公立醫(yī)院績效管理改革的思路淺析

王曉艷

【摘要】績效管理改革對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，通過對改革方向進(jìn)行科學(xué)設(shè)置和有效管理，進(jìn)一步明確愿景，確立宣傳導(dǎo)向，能夠起到規(guī)范和引導(dǎo)醫(yī)護(hù)人員行為的作用。

【關(guān)鍵詞】績效管理改革 ?科學(xué)設(shè)置

一、確立績效管理改革方向

績效管理的改革就是要公立醫(yī)院從趨利性轉(zhuǎn)化為公益性，最終實(shí)現(xiàn)非贏利性，作為人力資源管理的核心部分，在醫(yī)院的管理方向從利潤中心向成本中心轉(zhuǎn)化時，還需結(jié)合醫(yī)院規(guī)模、醫(yī)護(hù)隊(duì)伍的技術(shù)水平、診療質(zhì)量、和患者的數(shù)量滿意度等諸多影響成本的因素，而核心是醫(yī)護(hù)隊(duì)伍的技術(shù)水平。因此就需要最大限度的調(diào)動醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，穩(wěn)定員工隊(duì)伍、提高診療技術(shù)水平和服務(wù)，從而使績效管理方向的確定成為績效改革要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。

二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

隨著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，醫(yī)院績效管理改革必須優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，定崗定編，明確職責(zé)，減少管理層級，對各層級崗位責(zé)任進(jìn)行明確劃分，明確分工，做到垂直統(tǒng)一，清晰界定各科室的診療范圍和工作職責(zé);操作時首先要先梳理現(xiàn)有崗位體系和工作項(xiàng)目、內(nèi)容，在明確各崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，對各層級崗位進(jìn)行重新設(shè)置，明確責(zé)任和工作目標(biāo)，編制各級崗位說明書，最終實(shí)現(xiàn)定崗定編。

三、分層分類

公立醫(yī)院現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)實(shí)行崗位工資，具體包括崗位工資、薪級工資、基礎(chǔ)性績效、獎勵性績效、各類補(bǔ)貼津貼等幾部分。崗位工資和基礎(chǔ)性績效與職稱掛鉤，薪級工資與工齡和和職務(wù)年限掛鉤;獎勵性績效是根據(jù)績效考核指標(biāo)測算后對員工的獎勵。由此可見目前醫(yī)院對薪酬管理普遍存在簡單化、固定化生模式化，分配中仍然趨向于平均主義、熬年限，并未根據(jù)醫(yī)護(hù)人員的技術(shù)水平、工作量等進(jìn)行科學(xué)合理的區(qū)分，以致造成干多干少一樣，分配比例不平衡，特別是在技術(shù)水平含量或工作量差距較大的崗位。因此在國家對公立醫(yī)院進(jìn)行全面改革的環(huán)境下，建立以業(yè)績和素質(zhì)能力為導(dǎo)向的績效管理體系，是適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需要的。

（一）比例

大部分醫(yī)院現(xiàn)行薪酬的分配比例都是固定部分占較大比重，小部分薪酬用來發(fā)放獎金。隨著公立醫(yī)院改革的深入，這種分配模式必須改變，在具體實(shí)行中可采取靈活多樣的分配形式，根據(jù)醫(yī)院各崗位特性和所處的層級來分類分層確定固定薪酬與績效薪酬的比例。一般而言所處的層級越高（即按崗位職責(zé)從事工作的技術(shù)含量高、難度大、復(fù)雜程度高的崗位），績效薪酬占比越高，反之越低?？冃匠暾急仍礁撸軛U撬動的力度越大，當(dāng)然并不是越大越好，力度越大，不穩(wěn)定性也就越高，因此必須根據(jù)崗位責(zé)任分級分類確定。

（二）職類分級

推行績效管理時，為保證管理的有效性和適應(yīng)性，要逐步細(xì)化管理指標(biāo)，這就需要對醫(yī)院各職類進(jìn)行分級，以優(yōu)化和明確醫(yī)院各層級組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院涉及的專業(yè)學(xué)科較多，而原執(zhí)行的薪酬在同一模式管理下，過于籠統(tǒng)，較易形成平均分配的情形;績效管理改革后，醫(yī)院崗位重新設(shè)置，定崗定編，各崗位明確職責(zé)，在此基礎(chǔ)上，就可按照崗位性質(zhì)劃分職系和職類，可劃分為醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理和職能管理四大職系，不同職系下再分職級如科主任、帶組、上崗主治、住院醫(yī)生、值班醫(yī)生和實(shí)習(xí)醫(yī)生等等，在每個職系在進(jìn)行職級的劃分。

推行績效改革要適度，在拉開績效水平的同時，還要對績效水平的差距適當(dāng)控制，設(shè)置每個職類崗位績效最高限，以保證績效水平不至懸殊太大，而特殊人才或特殊貢獻(xiàn)可通過其他方式如項(xiàng)目工資或協(xié)議工資、年終獎等進(jìn)行獎勵。

四、意義與作用

目前國內(nèi)醫(yī)療市場競爭日益激烈，私立醫(yī)院如雨后春筍，其設(shè)備、環(huán)境、管理模式的先進(jìn)性，對公立醫(yī)院勢必造成一定影響。因此公立醫(yī)院就必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，通過改革，提高自身管理能力，改革過去不健全的績效管理方式，建立科學(xué)規(guī)范且靈活的績效管理制度，從而調(diào)動全院職工的工作熱情，提高歸屬感和責(zé)任感。

（一）實(shí)現(xiàn)效率管理

改革后公立醫(yī)院通過建立績效管理系統(tǒng)和制訂績效考核評價指標(biāo)體系，對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行科學(xué)有效評價，通過設(shè)定工作效率和質(zhì)量等考核指標(biāo)量化他們的勞動成果，并將結(jié)果作為績效發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，從而使職工有熱情、有干勁，充分發(fā)揮自己的聰明才智和能量來開展各項(xiàng)工作。績效管理后通過績效考核指標(biāo)量化分配，以醫(yī)院管理活動中各種要素的綜合考核結(jié)果作為分配基礎(chǔ)，按崗位、工作量、按服務(wù)質(zhì)量、按工作績效取酬。分配又分為二次，一次分配以科室為考核對象，二次分配為職工本人。通過績效考核，以績效指標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)和各科室及職工的績效比例幅度，讓不同崗位不同專業(yè)等有所區(qū)別，打破原有平均主義的分配模式。通過這些措施，建立了有差別的、適度的利益推動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了效率管理，并推進(jìn)了醫(yī)院分配制度的改革。

（二）促進(jìn)管理溝通

管理者通過專業(yè)手段動態(tài)評價和測定醫(yī)護(hù)人員的工作行為與效果，確定績效考核評價等級，通過績效考核發(fā)現(xiàn)和了解職工和科室的優(yōu)勢與缺陷，實(shí)現(xiàn)反饋溝通。根據(jù)考核結(jié)果和反饋情況考核評價指標(biāo)，同時對科室和職工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，調(diào)整并制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃和發(fā)展目標(biāo)，從而幫助他們糾正偏差、固化優(yōu)勢，不斷向更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。另外建立有效的績效考核評價體系后，管理者與醫(yī)護(hù)人員之間信息的傳遞和感情更加融合，通過對考核標(biāo)準(zhǔn)、方式以及結(jié)果的溝通，促進(jìn)國上下級和同事之間的了解和相互協(xié)作，促進(jìn)了臨床、醫(yī)技和職能科室各崗位之間的溝通，增強(qiáng)了凝聚力和競爭力。通過成立績效考核小組、復(fù)核小組，組織各崗位人員交叉互評，并對整個核算過程、數(shù)據(jù)、結(jié)果進(jìn)行復(fù)核確認(rèn)，在OA系統(tǒng)和院務(wù)公開欄公告核算結(jié)果，若有異議可提出申訴和投訴，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正;通過監(jiān)督和檢查，增加了核算的透明性，體現(xiàn)了公開、公正，得到了廣大職工的認(rèn)可。

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