公司內部控制的現狀及改進措施

王志合

摘 要：隨著我國經濟的快速發(fā)展，很多大中城市都成立了城市建設投資公司，主要任務就是負責城市的基礎設施建設。城投公司在發(fā)展過程中尚存一些問題，特別是內部控制管理，普遍缺乏風險意識。沒有建立完善的內部控制機制，導致公司負債過多，財務管理問題突出，影響公司健康穩(wěn)定地發(fā)展。本文首先闡述了城投公司加強內控的意義，其次分析了內控存在的問題，最后給出解決對策。希望城投公司可以從自身入手，完善內部控制制度，提高內部控制的有效性，使公司走上穩(wěn)健發(fā)展之路。

關鍵詞：城投公司? 內部控制? 風險管理? 突出主業(yè)

中圖分類號：F279.23?文獻標識碼：A?文章編號：2096-0298（2020）03（b）--02

為了改善城市環(huán)境，提高城市交通、教育、醫(yī)療等基礎設施水平，發(fā)展城市經濟，很多大中城市都成立了城市建設投資公司，主要任務就是負責城市的基礎設施建設。很多城投公司都按照多元化的公司模式運行，可以直接向市場多元化融資，有效解決了城市建設資金不足的問題，使城投公司得以快速發(fā)展。但由于當地政府直接管轄，政府干預較多，在發(fā)展過程中存在不少問題。特別是內部控制管理，市場風險意識低下，缺乏有效的內部控制機制，造成公司負債過多，財務管理問題突出，影響公司健康穩(wěn)定地發(fā)展。為了解決城投公司面臨的債務問題，近幾年國家陸續(xù)出臺了相應的法律法規(guī)，從制度上約束公司的融資行為，但城投公司更應該從自身入手，完善內部控制制度，提高內部控制的有效性，提高公司整體經濟效益，使公司走上穩(wěn)健發(fā)展之路。

1 加強城投公司內部控制的意義

內部控制，是指為了實現公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層制定制度措施，由全體員工參與實施的過程。內部控制的目的是保證企業(yè)合法經營、控制風險、保證財務信息真實完整和財產安全，實現公司資產保值增值。而目前我國城投公司內部控制還存在很多問題，其有效性相應較低，已不能適應公司的發(fā)展要求，因此加強內部控制對城投公司今后的發(fā)展具有重要的意義。

1.1 內部控制可有效控制公司運營風險

2017年之前，城投公司的融資行為一般是政府行為，為了當地的城市建設，過度融資。隨著國家有關制度的出臺，限制了城投公司的融資行為，政府不能為城投公司的融資提供擔保和承諾，剝離了政府的融資職能，要求城投公司完全按照市場化的方式，自主經營，自負盈虧，不能再依靠政府生存。這樣就完全把城投公司推向了市場，完全靠自身來控制風險，因此建立有效的內部控制制度，提高風險防范意識，才能真正控制公司的經營風險，實現公司健康可持續(xù)發(fā)展。

1.2 內部控制可促進財務報告及相關信息真實完整

城投公司要按照市場化的方向進行改革，通過合理設置內部各職能部門的職責權限，制定完善的內部控制制度并有效地執(zhí)行，使各個部門相互監(jiān)督，可以有效防止不利情況的發(fā)生，提高公司的經營管理水平，真實掌握各項經濟業(yè)務，有效控制各項資產安全。另外，可以通過加強內部控制管理，有效減少浪費，通過績效考評，提高員工的積極性，提高經濟效益，堅決打擊貪污等違法違規(guī)行為。通過完善的財務制度和信息化的管理手段，真實反映公司的財務信息。

1.3 內部控制可提高公司運行效率

內部控制以公司為實施主體，通過加強政府監(jiān)管，以專業(yè)的中介機構進行審計為手段，促進公司提高自我管控能力，并不斷對內部控制實施效果進行評價，有效解決了城投公司風險意識不足的問題。對全體員工和責任單位實行內部控制的情況納入績效考核體系，大大提高了員工積極性和創(chuàng)造性，提高了工作效率和公司整體經濟效益。通過國家有關監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查和委托會計師事務所進行審計，發(fā)現內部控制制度體系中的不足和問題，及時解決，提高內部控制的有效性，給城投公司帶來經營管理上的規(guī)范，實現公司的科學合理發(fā)展。

2 城投公司內部控制管理現狀

2.1 內部控制環(huán)境存在問題，不能有效執(zhí)行

城投公司的內部控制應在國家有關法律法規(guī)和企業(yè)章程的基礎上，建立良好的公司治理結構，明確議事規(guī)則，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督等職責權限的制衡機制，提高決策的科學性，提高執(zhí)行監(jiān)督的有效性。但是由于城投公司一般都屬于國有企業(yè)，在市場化經營決策方面易受到政府影響，造成在內部控制環(huán)境上，股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層、審計委員會等內部機構，不能建立規(guī)范的公司治理結構和議事規(guī)則，或者即使建立了相應的制度，不能真實有效地執(zhí)行，不能真正形成科學有效的職責分工和制衡機制。

2.2 缺乏風險防范意識

由于城投公司的主要領導都是政府任命的，主要工作就是如何完成城市建設任務，不能正確認識經營風險，在經營管理過程中很多都缺乏風險防范意識，進而造成公司在市場競爭中不能有效規(guī)避風險。主要原因是內部控制不完善，不能形成有效的預警機制，一旦遇到風險，公司就難以應對，造成一定的經濟損失，影響公司的健康發(fā)展。

2.3 審計監(jiān)督機制不完善

內部審計監(jiān)督是內部控制的重要保證，但是目前很多城投公司對內部審計機制不夠重視，沒有設立審計委員會，內部審計制度不完善。一是不能建立和實施系統(tǒng)性、連續(xù)性的審計監(jiān)督機制;二是沒有對項目建設實施有效的過程審計監(jiān)督，僅對工程完工后進行審計，致使很多問題不能早發(fā)現、早解決。

2.4 投資過度多元化，主業(yè)不突出

公司應當根據發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，突出主業(yè)，制定投資目標，結合公司資金情況和融資能力，適度合理籌措資金，選擇符合公司發(fā)展方向的投資項目，在充分考慮項目風險的情況下，合理確定投資項目的收益。但是自2017年以來，國家要求城投公司必須按照市場化模式轉型，限制政府利用城投公司為部分公共基礎設施建設進行融資，剝離和限制公益性資產的注入，降低了城投公司的融資能力。為此，目前很多城投公司在轉型過程中，盲目擴大規(guī)模，過度多元化投資，致使主業(yè)不突出，這種東方不亮西方亮的多元化投資看似能夠增強抵抗風險能力，其實是各個行業(yè)都沒有競爭力，一旦遇到市場變化，最易受到市場風險沖擊。

3 加強城投公司內部控制管理的對策

3.1 建立良好的內部控制環(huán)境，提高執(zhí)行力

公司要想有效實施內部控制必須建立一個良好的內部控制環(huán)境，內部環(huán)境的好壞直接影響著內部控制的貫徹執(zhí)行、經營目標及整體目標的實現。公司只有切實加強治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等幾個方面的工作，才能全面提升治理水平。首先，完善治理結構，城投公司一般是國有獨資公司，不能形成股權多元化下的分權制衡的現代公司法人治理結構，公司不設股東會，由董事會行使股東會的部分職權，決定公司重大事項。由于董事的責任心不如一般實際出資的股東責任心強，易導致控制流于形式情況，因此應加強監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督作用，賦予監(jiān)事會更高的獨立性，以便有效行使職權。其次，加強城投公司的黨建工作，加強黨的領導，對重大事項實行由董事會表決通過后再報公司黨委會研究決策的制度，加強對“三重一大”事項向公司黨委會的匯報工作。最后，完善人力資源政策，提高員工的業(yè)務勝任能力，培育良好的企業(yè)文化，形成核心凝聚力，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督職能，堅決抵制腐敗，營造一個良好的內部控制實施環(huán)境。

3.2 提高風險防范意識，建立風險預警和評估機制

城投公司主要從事城市基礎設施建設，投資量大、建設期長、投資回收慢，再加上政府財政資金緊張，工程建設資金不能及時到位，因此城投公司的負債率一般都較高。雖然當前國家要求城投公司進行市場化轉型，但很多城投公司從思想上還沒有真正轉變過來，沒有正確認識公司承擔的風險隱患。因此公司應樹立風險管理理念，建立風險預警和評估機制，不斷優(yōu)化公司的資金結構，強化資金預算，對公司的投資、融資、項目的運營、工程的設計和建設等關鍵點實行風險預警和評估。

首先，企業(yè)風險與目標實現相關，企業(yè)應根據風險的來源、影響、性質、責任主體等不同標準，建立符合風險管理需要的，滿足系統(tǒng)性、完整性、層次性、可操作性、可擴展性等要求的風險分類框架，制定風險預警指標，在公司運作過程中，當環(huán)境變化時，判斷業(yè)務存在的潛在風險。其次，公司應對風險進行評估，判斷其大小和風險類型，從能否為企業(yè)帶來盈利等機會，分清是危險性因素、控制性風險還是機會風險，權衡利弊，制定出風險應對策略，降低風險或是規(guī)避風險，保障公司順利運營，實現利益最大化。

3.3 完善內部審計監(jiān)督機制

設立審計委員會，隸屬于董事會，保持較高的獨立性，負責審查和監(jiān)督內部控制的有效實施和內部控制自我評價情況，審計委員會負責人應當具備相應的獨立性和專業(yè)勝任能力。設置內部審計部門，建立完善內部審計制度。根據實際情況開展審計工作，促進企業(yè)形成規(guī)范化的操作流程，擴大審計范圍，從管理層到基層，充分發(fā)揮審計工作職能，及時發(fā)揮審計工作的監(jiān)督作用，從而形成一套系統(tǒng)性、連續(xù)性的審計監(jiān)督工作機制。加強工程施工過程審計，從立項、規(guī)劃、設計、施工、竣工、驗收等環(huán)節(jié)參與，充分發(fā)揮審計工作的時效性，做到有問題早發(fā)現、早解決。

3.4 加強投資管理，突出主業(yè)，提高核心競爭力

城投公司過去被作為政府融資平臺，通過融資對城市基礎設施進行建設，剝離政府融資功能后開始轉型。在轉型過程中，首先應根據自身發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，制定投資方向，不能盲目投資，一定要保持主業(yè)優(yōu)勢，提高主業(yè)的核心競爭力。一般來說，一個公司的一項主業(yè)不應低于30%，且最多不能超過3個主業(yè)，否則，就可能分散企業(yè)的管理資源和資金，在同行業(yè)中逐漸失去競爭能力。其次應結合企業(yè)資金狀況及籌資可能性進行投資，投資前進行充分的市場調研，制訂可行性投資方案，合理確定投資目標、規(guī)模、方式，對資金來源、風險與收益做出客觀評價，按照規(guī)定的權限和程序對投資項目進行決策審批，不宜盲目追求規(guī)模，以免不能控制財務風險。最后，企業(yè)建立投資項目跟蹤管理制度，定期開展投資項目效益分析，及時關注投資項目經營情況，發(fā)現問題，及時處理，確保項目穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻

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