公立基層醫(yī)院業(yè)財融合實施路徑探討

摘? 要：本文通過探索國家醫(yī)療體制改革對公立基層醫(yī)院財務管理提出的新變化和新要求，指出業(yè)財融合將成為醫(yī)院財務管理的發(fā)展趨勢，并分析和探討了醫(yī)院戰(zhàn)略、全面預算管理、成本管理、物價管理、社保管理、績效管理、業(yè)財融合團隊建設(shè)等業(yè)財融合的實施路徑。

關(guān)鍵詞：公立基層醫(yī)院;業(yè)財融合;物價;社保;績效

一、引言

隨著國家醫(yī)療體制改革的穩(wěn)步推進，政府社保和醫(yī)療管理部門對醫(yī)院的醫(yī)療服務定價機制和管理模式進行了深化改革，公立基層醫(yī)院的運營環(huán)境發(fā)生較大的變化，要求公立醫(yī)院的財務管理也要與時俱進，在密切關(guān)注國家醫(yī)改政策變動方向的同時，以醫(yī)院戰(zhàn)略為導向，以宏觀視角來統(tǒng)籌配置醫(yī)院資源，改進醫(yī)院運營效率，推動醫(yī)院進一步實現(xiàn)業(yè)財融合。

二、公立基層醫(yī)院業(yè)財融合的必要性分析

第一，符合醫(yī)療體制改革的要求。新醫(yī)改政策的實施，要求醫(yī)院提升精細化管理水平，在經(jīng)營管理上既要考慮經(jīng)濟效益，又要兼顧社會效益。傳統(tǒng)的公立基層醫(yī)院實行職能制組織管理模式，缺乏統(tǒng)一的、標準的制度流程，部門之間的信息零散不對稱，溝通協(xié)調(diào)成本高，經(jīng)營決策效率低。業(yè)財融合可以整合全方位的信息資源，為醫(yī)院業(yè)務運營、財務管理、效益評估提供精細化的賦能支撐服務，為醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型指明了發(fā)展方向。

第二，為醫(yī)院經(jīng)營管理層提供戰(zhàn)略決策的參考依據(jù)。傳統(tǒng)意義上的財務管理主要處理原始會計憑證的審核、記賬以及財務報表的編制等會計實務工作，聚焦在具體的會計核算工作上，很難做到為業(yè)務發(fā)展提供事前、事中、事后的支撐服務，很難發(fā)揮財務的管理決策輔助職能和監(jiān)督管理職能。在新醫(yī)改的要求下，業(yè)財融合可以通過流程再造，加強醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥、物價等方面的資源整合，利用信息化系統(tǒng)，形成有效的內(nèi)部控制體系，提高效率，增加效益，為醫(yī)院管理層提供更高質(zhì)量的決策信息，更好地提供決策的輔助支撐服務。

第三，提高風險預警能力和防范能力。在新醫(yī)改的時代背景下，醫(yī)院的經(jīng)營管理面臨不少新的經(jīng)營風險和財務風險。由于傳統(tǒng)的財務工作主要負責事后的會計處理，對業(yè)務工作的事前、事中過程難以進行全面的跟蹤、分析和干預，難以及時發(fā)現(xiàn)并防范業(yè)務運營中可能存在的風險點并進行及時的預警和干預。通過業(yè)財融合，可以將財務管理與業(yè)務運營有機結(jié)合起來，更好地提高醫(yī)院財務風險的預警能力和防范能力。

第四，順應大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展要求。公立基層醫(yī)院可以借助大數(shù)據(jù)時代的信息技術(shù)，將病患從入院到出院乃至愈后隨訪的全業(yè)務流程的醫(yī)療、物價、醫(yī)保、醫(yī)藥、人力等各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進行匯聚，并整合數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的有機融合，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

三、公立基層醫(yī)院業(yè)財融合的實施路徑

（一）以醫(yī)院戰(zhàn)略為導向

以戰(zhàn)略為導向的業(yè)財融合是醫(yī)院戰(zhàn)略目標傳導的重要手段之一，通過業(yè)財融合建立科室和部門之間圍繞戰(zhàn)略目標的共生與協(xié)同聯(lián)動機制，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展，提升醫(yī)院的整體競爭能力，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

按照國家醫(yī)療體制改革的總目標和總方向，醫(yī)院的戰(zhàn)略務必緊緊圍繞醫(yī)改政策的變化，結(jié)合本院的實際情況，制定切實可行的戰(zhàn)略目標，并明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施路徑和行為規(guī)范。公立基層醫(yī)院目前已經(jīng)從單純追求收入增長的粗放發(fā)展時期進入成本管控的精細化管理新階段，尤其是醫(yī)保政策的改革倒逼醫(yī)院采用多種舉措嚴格控制成本，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，健全醫(yī)院管理制度，提高醫(yī)院運營效率。醫(yī)院要牢牢把握好財務與業(yè)務在日常管理中信息數(shù)據(jù)的交匯點，以點帶面，實現(xiàn)財務管理與業(yè)務管理的深度融合與協(xié)同。

（二）實行全面預算管理

醫(yī)院全面預算管理體系是一項全員參與、全程管控的系統(tǒng)工程，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為導向，實現(xiàn)財務資源與業(yè)務發(fā)展資源的高效匹配，為醫(yī)院經(jīng)營管理發(fā)揮指導、控制、改進和監(jiān)督作用，是實行醫(yī)院業(yè)財融合的重要手段和工具。

1、建立健全自上而下、自下而上相結(jié)合的全面預算管理體系，實現(xiàn)預算管理的體系化和制度化。

2、業(yè)務與財務融合參與。預算涉及到各個業(yè)務部門及職能科室間的溝通、協(xié)調(diào)，預算編制時，業(yè)務部門按照實際需求上報預算，財務部門在充分了解業(yè)務的基礎(chǔ)上，提供咨詢、指導，參與預算事項審核工作。業(yè)務部門在依規(guī)推進預算執(zhí)行時，財務部門應掌握預算執(zhí)行進度，監(jiān)督預算執(zhí)行情況，保證資金的使用效益。

3、財務部門與業(yè)務部門一起定期了解、分析各科室的經(jīng)營活動，對預算執(zhí)行的異常情況及時跟蹤，針對存在的問題提出相應的改進策略，及時完善和修訂醫(yī)院的預算制度，不斷強化醫(yī)院的業(yè)財融合。

（三）加強成本精細化管理

隨著醫(yī)保支付制度的深化改革，醫(yī)院務必加強成本管理，從粗放型規(guī)模擴張發(fā)展模式向精細型成本管控的質(zhì)量效益發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，才能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

實現(xiàn)業(yè)財融合，探索精細化的病種成本核算、醫(yī)療項目成本核算、醫(yī)療設(shè)備折舊成本核算。通過加強成本核算和分析，建立邊際成本、變動成本、沉沒成本、直接成本、間接成本等多元化的、精細化的成本分析和管控模型，實現(xiàn)對科室、病種、項目、設(shè)備的分類成本管控。

在建立成本分析模型，加強成本精細化管控的基礎(chǔ)上，財務部門要進一步深入到業(yè)務環(huán)節(jié)，研究影響成本升降的變動因素，探索提質(zhì)增效的各種途徑，并通過成本管理的績效考核指標倒逼業(yè)務部門主動優(yōu)化流程，落實責任和動作，消除不產(chǎn)生價值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，達到控制成本，最終實現(xiàn)業(yè)財深度融合的目的。

（四）創(chuàng)新物價管理

醫(yī)保支付方式多元化要求醫(yī)院的醫(yī)療服務價格結(jié)構(gòu)進行相應的調(diào)整優(yōu)化。物價管理政策性強，要求物價管理人員密切關(guān)注醫(yī)改政策，與時俱進，通過創(chuàng)新推動物價管理，實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)財融合。

1、物價管理要融合財務與醫(yī)療專業(yè)知識。物價管理是由醫(yī)院的醫(yī)療服務引發(fā)的價格收費行為的管理，是財務工作與業(yè)務工作的有機融合。

2、物價管理為醫(yī)院經(jīng)營決策服務。醫(yī)院新增醫(yī)療服務項目，應該在進行成本測算、項目可行性評估的基礎(chǔ)上，確立按病種、項目、人頭、床日等多元化付費方式，通過業(yè)財融合的物價管理創(chuàng)新，實現(xiàn)醫(yī)院的業(yè)務發(fā)展。

3、物價管理為合規(guī)運營提供政策支持。物價管理一方面管控對內(nèi)的醫(yī)療服務收費是否合規(guī)，另一方面也為醫(yī)院拓展醫(yī)療服務項目，合規(guī)進行醫(yī)保付費提供相應的政策支持。

（五）完善醫(yī)保管理體系

公立基層醫(yī)院的醫(yī)療體系、醫(yī)保體系原來各自獨立運行，缺乏對兩個系統(tǒng)協(xié)同管理的制度設(shè)計。隨著醫(yī)保支付政策的改革，醫(yī)院可以通過建立醫(yī)療醫(yī)保協(xié)同管理機制，提高服務滿意度，實現(xiàn)醫(yī)療、醫(yī)保、患者三者共贏的協(xié)同效應。

醫(yī)院醫(yī)保管理部門一方面要貫徹落實醫(yī)保管理制度，加強病歷質(zhì)量管理，努力消除不合理的醫(yī)療行為，同時也要積極響應衛(wèi)生行政和醫(yī)保管理部門在物價管理、協(xié)議管理、稽核管理等方面的要求，建立醫(yī)?？冃Э己酥笜?，健全多部門聯(lián)動機制，應用PDCA等管理工具加強過程管控，規(guī)范醫(yī)保制度執(zhí)行，建立醫(yī)療、物價、醫(yī)保、財務等多個部門的良性互動。

（六）建立績效管理體系

構(gòu)建公立基層醫(yī)院績效管理體系，是醫(yī)院實行業(yè)財融合的重要路徑和抓手。

1、明確醫(yī)院的使命和核心價值觀，以戰(zhàn)略為導向構(gòu)建醫(yī)院績效管理制度?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計要突出社會效益和經(jīng)濟效益、可量化與可評估相結(jié)合的總體原則，做到簡便易操作、頂層設(shè)計、分層管控、持續(xù)發(fā)展、業(yè)財融合。

2、落實公立基層醫(yī)院績效管理的組織與職責。為保障績效管理制度的落地執(zhí)行，醫(yī)院可實行分級管理，建立醫(yī)院、科室、員工等不同層級的績效管理體系，明確職責和分工。建立業(yè)務發(fā)展與薪酬激勵相結(jié)合的績效管理體系，是醫(yī)院強化業(yè)財融合的重要抓手。

3、績效考核指標的制定是業(yè)財融合的關(guān)鍵。醫(yī)院績效考核指標的制定可以實行KPI考核模式，或者平衡計分卡模式，也可以探索積分制模式，按照“業(yè)務量積分+技術(shù)難度系數(shù)積分+成本控制貢獻積分+病種付費分值（或DRGS）積分”建立可量化的考核指標來進行激勵分配。

4、加強績效分析，實現(xiàn)業(yè)財融合。醫(yī)院建立定期的績效分析制度，評估科室效益、業(yè)務運營、行為態(tài)度、績效改進、可持續(xù)性發(fā)展等方面，形成醫(yī)院及科室的績效分析報告，做大做強優(yōu)勢項目，針對短板和不足進行改進，實現(xiàn)績效考核的閉環(huán)管理。

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作者簡介：

張玉榮（1972.8-），女，漢族，江西萍鄉(xiāng)人，大學本科，統(tǒng)計師;研究方向：財務管理、績效管理及運營分析。