物流企業(yè)如何賦能基層

魯峻嘉 趙懿佳

【摘要】在互聯(lián)網(wǎng)時代，物流活動已存在于國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，面對當下物流企業(yè)和物流網(wǎng)點愈發(fā)靈活的布局，集中管理越來越無法適應(yīng)物流企業(yè)的發(fā)展需要。那么如何實現(xiàn)物流企業(yè)更好的發(fā)展，這就需要“賦能”，通過基層“賦能”激發(fā)員工的自我效能，同時也使基層員工不單單是企業(yè)決策問題的最早發(fā)現(xiàn)者，同時也可以成為解決實際問題的最終實施者，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。本文將圍繞物流企業(yè)如何賦能基層展開研究，并提出相關(guān)參考建議。

【關(guān)鍵詞】基層賦能 素質(zhì)建設(shè) 團隊建設(shè)

對于物流企業(yè)來講，物流基層工作人員的優(yōu)勢在于更加了解和熟悉一線的實際情況，可以結(jié)合自身的經(jīng)驗和知識更好的解決一線問題，他們是企業(yè)的中流砥柱，是企業(yè)的寶藏，有著無限的潛力，而“賦能”就是激發(fā)這些人潛能的重要手段。

一、領(lǐng)導積極重視支持基層“賦能”、加強企業(yè)信息共享

在企業(yè)中上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領(lǐng)導身上。企業(yè)一定要重視基層員工的想法，要給予他們一定的權(quán)力，同時也要提供必要的支持。賦能型領(lǐng)導意味著領(lǐng)導要把團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。具體而言，領(lǐng)導要根據(jù)員工不同的成熟度實施權(quán)變式領(lǐng)導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領(lǐng)導行為的有效性;領(lǐng)導要善于智力激發(fā)，借助授權(quán)、參與、群策群力等方法引導下屬創(chuàng)新思維理念，鼓勵其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺促進其成長，并激發(fā)和整合所有成員的智慧;領(lǐng)導要有愛才之心，注重對下屬的個性化關(guān)懷，幫助員工應(yīng)對變革和挑戰(zhàn);領(lǐng)導要為員工提供工作支持與指導，創(chuàng)造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協(xié)作等方面提供充分支持。另外在企業(yè)中要對員工賦能，至上而下的單一信息傳播機制不再適用，企業(yè)要建立的是實時共享的信息傳遞。只要與企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展與變革等相關(guān)的信息，在最大允許范圍內(nèi)迅速讓公司全員知曉。讓他們意識到自己是企業(yè)的一份子，只要還期望在企業(yè)工作，就能讓其自發(fā)的投入工作當中，上下同欲，共同攜手前進。

二、加強物流企業(yè)內(nèi)基層員工的管理賦能

當今物流業(yè)的發(fā)展方向是智能物流、智慧物流，先進的人工智能技術(shù)大大的降低了企業(yè)成本，提高了效率和利潤。但是人工智能并不能夠取代人類的主觀能動性，只是代替人成為新的勞動力，這時企業(yè)可以通過將部分管理權(quán)限下放，讓更多基層員工參與到企業(yè)的運營管理中來，讓基層員工產(chǎn)生工作的積極性和主動性，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)的進一步穩(wěn)定發(fā)展。

企業(yè)通過將部分管理權(quán)限下放與基層員工，加強組織內(nèi)基層員工的管理賦能，通過“賦能”發(fā)掘那些具有創(chuàng)造力、洞察力以及對外部環(huán)境具有強大感知力的員工，以此給企業(yè)不斷注入新的活力。企業(yè)決策層通過抓大放小，授權(quán)賦能讓員工更多的參與到企業(yè)的運營管理活動中來，一方面能夠激發(fā)員工潛能，培養(yǎng)員工能力，另一反面可以將領(lǐng)導層從日常事務(wù)中解放出來，集中精力主抓企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、方向性決策?，F(xiàn)代企業(yè)在面對錯綜復(fù)雜的環(huán)境時，賦能比傳統(tǒng)的組織管理模式更能幫助企業(yè)充分發(fā)揮員工潛能，贏得競爭優(yōu)勢。

三、加強物流基層員工的能力及素質(zhì)建設(shè)

加強基層員工的能力和素質(zhì)建設(shè)是企業(yè)更好進行基層賦能的前提條件。物流企業(yè)的“賦能”其實需要企業(yè)重新定位員工的功能，從新定義員工的角色，員工從原先的單純勞動者，向勞動者以及企業(yè)未來發(fā)展伙伴的角色轉(zhuǎn)變;從原有的依靠工作獲取報酬，向全方位的薪酬福利、顯性與隱性激勵以及職場體驗轉(zhuǎn)變;從原先規(guī)范制度與流程管控的模式，向激發(fā)員工創(chuàng)造力、工作潛能與主動意愿的敏捷、共享以及支持的文化氛圍轉(zhuǎn)變。這種角色的變化需要管理者重新審視自己所擁有的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)力的下放，責任的擔當，將那些為你效力的優(yōu)秀人才定義為“伙伴”，并實現(xiàn)自身從過去的“監(jiān)工”式角色向“園丁”式角色的轉(zhuǎn)型。

面對物流基層員工業(yè)務(wù)涉及面廣，職業(yè)能力培養(yǎng)過于泛化的問題。物流基層人員的職業(yè)能力應(yīng)從專業(yè)核心能力、專業(yè)拓展能力和職業(yè)素養(yǎng)三個方面進行有效培養(yǎng)：專業(yè)核心能力是指基層人員完成崗位工作中所具備的專業(yè)知識和專業(yè)技能;專業(yè)拓展能力是指基層人員在完成崗位工作過程中所具備的相關(guān)能力;職業(yè)素質(zhì)是指作為物流基層人員對其崗位的適應(yīng)能力。授權(quán)的前提是員工有相應(yīng)的能力來合理支配權(quán)力，通過系統(tǒng)的培養(yǎng)提升基層員工工作能力和基本素質(zhì)，令員工能夠科學做出決策。

四、加強物流企業(yè)核心競爭力團隊建設(shè)

現(xiàn)如今大部分物流企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結(jié)構(gòu)，在應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境方面顯得較笨拙，因而常會面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。為了克服大企業(yè)病，尋求打造高效執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)的團隊，打造基于團隊的組織架構(gòu)，核心是將小團體的優(yōu)勢發(fā)揮到大組織上。

物流企業(yè)可以針對企業(yè)的轉(zhuǎn)運樞紐，網(wǎng)絡(luò)站點等重要節(jié)點打造高質(zhì)量物流團隊，這些團隊能夠快速的完成某項工作任務(wù)，作為企業(yè)的基層核心團隊，他們有著強大的戰(zhàn)斗力，不斷推動企業(yè)發(fā)展。打造高水平團隊上，一方面團隊的引領(lǐng)者要不斷的積極地挖掘員工的潛力，用對的人做對的事，另一方面團隊成員也要積極的成長，加強團隊成員溝通，使團隊的整體戰(zhàn)斗力發(fā)揮最大化。具體而言，要著力打破森嚴的層級架構(gòu)，減少管理層級，促進組織結(jié)構(gòu)扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變?yōu)榫W(wǎng)狀方向;下沉決策權(quán)力，賦予一線團隊以“開火”權(quán)與相應(yīng)的調(diào)整適應(yīng)的權(quán)力;打造企業(yè)平臺，提供競爭舞臺，建立內(nèi)部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經(jīng)營意識滲透到每一名員工;突破部門、專業(yè)的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯(lián)系，建立互信和目標共享，將團隊真正融合為一個整體，從而為實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展筑下堅實的根基。

參考文獻：

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