業(yè)在日常的工作中利用企業(yè)每月相關(guān)的財(cái)務(wù)信息內(nèi)容，通過有效地預(yù)算手段形成定長滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算模式，并且，還可以大膽嘗試對(duì)滾動(dòng)平臺(tái)的搭建，這不僅僅保持了預(yù)算的連續(xù)，更有利于企業(yè)制定的短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將預(yù)算管控的作用進(jìn)行了強(qiáng)化。在這個(gè)過程中，以市場(chǎng)發(fā)展為基本導(dǎo)向，將不確定因素納入到滾動(dòng)預(yù)算管理中來，從而有效改變傳統(tǒng)過程中按著企業(yè)項(xiàng)目初期的研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，改變預(yù)算和市場(chǎng)產(chǎn)品脫節(jié)的現(xiàn)象，還應(yīng)該將概率預(yù)算法作為一種新的嘗試納入到預(yù)算管理中來，根據(jù)有效的概率計(jì)算數(shù)據(jù)更好地調(diào)整預(yù)算方案。

3. 選擇合理的間接成本分配方法

在研究項(xiàng)目研發(fā)的過程中，主要成本涵蓋了人工成本、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用、管理費(fèi)用及其他的燃料動(dòng)力費(fèi)用，并且這些費(fèi)用更是組成預(yù)算基數(shù)的依據(jù)?，F(xiàn)階段，研發(fā)項(xiàng)目和傳統(tǒng)的研發(fā)差異加大，多元化的客戶需求成為研發(fā)中重要的指標(biāo)之一，所以，常常導(dǎo)致研發(fā)過程中成本費(fèi)用較高。根據(jù)這些特點(diǎn)，選擇合適的成本分配方法就顯得至關(guān)重要，企業(yè)可以發(fā)展的自身特點(diǎn)，選擇作業(yè)成本法，根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目中不同的作業(yè)從而采取不同的成本動(dòng)因，在一定的程度上有效提升成本估算過程中的科學(xué)性、可靠性、全面性，有效將研發(fā)項(xiàng)目的成本進(jìn)行歸集。但是，在施行成本作業(yè)的過程中，由于作業(yè)成本法較為復(fù)雜，因此在施行的過程中不確定因素較多，可以根據(jù)選取人工成本、燃料成本和折舊費(fèi)用三個(gè)項(xiàng)目作為試點(diǎn)項(xiàng)目，運(yùn)用作業(yè)成本法，取得有效的成果后再進(jìn)行全面推行。

二、研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行

1. 建立標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管控模式

在研發(fā)項(xiàng)目過程中由于研發(fā)工作量加大，并且企業(yè)內(nèi)部存在信息不對(duì)稱，財(cái)務(wù)人員對(duì)研發(fā)內(nèi)容知之甚少，甚至在很多研發(fā)費(fèi)用的支出是否合理的判斷上都存在一定的難度，很難做到精準(zhǔn)掌握，這種現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)中的預(yù)算與研發(fā)項(xiàng)目之間銜接程度不高，精準(zhǔn)度不夠，融合程度不足。

根據(jù)整車研發(fā)項(xiàng)目的基本情況來看，從項(xiàng)目立項(xiàng)到正式研究在這個(gè)過程中產(chǎn)生的費(fèi)用假設(shè)都符合資本化條件，這部分費(fèi)用主要由直接費(fèi)用和間接費(fèi)用組成。根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目的細(xì)分項(xiàng)目直接費(fèi)用又包括了材料、認(rèn)證、咨詢、工程樣車、模具費(fèi)用;間接費(fèi)用則包括分?jǐn)偟娜剂?、水電、租賃、人工等相關(guān)的費(fèi)用。在整個(gè)研發(fā)過程中，分為立項(xiàng)研究、概念開發(fā)、設(shè)計(jì)開發(fā)、試制試驗(yàn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、量產(chǎn)與投產(chǎn)六個(gè)階段。并且根據(jù)實(shí)際發(fā)展的需求，建立了符合研究發(fā)展的九個(gè)開發(fā)節(jié)點(diǎn)PreG8立項(xiàng)研究、G8項(xiàng)目啟動(dòng)、G7方案批準(zhǔn)、G6項(xiàng)目批準(zhǔn)、G5工程發(fā)布、G4產(chǎn)品和工藝驗(yàn)證、G3預(yù)試生產(chǎn)、G2試生產(chǎn)、G1正式投產(chǎn)。PreG8節(jié)點(diǎn)是最早的研發(fā)開始，在這個(gè)過程中調(diào)查市場(chǎng)需求，確定產(chǎn)品定位，提出研究項(xiàng)目的內(nèi)容;G8節(jié)點(diǎn)這個(gè)過程中主要是對(duì)前一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行可行性評(píng)估，從而對(duì)研發(fā)項(xiàng)目正式確立;G7節(jié)點(diǎn)在這個(gè)中主要是通過了相關(guān)管理人員審核，也是常說的批準(zhǔn)階段;G6節(jié)點(diǎn)在批準(zhǔn)階段后為研發(fā)具體準(zhǔn)備，包括一些相關(guān)的計(jì)劃等內(nèi)容的審批;G5節(jié)點(diǎn)主要是對(duì)外發(fā)布研究的相關(guān)信息，這個(gè)過程中需要對(duì)數(shù)模進(jìn)行有效的確認(rèn)和發(fā)布;G4節(jié)點(diǎn)主要是制造樣品，從而確認(rèn)是否能滿足生產(chǎn)和工藝要求;G3節(jié)點(diǎn)主要是企業(yè)預(yù)試生產(chǎn)的一個(gè)階段，從而為大批量前期生產(chǎn)做準(zhǔn)備;G2節(jié)點(diǎn)前期生產(chǎn);G1節(jié)點(diǎn)大批量投產(chǎn)。

企業(yè)可以在全面預(yù)算管理的過程積極的引入WBS矩陣分解結(jié)構(gòu)管理方法，這種管理方法主要分為兩種類型，即橫向和縱向。橫向的費(fèi)用類別主要是以研發(fā)項(xiàng)目中的外委開發(fā)費(fèi)、自主投入開發(fā)費(fèi)和運(yùn)營費(fèi)三個(gè)大的方面進(jìn)行管控;縱向的開發(fā)費(fèi)用則主要按前期開發(fā)、涉及造型、工程開發(fā)、工程樣車、試驗(yàn)開發(fā)及認(rèn)證和運(yùn)營六個(gè)方面歸集了費(fèi)用類型，并且更細(xì)化的將這種分解方法融入到了細(xì)節(jié)的預(yù)算管理中。根據(jù)研究項(xiàng)目的流程和環(huán)節(jié)有效的將涉及到的總預(yù)算按著橫向及縱向的方法，層層分解，并且與節(jié)點(diǎn)進(jìn)行融合進(jìn)行總預(yù)算的分解，在過程中以取得交付物或則會(huì)是節(jié)點(diǎn)條件才進(jìn)行下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的預(yù)算，并且更具發(fā)展需求設(shè)置預(yù)算報(bào)警系統(tǒng)，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行達(dá)到預(yù)警值，就積極進(jìn)行調(diào)整或者是相關(guān)的措施，本企業(yè)研究項(xiàng)目中的節(jié)點(diǎn)劃分與WBS矩陣方法比較符合，通過這種方法能夠?qū)⑵髽I(yè)涉及到的預(yù)算內(nèi)容更加直觀更加清晰的反饋出來，便于更加精準(zhǔn)的掌握研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算管理的各項(xiàng)指標(biāo)，也為有效的預(yù)算管控提供了條件。

2. 實(shí)現(xiàn)信息化預(yù)算管控系統(tǒng)

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，信息化已經(jīng)影響了時(shí)代的發(fā)展，改變了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。根據(jù)研究項(xiàng)目的實(shí)際情況，為了獲得更多的研究成果，強(qiáng)化預(yù)算部門信息化建設(shè)意義重大。從現(xiàn)階段國內(nèi)的汽車研發(fā)企業(yè)來看，在信息化建設(shè)中使用OA 系統(tǒng)、ERP 系統(tǒng)來進(jìn)行預(yù)算管理的企業(yè)較為常見。研發(fā)項(xiàng)目之間在預(yù)算的過程中也存在不同，針對(duì)不同的現(xiàn)狀可以將企業(yè)研究項(xiàng)目中的各種預(yù)算表單進(jìn)行有效的匯總，從而更好地滿足采購、業(yè)務(wù)等流程的完整性和邏輯性。

與此同時(shí)，根據(jù)企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的基本情況，還可以與企業(yè)中施行的試制物料管控系統(tǒng)和用友軟件相關(guān)聯(lián)，試制物料管控系統(tǒng)中需要的相關(guān)采購數(shù)據(jù)可以直接從OA 預(yù)算系統(tǒng)中查詢，而財(cái)務(wù)軟件中需要的相關(guān)信息數(shù)據(jù)也可以直接從預(yù)算系統(tǒng)中提取。通過信息化預(yù)算系統(tǒng)的施行，將企業(yè)的預(yù)算人員從繁重的預(yù)算工作中解脫出來，更避免了手工賬實(shí)務(wù)操作，在減輕工作總量的同時(shí)，極大提升了企業(yè)的預(yù)算工作效率，并且真正實(shí)現(xiàn)了申請(qǐng)、審核、批準(zhǔn)的流程化、自動(dòng)化，規(guī)范了企業(yè)的預(yù)算管理流程。實(shí)現(xiàn)信息化預(yù)算管理還不夠，還需要對(duì)預(yù)算管控系統(tǒng)進(jìn)行積極的完善，通過完善預(yù)算管控系統(tǒng)可以有效對(duì)預(yù)算單據(jù)進(jìn)行追蹤，實(shí)現(xiàn)有效的付款計(jì)劃管理、預(yù)算變更管理，預(yù)算申請(qǐng)作廢管理等內(nèi)容優(yōu)化，多層次、多角度提升全面預(yù)算的整體水平。

3. 加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算與核算的一致性

在企業(yè)的研究管理過程中，有些管理者認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作，與其他的部門關(guān)系不大，即使是研發(fā)項(xiàng)目中缺少財(cái)務(wù)崗位，管理者也不會(huì)為其調(diào)配專門的財(cái)務(wù)人員，研究項(xiàng)目中的不同崗位的員工也不會(huì)過多的關(guān)注成本核算的內(nèi)容。但是，成本的評(píng)估、測(cè)試、審核不是單一步驟完成的，更不是一個(gè)部門完成的，需要各個(gè)部門的有效配合。造成成本核算居高不下，思想認(rèn)識(shí)上的不足成為一個(gè)重要因素。為了更好地將項(xiàng)目的預(yù)算與核算進(jìn)行關(guān)聯(lián)，企業(yè)可以將成本核算中的相關(guān)費(fèi)用，根據(jù)執(zhí)行情況的反饋在考量具體進(jìn)展情況，對(duì)于產(chǎn)生的臨時(shí)的成本波動(dòng)現(xiàn)象，要謹(jǐn)慎及時(shí)分析產(chǎn)生波動(dòng)的原因，從而保證成本管理作用有效的發(fā)揮，通過這些內(nèi)容的施行，加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算與核算一致性的達(dá)成。

三、建立研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算考評(píng)體系

為了更好推進(jìn)預(yù)算管理有效落實(shí)，建立研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算考核體系勢(shì)在必行，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的實(shí)際情況，以月度、年度、項(xiàng)目周期進(jìn)行矩陣管理考核，有效組建適合自身發(fā)展的考核體系。

1. 月度考評(píng)

企業(yè)以月為周期，以項(xiàng)目使用的資金支付率、預(yù)算調(diào)整次數(shù)、預(yù)算提報(bào)準(zhǔn)確率為參考項(xiàng)目分別進(jìn)行有效的評(píng)分，根據(jù)研發(fā)過程中事項(xiàng)的等級(jí)程度進(jìn)行有效的權(quán)衡，從而運(yùn)用加權(quán)方法計(jì)算最終的得分情況。計(jì)算的公式為：資金支付率=實(shí)際支付金額/當(dāng)月計(jì)劃提報(bào)金額×100%。通過計(jì)算出的月度考核指標(biāo)，作為綜合指標(biāo)，確認(rèn)考評(píng)情況。

2. 年度考評(píng)

企業(yè)以年作為一個(gè)考核周期，以研發(fā)項(xiàng)目的年預(yù)算總額為基數(shù)，從而對(duì)執(zhí)行力和考核指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，按加權(quán)計(jì)算方法，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行計(jì)分，根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算金額執(zhí)行率所占權(quán)重比例為60%，月度只占40%，計(jì)算公式為：年度預(yù)算執(zhí)行率=年度預(yù)算申請(qǐng)金額/年度業(yè)務(wù)預(yù)算總額×100%。這種考核計(jì)算，相比而言更為全面，更為合理。

3. 項(xiàng)目周期考評(píng)

項(xiàng)目周期考評(píng)與月度和年度有所差別，它主要以項(xiàng)目的立項(xiàng)至項(xiàng)目結(jié)束為一個(gè)基本周期。因此，研發(fā)過程中產(chǎn)生的各種預(yù)算資金和研發(fā)業(yè)務(wù)一致性較高，因此，通過考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行考評(píng)則更為合理，計(jì)算的公式為：研發(fā)項(xiàng)目總預(yù)算執(zhí)行率（a）=資金支付總金額/項(xiàng)目總預(yù)算×100%

計(jì)算的結(jié)果如果研發(fā)項(xiàng)目總預(yù)算執(zhí)行率小于100%，則表示研發(fā)項(xiàng)目成本節(jié)約，則可以拿出結(jié)余成本10%的資金進(jìn)行研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工的工作熱情。反之如果大于100%，那么表示研發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)超支，則將超支總金額的5%作為懲罰研發(fā)人員的基數(shù)，從而更好進(jìn)行研發(fā)過程調(diào)整，強(qiáng)化成本管理管控。根據(jù)矩陣式管理模式的內(nèi)容，將獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰進(jìn)行有效的權(quán)衡，參照比例考核權(quán)重，但是在這個(gè)過程中，還要避免人為操控出現(xiàn)的可能性，注重研發(fā)項(xiàng)目的科學(xué)性及合理性，對(duì)由外部因素引起的預(yù)算差異進(jìn)行積極的調(diào)整，從而做到具體問題具體分析，強(qiáng)化整體考評(píng)體系的建立。

四、總結(jié)

對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，施行高效服務(wù)、科學(xué)管控研究的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)至關(guān)重要，企業(yè)研究部門需要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，制定和編制一套適合自身發(fā)展的全面預(yù)算管理方案。但是在這個(gè)過程中，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理即面臨著一定的機(jī)遇，也面臨著一定的挑戰(zhàn)。在本次研究中，筆者通過資料的整理和總結(jié)，詳細(xì)分析了企業(yè)研究部門全面實(shí)行預(yù)算管理的重要意義，并且在這個(gè)過程中陳述了企業(yè)全面預(yù)算管理有效的基本措施，包括建立和完善全面預(yù)算管理的體系，合理匹配成本費(fèi)用在總預(yù)算中的額度，以健全預(yù)算制度為根本，優(yōu)化預(yù)算管控流程，積極建立預(yù)算共享中心，提升信息化建設(shè)質(zhì)量，并積極提高員工素質(zhì)，打造專業(yè)預(yù)算團(tuán)隊(duì)等措施，還分析了保證全面預(yù)算措施實(shí)行的基本關(guān)鍵因素點(diǎn)，涵蓋了樹立預(yù)算管控戰(zhàn)略意識(shí)強(qiáng)化全面預(yù)算基本建設(shè)，保證預(yù)算質(zhì)量要求，建立預(yù)算QCD-B激勵(lì)方案，將預(yù)算與員工利益相結(jié)合等關(guān)鍵因素，希望此次研究內(nèi)容對(duì)于推進(jìn)企業(yè)研發(fā)部門全面預(yù)算管理有效執(zhí)行奠定一定的理論基礎(chǔ)。

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（作者單位：北京汽車股份有限公司）