淺談集團財務管理模式在商貿企業(yè)的運用

萬英

摘要：本文首先闡述了集團公司財務管理各模式及優(yōu)點;然后分析了每種模式存在的問題;最后提出了解決方法，以促進企業(yè)財務管理創(chuàng)造的價值更大化。

關鍵詞：財務管理;集中化;規(guī)模化;增效降成本;整體優(yōu)勢

隨著社會經濟的發(fā)展，許多民營企業(yè)抓住時機不斷地做大做強，從一個單體公司逐步向外拓展經營地域和業(yè)務范圍，發(fā)展成了規(guī)?；\作的集團公司。隨著公司規(guī)模不斷變大，內部層級的增加，管理在集團化經營中的重要性也越發(fā)顯著。在集團化的財務管理中，有的公司實行分權式管理、有的公司實行集權式管理，有的實行財務集中化管理，在此淺談一下集團母子公司財務管理模式的運用及存在的問題和解決辦法。

一、集團公司財務管理模式的運用

集團公司是為了一定的目的組織起來，以資本為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的團體，由母公司、子公司等及其他成員共同組成的企業(yè)法人利益團體。

針對財務管理決策權在集團公司與子公司的分配情況，集團公司財務管理模式主要有分權式管理與集權式管理和財務集中式管理等。各管理模式的特點及優(yōu)點如下：

分權式財務管理在集團管控權、資源配置方面分配給集團下各子公司的權限相對較多。在集團總部整體管控能力較弱或出于靈活性等因素考慮，實行分權式財務管理。在各地分別設立獨立核算的公司，實行資金獨立調配、融資。可以充分發(fā)揮子公司人員的主觀能動性和積極性，在各地管理人員與總部各版塊負責人分級管理下，運轉很高效，靈活，使業(yè)務迅速切入市場，搶占先機，達到快速盈利。集團外派財務負責人，財務管理模式的復制能達到快速切入經營。

集權式管理：對子公司賦予的權限減少，權限集中到總部，有利于站在集團的角度，集中資金完成集團的戰(zhàn)略性目標。使集團的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理配置資源。集團財務能站在集團的高度管理，加強各子公司之間的合作，使集團公司在總部的領導下，具有強大的向心力和凝聚力，確保實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略性目標。

集權式管理下增大了集團各公司對外的競爭力。集團公司可以憑借整體優(yōu)質的資產和良好的信譽，從集團整體利益出發(fā)。集團公司更容易利用規(guī)?；?、集團化的優(yōu)勢，進行有效的融資，拓寬融資渠道，增加更多的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質。為子公司提供融資擔保，廣泛、大量地籌集所需資金，保證整個集團公司資金的順暢，有助于實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略性目標。也更能增加在經營中的談判話語權，采購進行統(tǒng)談，有利于獲取價格優(yōu)勢。庫存進行統(tǒng)配，有利于降低資金占用，合理配置庫存。

在集權式基礎上的財務集中管理：集中式財務管理是介于集權式與分權式管理之間的一種更靈活、更適應現(xiàn)代集團企業(yè)管理的模式，在實際操作中這種既有集權也有分權的混合模式既有了一定的靈活性，也有較大的管控力度。融合了分權式與集權式財務管理的優(yōu)勢，是集團企業(yè)發(fā)展到一定階段應用較多的一種模式。

二、各種財務管理模式存在的問題

分權式管理：

持續(xù)實行分權式財務管理，會導致財務管理職能分散，集團財務權力受到子公司經營自主權的影響，使集團公司管理出現(xiàn)凝聚力差的局面。減弱集團公司的企業(yè)競爭力和向心力，分權管理會加大總部財務管理的工作量，總部對各地公司人員的管理難度較大，會出現(xiàn)遠程管理的一些弊端。

子公司本位觀念嚴重時，財務管理活動會脫離集團公司的整體目標，加大資金使用數(shù)量，削弱資金的運轉效率。降低集團資金的有效利用率。還可能出現(xiàn)私自建立小金庫的現(xiàn)象。

分權式財務管理如果沒控制好，會使整個集團的生產經營出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調，導致資源重復浪費，不利于集團公司的經營發(fā)展。占用資金、庫存較大、應收賬款回收不力，業(yè)務量的不斷增大會導致失控、混亂。

集權式管理：

在集團高度集權時，集團管理層與子公司脫節(jié)時，導致信息不暢。如果集團公司決策信息不靈，溝通不到位，會計的監(jiān)督管理功能與核算功能的分離，權責分工及配合不到位，容易造成集團效率降低，與子公司脫節(jié)。制約子公司經營自主性和創(chuàng)造性，靈活性變差，使集團整體缺乏活力，難以應對復雜多變的經營環(huán)境。對市場的把控和管理不到位，導致效率低下。與實際經營脫節(jié)。集團公司業(yè)績評價體系如果不完善，很難對子公司自身進行合理的業(yè)績評價。

集中式財務管理：

當信息化不足時，集中式財務管理會導致審簽流程長，效率變慢。

在集團權限集中過程中分配不合適時，會更加明顯地暴露出集權式財務管理與分權式財務管理的缺點。該管理模式需在集團凝聚力強和系統(tǒng)支撐較好的企業(yè)中運用。

三、解決辦法探討

不同時期、不同企業(yè)條件采用的集團財務管理模式有所不同。實際運用中，各模式經?；旌鲜褂?，集團的發(fā)展最終是從分權式管理發(fā)展到財務集中化管理。企業(yè)集團層級較多，如果財務系統(tǒng)反應不及時、反應不統(tǒng)一協(xié)調，將對經營戰(zhàn)略地實現(xiàn)產生根本性的影響，需要根據(jù)企業(yè)情況綜合選擇實施適合集團公司的財務管理模式，才能取得好的管理成效。使集團企業(yè)的財務管理職能得到最大限度發(fā)揮。

集團總部應對子公司具有絕對管理權和決策權，才能在實施財務制度、調配財務人員、調劑資金地使用能順利進行。相反，如果集團公司對所屬企業(yè)的投資權、財產處置權、收益分配權及人事權等都不能有效控制，那么財務管理將大打折扣，流于形式。無論集權管理還是分權管理，針對存在的共性問題，我們應著重做好以下幾方面的財務管理工作：

1.結合現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標。結合公司的實際經營現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標，選擇財務管理模式。公司發(fā)展的不同時期，各級部門的授權應適應當前管理需要而設定，不能形同虛設。

2.需考慮集團公司的企業(yè)文化，結合選擇財務管理模式。集團企業(yè)文化凝聚力強的公司適合選擇集權式或集中式管理。凝聚力不夠的公司，可考慮先分權式，再向集權式和集中式發(fā)展轉化。

3.梳理組織架構。配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略及實際的企業(yè)文化，梳理組織架構。集團財務管理水平的高低，集團財務在企業(yè)中的受重視程度影響到集團財務管控的效果及模式的選用。

4.財務模板化、制度化建設。集團公司涉及的層級、部門眾多，財務要規(guī)范，需要制定集團財務政策，從上至下地確定好集團管理模板、會計科目、核算制度、報銷制度、預算制度模式、資金調配及管理辦法等，需要有規(guī)范的制度，避免隨意性。必須要建立健全符合公司管理的財務制度，用制度來管理，避免管理中的不規(guī)范和隨意性。

5.發(fā)揮好財務監(jiān)督功能。在管理中，需要加強財務監(jiān)督管理，及時發(fā)現(xiàn)隨業(yè)務的發(fā)展，新出現(xiàn)的漏洞或管理跟不上業(yè)務的情況，及時作出調整，修正。

6.資金的管理。集團化運作管理資金的籌集、調配、使用，不至于資金的浪費，能有效降低資金的使用成本，有效地使用全集團的存量資金，能使企業(yè)集團的整體償債能力及抗風險能力得到加強，信用等級提高。企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金。其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中、運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務風險、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。

7.財務信息化建設及投入有助于集團化管理的實現(xiàn)。在網(wǎng)絡的普及、集團化ERP系統(tǒng)的實施，使集團各子公司經營數(shù)據(jù)能快速、及時獲取，消除集團母子公司信息不對稱、信息延遲的弊端;為財務管理提供了有力的數(shù)據(jù)支撐。也為報表系統(tǒng)的取數(shù)，合并報表的生成奠定了良好的基礎。

8.人員業(yè)務水平。集團財務人員的素質也決定集團財務管理的水平高低。再先進的系統(tǒng)，也要有善于使用的財務人員來發(fā)揮其管理的優(yōu)勢和先進性。面對復雜多變的業(yè)務，也需要財務人員具有較高的綜合素質，熟悉業(yè)務，發(fā)揮出集團財務管理的優(yōu)勢，做好業(yè)財融合，為集團創(chuàng)造效益。

9.績效獎罰機制的健全及補充，所有的制度都需要合理、公平的績效考評機制，調動、發(fā)揮財務人員的積極性。

四、結束語

集團公司的財務管理發(fā)展需從分權式逐步發(fā)展到集中式統(tǒng)一管理，能夠增效降低經營、管理成本。做好集團各時期不同模式的財務管理才能增強集團整體實力，增強集團公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。有助于發(fā)揮出集團資源的整體優(yōu)勢。

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