基于業(yè)財一體化的財務共享模式在大型建筑企業(yè)直屬項目的應用

鄧 云

（中國交通建設股份有限公司，河北 秦皇島 066000）

一、項目基本情況概述

河北省太行山等高速公路項目包（一）政府與社會資本合作PPP項目于2017年3月24日簽訂合同，共包括五條高速公路，分別為：太行山高速公路京蔚段、淶曲段和西阜保定段，非太行山高速京秦高速公路遵秦段和唐廊高速公路唐山段。批復概算投資總額為521億元，注冊資本金 110.7 億元，項目建安費金額為342.94億元，為當時全國投資規(guī)模最大的PPP項目。由中國交通建設股份有限公司（以下簡稱“中國交建”）、中國建筑股份有限公司和中交路橋建設有限公司、河北交通投資集團公司共同成立項目公司中交建冀交高速公路投資發(fā)展有限公司（以下簡稱“項目公司”），對太行山等高速公路項目包(一)進行投資、建設、運營。

中國交建負責承建太行山高速公路京蔚段、唐廊高速公路唐山段及京秦高速公路遵秦段的大部分工程施工，建安費總額約為208.97億元。項目采用總分模式進行管理，由中國交建成立總承包部，中國交建下屬各參建局組建項目經(jīng)理部負責工程施工。參建單位包括中國交建所屬的一公局、二公局、三公局、四公局、一航局、二航局、三航局、路橋建設、隧道局及機電局等，分屬項目部達18個以上。項目分部在河北的張家口、唐山及秦皇島市等地區(qū)，具有點多線長、項目分散、參建單位多等特點。

二、業(yè)財一體化財務共享模式的實施背景及必要性

（一）中國交建財務共享中心建設情況

中國交建財務共享中心于2015年11月20日正式掛牌成立，截至2017年4月，中國交建財務共享中心（包括共享分中心）共接收10個直屬項目109個核算賬套。中國交建財務共享中心主要服務于中國交建直屬并直管的項目。本項目屬于中國交建直屬非直管項目，因此，當時暫未納入中國交建財務共享體系管理的戰(zhàn)略布局之中（見圖1）。

（二）各參建單位財務共享中心建設狀況

截至2017年，中國交建所屬各參建單位的財務共享中心建設情況各有不同。中國交建自2008年起在部分單位試點財務共享中心建設，至2015年底先后成立了二航局、廣航局、中國路橋、一航局等單位的財務共享試點以及集團層面的蒙內(nèi)鐵路和海南工程項目財務共享分中心。2016年又成立了中交城投財務共享中心（中國交建財務共享分中心）和港珠澳大橋項目共享分中心，2016年12月28日，一公局財務共享中心掛牌。本項目涉及參建單位10余家，并非所有參建單位都成立了財務共享中心，且各單位的財務共享中心建設模式和管理要求也并非完全一致，各單位都致力于探索更優(yōu)或更適合自身發(fā)展的財務共享管理體系。

（三）實行中國交建財務共享中心模式運營管理的必要性

一是本項目規(guī)模大，參建單位多，將面臨復雜的財務管理形勢；二是由于本項目屬于中國交建直屬非直管項目，當時暫未納入中國交建財務共享體系管理的戰(zhàn)略布局之中；三是各參建單位的財務共享中心建設情況不一，項目財務人員數(shù)量及業(yè)務能力良莠不齊，財務管理水平有高有低。為統(tǒng)一核算標準，規(guī)范財務管理，提高工作效率，控制財務風險，中國交建批復本項目按照中國交建財務共享中心運營管理模式開展業(yè)財一體化的財務共享業(yè)務。

三、業(yè)財一體化財務共享模式的實施

（一）財務共享模式的高度可復制性和集團內(nèi)統(tǒng)籌兼顧的實用性

共享模式具有完全可復制性。本項目業(yè)財一體化的財務共享運營管理模式是中國交建財務共享中心的復制版，是其共享模式在大型施工項目上的復制應用，但共享中心的管理權限整體下放至總承包部。這種模式的應用，既減輕了中國交建財務共享中心面對不斷增加的直屬項目的管理壓力，又規(guī)范了直屬項目財務管理，增強了財務風險的管控能力。

圖1

共享模式的實施得力于中國交建的統(tǒng)籌推進。本項目得以實現(xiàn)財務共享模式的運營管理目標，得力于中國交建的大力支持和指導。首先，中國交建下發(fā)了中交股財發(fā)〔2017〕388號紅頭文件，對本項目實行財務共享模式運營管理進行了批復，明確了本項目財務共享工作在中國交建財務共享中心的管理要求和指導下進行。項目總承包部及各參建單位項目經(jīng)理部在中國交建共享中心系統(tǒng)平臺上建立賬套，按照中國交建財務共享中心的要求統(tǒng)一完成設置，業(yè)務核算按照中國交建財務共享中心的相關制度和核算要求辦理。其次，中國交建財務資金部統(tǒng)籌安排為期兩天的財務共享培訓會，對共享中心相關制度及流程、共享中心報賬系統(tǒng)、國信影像系統(tǒng)進行了講解。培訓讓業(yè)務及財務人員對財務共享模式有了直觀、全面、深入的認識，對業(yè)務流程和系統(tǒng)操作有了初步的掌握，為全面實行共享模式運營管理奠定了基礎。

（二）項目財務共享中心崗位設置和人員配備

項目總承包部負責設立項目財務共享中心，并完成項目共享中心組織結(jié)構(gòu)與崗位的設置。根據(jù)工作需要，從各參建單位項目經(jīng)理部抽調(diào)7名左右財務人員納入項目共享中心集中辦公，負責具體的業(yè)務核算與管理。財務共享的設立初衷并非是為節(jié)省財務人員，從各項目經(jīng)理部抽調(diào)財務人員集中辦公更不會削弱其財務管理資源。共享中心的設立使財務核算和報表編制等工作由分散的單兵作業(yè)變?yōu)榧械拇蟊鴪F作戰(zhàn)，這種集中辦公的模式更能優(yōu)化集團內(nèi)大型項目的財務人員配置和提高其財務管理水平（見圖2）。

（三）業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)充分融合

在業(yè)財一體化的信息化應用方面，我們著力打造業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的無縫對接。財務系統(tǒng)方面：中國交建提供了既有的浪潮系統(tǒng)和服務器以供使用，項目只需要支付極低的前期系統(tǒng)設置、操作培訓和后期運營維護的費用，大大降低了軟件開發(fā)和使用成本。業(yè)務系統(tǒng)方面：本項目通過中國交建直屬項目管理系統(tǒng)，將合同結(jié)算等業(yè)務與財務共享平臺打通，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)務平臺按流程審核后形成數(shù)據(jù)再直接推送至財務系統(tǒng)，經(jīng)財務系統(tǒng)審核后自動生成財務憑證，實現(xiàn)共享模式下的業(yè)財深度融合。

圖2

四、業(yè)財一體化財務共享模式的應用成效

（一）統(tǒng)一了財務管理制度和業(yè)務流程，規(guī)范了會計核算標準，提升了財務基礎工作管理水平。

中國交建制定了一系列的財務管理制度，并將各項管理規(guī)定嵌入到共享中心的工作流程中。對項目財務共享中心的報賬業(yè)務、影像掃描業(yè)務、與現(xiàn)場財務分工與協(xié)作業(yè)務、原始憑證粘貼業(yè)務等做了統(tǒng)一規(guī)范。對各項業(yè)務單據(jù)的憑證模板類別進行統(tǒng)一定義，各項業(yè)務單據(jù)的憑證制單須在業(yè)務單據(jù)審批、稽核、結(jié)算經(jīng)辦、集中辦理等逐一完成后通過憑證接口自動生成，規(guī)范了會計核算。共享中心模式下部分財務人員集中辦公的財務組織模式，有效解決了十幾個參建單位項目財務人員數(shù)量及業(yè)務能力各異，財務管理水平參差不齊的問題。通過統(tǒng)一財務管理制度和業(yè)務流程，規(guī)范會計核算標準等一系列措施，提升了整個項目的財務基礎工作管理水平。

（二）統(tǒng)一信息系統(tǒng)和信息標準，實現(xiàn)業(yè)財一體化，強化過程管控，控制業(yè)務風險。

通過中國交建直屬項目管理系統(tǒng)的應用，統(tǒng)一規(guī)范了業(yè)務流程和標準。首先，將涉及合同結(jié)算業(yè)務的合同信息和工程量清單及金額錄入業(yè)務系統(tǒng)，經(jīng)業(yè)務人員逐級審批后，由業(yè)務系統(tǒng)推送至財務系統(tǒng)。再經(jīng)財務人員稽核后自動生成會計憑證并形成債務，杜絕人為債務的增加，形成無合同不能辦理結(jié)算、無結(jié)算不能形成債務、無債務不能上報計劃、無計劃不能付款的管控體系。實現(xiàn)業(yè)財一體化的信息化管控目標，實現(xiàn)對項目合同成本的過程管控，確保合同結(jié)算業(yè)務的真實性，有效控制了合同結(jié)算風險。

（三）強化支付審批流程，有效控制了資金使用風險。

在傳統(tǒng)施工企業(yè)項目上，雖然大部分項目財務總監(jiān)由上級單位直接委派，但同時也接受項目經(jīng)理的雙重領導，這就難以避免某些項目經(jīng)理會直接向項目財務人員發(fā)出手續(xù)不全的支付指令，這將導致項目存在潛在巨大的資金使用風險。財務共享中心的建立能夠有效地從制度上規(guī)避這一現(xiàn)象的發(fā)生。

本項目通過共享中心運營管理模式的實施，統(tǒng)一了總承包部及各項目經(jīng)理部的銀行賬戶管理，對所有銀行賬戶的網(wǎng)銀密鑰、銀行預留印簽進行分級管理。統(tǒng)一了資金支付、費用報銷審批流程，通過授權控制、不相容崗位分離控制、過程控制等多種控制方法進行風險防控。共享中心從制度上和財務支付系統(tǒng)上實現(xiàn)了財務不相兼容崗位分離問題，根據(jù)審批權限，每筆支付都需經(jīng)過嚴格的逐級審批后才能發(fā)起付款，有效防范了資金支付風險，確保了資金使用安全。另外，大力推行網(wǎng)銀支付體系，現(xiàn)金使用量趨近于零。對公結(jié)算引入銀企直聯(lián)收付結(jié)算，提高資金結(jié)算的效率。

（四）充分利用信息化手段，提升財務辦公效率。

多渠道實現(xiàn)移動辦公，一方面推行“中國交建財務共享中心管理系統(tǒng)”手機客服端，實現(xiàn)隨時隨地對所有財務共享業(yè)務采取系統(tǒng)線上審批；另一方面是將財務共享等業(yè)務及財務系統(tǒng)與“交建通”全面打通，通過電腦和手機移動端第一時間收到任務推送提醒并加以審批，處理業(yè)務更加方便快捷、及時高效，大大提高了工作效率。

（五）提高了財務共享中心的工作效率

本項目自實施財務共享中心模式運營管理以來，總包部本著服務第一的宗旨，全力為各項目經(jīng)理部做好財務服務工作，按各項目經(jīng)理部的內(nèi)部管理要求及時修改業(yè)務審批流程，各項業(yè)務單據(jù)在項目經(jīng)理部提交的審批流程到達總承包部后，如無特殊情況，最遲在3天內(nèi)完成審批和網(wǎng)銀支付，有效地確保了各項目經(jīng)理部財務核算和資金支付等方面的工作效率。

通過業(yè)財一體化的財務共享模式運營管理，較好地完成了項目總承包部設定的項目集中管控目標，極大地提高了本項目的財務管理水平，達到了集中管理上臺階、過程管控出成效的效果，實現(xiàn)了項目“業(yè)財一體化”管理目標。