推進國際業(yè)務(wù)區(qū)域化持續(xù)經(jīng)營的走出去戰(zhàn)略思考

胡盛苗

摘 要：20世紀末，我國政府正式啟動“走出去”戰(zhàn)略，2013年又提出了“一帶一路”合作倡議，20多年來，中國企業(yè)實施“走出去”的戰(zhàn)略取得了輝煌成就，工程建設(shè)市場作為海外市場的“必爭之地”，中國施工企業(yè)“走出去”的步伐走得堅實而有力。但要在全球產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)更高價值的前端，中國施工企業(yè)就必須在國際市場的屬地化、區(qū)域化持續(xù)經(jīng)營上加強自身建設(shè)，變得更具戰(zhàn)略性、競爭力和經(jīng)營效率。本文嘗試分析中國施工企業(yè)“走出去”后，如何從單一的項目管理到區(qū)域持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)成功突圍轉(zhuǎn)型，希望能為我國施工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、發(fā)展壯大提供借鑒指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：國際業(yè)務(wù)? 持續(xù)經(jīng)營

中圖分類號：F742?文獻標識碼：A?文章編號：2096-0298（2020）03（b）--02

1 國際工程區(qū)域持續(xù)經(jīng)營面臨的問題

國際業(yè)務(wù)區(qū)域?qū)俚鼗瞬抨犖榈恼w規(guī)模、人員素質(zhì)、人才結(jié)構(gòu)、管理體制和機制有差距，尤其是熟知合同、索賠、商務(wù)并具備一定水平的國際化人才和熟知國際項目管理流程的技術(shù)管理人員的缺乏，對國際工程經(jīng)營質(zhì)量與規(guī)模的增長形成較大制約。人才發(fā)展的機制障礙依然存在，對屬地化國際人才的吸引力不足、激勵不夠，人才成長發(fā)展的環(huán)境需要進一步改善。

區(qū)域市場開發(fā)持續(xù)性及經(jīng)營能力較差，業(yè)務(wù)過于單一，立足項目屬地市場滾動持續(xù)開發(fā)能力不足，在項目經(jīng)營中，屬地化長期戰(zhàn)略合作分包單位培育不夠，長期或全部從國內(nèi)引進分包隊伍或勞務(wù)分包又不現(xiàn)實。全球化采購方式、屬地化資源整合、區(qū)域化高端人才聘用還需進一步深入探討和摸索。

國內(nèi)后方總部對國際業(yè)務(wù)的后臺支撐不夠，不能有效地支持和服務(wù)國際業(yè)務(wù)。國內(nèi)長期積累的技術(shù)能力和先進經(jīng)驗難以系統(tǒng)性地變成企業(yè)走出后的國際競爭優(yōu)勢，如編標工作沒有向項目所在國前移;國際標準不熟悉，全球化系統(tǒng)設(shè)計采購能力不足;過于依靠單一的項目部自身在國外單打獨斗。

2 國際工程區(qū)域持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

2.1 人才隊伍建設(shè)環(huán)節(jié)

加大“外引內(nèi)培”人才力度，做好各類核心人才的引進、開發(fā)、激勵和管理，特別是對一些新型領(lǐng)域和轉(zhuǎn)型領(lǐng)域，必須從國內(nèi)、國外（尤其是國外）加大對高端國際化人才的吸收和引進，著力培養(yǎng)適應(yīng)國際工程發(fā)展所需要的懂技術(shù)、懂語言、懂合同、懂管理的復(fù)合型人才。

國際工程所在區(qū)域必須加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，加快年輕干部成長速度。對年輕人在工作上嚴要求、在生活上多關(guān)心，大膽起用年輕人，給年輕人“壓擔(dān)子”。區(qū)域可以嘗試把專業(yè)基礎(chǔ)好、語言能力強、能吃苦耐勞的大學(xué)生放到一線和重要崗位鍛煉，嘗試“輪崗制”。

技術(shù)工人的轉(zhuǎn)型培養(yǎng)。區(qū)域必須加大自有職工的培養(yǎng)力度，要求自有職工一人多崗、一專多能，鼓勵和推動技能優(yōu)秀、大局觀強的一線職工走向項目管理崗位。如我單位某職工，在國內(nèi)是鉚工班班長，出國后結(jié)合他自身能力調(diào)崗到調(diào)度室主任，通過鍛煉，出色地完成項目生產(chǎn)管理工作，實際擔(dān)負起了項目生產(chǎn)副經(jīng)理工作。

人力資源屬地化和外勞培養(yǎng)。根據(jù)項目的特點，可以嘗試在當?shù)仄赣靡恍┯邪踩Y質(zhì)證、稅務(wù)財務(wù)專業(yè)等有特殊資質(zhì)要求的特殊人員，由于他們對所在國的法律法規(guī)都要比我們了解深刻得多，聘任他們既可與所在地有效對口銜接，同時也可向中方人員普及當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)知識，充分發(fā)揮他們的作用，使中方施工企業(yè)能逐步適應(yīng)當?shù)氐囊笈c習(xí)慣做法。另外，嘗試和當?shù)貏趧?wù)公司合作，大量使用外勞（如東南亞的孟加拉、菲律賓、老撾、巴基斯坦、印度尼西亞等），既規(guī)避了用工風(fēng)險，又降低了人工成本等。

區(qū)域內(nèi)注重團隊建設(shè)。區(qū)域內(nèi)各個項目都有各自的特點，每個項目也都會遇到不同的問題和難點，為提升人員綜合素質(zhì)，區(qū)域組織項目互動，如定期舉辦區(qū)域項目管理經(jīng)驗交流會，彼此就各項目的特點和遇到的問題，解決問題的方法以及項目管理感觸等相互交流。

2.2 區(qū)域市場開發(fā)環(huán)節(jié)

國際工程一般都是EPC和BOT管理模式，而且主要以EPC管理模式為主，這種模式對我們傳統(tǒng)的施工模式提出了更高的要求。在市場開發(fā)階段，就應(yīng)高度重視設(shè)計工作，最好是選擇在所在地有長期合作的設(shè)計單位，或國內(nèi)長期在所在地有設(shè)計經(jīng)驗的單位。發(fā)揮大家戰(zhàn)略合作的優(yōu)勢，這樣更有利于屬地化持續(xù)經(jīng)營，同時在項目經(jīng)營中高度重視前期設(shè)計，設(shè)計工作盡量超前，對后續(xù)的采購或施工提供更多便利。這里尤其要注意設(shè)計采用標準，做好設(shè)計優(yōu)化、關(guān)注設(shè)計和施工的有效統(tǒng)一、關(guān)注設(shè)計選購材料和實際材料的性價比，創(chuàng)造最有利的經(jīng)營效果。

2.3 項目經(jīng)營管理環(huán)節(jié)

在國外采用FIDIC合同條款，合同是業(yè)主和承包商的法律紐帶，防范合同風(fēng)險和加強合同索賠是企業(yè)在項目管理上最終取得利潤的關(guān)鍵所在，如果對項目所在國法律法規(guī)等有關(guān)規(guī)定認識不足，再加上英語水平和溝通能力有限，不加強合同監(jiān)管機制，疏于對項目合同的管理，就會埋下隱患。所以在國際項目施工中加強合同風(fēng)險管理尤為重要。

區(qū)域應(yīng)根據(jù)所在市場情況，建立設(shè)備物資供應(yīng)商庫。平時對一些基本材料價格情況進行歸納、統(tǒng)計、造冊。對常用設(shè)備物資，哪些可以在當?shù)夭少?，哪些必須從國?nèi)或其他國家進口，做到心中有數(shù)。對于國際工程中越來越多的EPC合同，必須要求各項目人員對永久設(shè)備采購全程參與，強調(diào)他們對最終的結(jié)果負責(zé)，避免信息不對稱造成不必要的損失。

區(qū)域也應(yīng)該建立所在地區(qū)域分包商庫，將所在區(qū)域最優(yōu)質(zhì)的分包商掌控在自己手中，避免了隊伍進場“手忙腳亂”。例如我單位某大學(xué)海外分校項目的隊伍選用，就是基于我單位在當?shù)匾粋€供水項目施工時，對區(qū)域當?shù)仉姎狻⒐┧职滔喈斒煜?，這樣才能“跑步進場”，針對該項目“短平快”的特點，較好地滿足業(yè)主的要求。

2.4 財務(wù)稅收策劃環(huán)節(jié)

國際工程資金使用費和工程稅費，一般可以占工程合同額的5%～15%。國際工程與國內(nèi)工程相比，發(fā)生的資金使用費和工程稅費大都高得多。從事國際工程項目管理，應(yīng)自始至終做好設(shè)備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設(shè)備占用量，避免大量不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金使用，造成大量的資金使用費。

各國工程稅收、設(shè)備和材料進口稅收政策各不相同，國際工程項目稅負也不盡相同，除了一般的工程營業(yè)稅、設(shè)備和材料進口稅外，還常有入市稅、過市稅、利潤稅、洪水稅、教育附加稅等，應(yīng)加強國際工程所在國稅法學(xué)習(xí)，利用好所在國稅務(wù)專業(yè)人員，采取合理的節(jié)、避稅措施，在守法基礎(chǔ)上，力求納稅最少。

要防止部分國家匯率大幅貶值，避免所在國外匯制度限制資金及利潤匯出等財務(wù)風(fēng)險。要及時催要工程價款，加強資金回籠。在保證項目施工正常的前提下，盡量少留當?shù)刎泿牛旬數(shù)刎泿艃稉Q成美元等國際硬通貨幣。同時也要加強財務(wù)人員對匯率管理和國際財務(wù)管理的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，聘用當?shù)氐膶I(yè)人員，及時準確捕捉財務(wù)風(fēng)險的信號，采取措施防范風(fēng)險。

2.5 區(qū)域制度建設(shè)環(huán)節(jié)

古人云，沒有規(guī)矩，不成方圓，可以根據(jù)區(qū)域情況，成立施工企業(yè)的區(qū)域分部，總結(jié)形成適合區(qū)域通用的項目管理制度，如施工技術(shù)管理制度、質(zhì)量管理制度、財務(wù)制度、經(jīng)營管理制度、內(nèi)部管理條例、崗位職責(zé)等，同時各項目根據(jù)實際情況補充專業(yè)制度，兩者結(jié)合，更利于各項目的管理工作。

3 進一步推進國際工程區(qū)域持續(xù)經(jīng)營的措施

在國內(nèi)市場競爭越來越激烈的時候，要始終堅持“走出去”“走進去”，更要“走上去”。國際市場要作為堅守的戰(zhàn)略要地，無論有多艱辛，都不能打退堂鼓。要持續(xù)鞏固傳統(tǒng)市場，抓住“一帶一路”沿線國家市場機遇，不斷拓展項目經(jīng)理團隊的國際化視野、國際化思維意識，進一步提高市場開拓能力。在合作模式上，可以嘗試與優(yōu)秀的其他工程承包企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)合，在彼此熟悉的市場進行合作。如可以與國際化程度較高的國內(nèi)企業(yè)在海外聯(lián)合經(jīng)營，擴大市場份額，也可以和國外企業(yè)合作，引入其先進管理經(jīng)驗。

要堅持管理創(chuàng)新，明確母體單位總部、海外區(qū)域部和項目部的關(guān)系及各級管理人員崗位職責(zé)。持續(xù)開展專項治理等活動，加強執(zhí)行力建設(shè)，規(guī)范管理行為，尤其是工程分包和設(shè)備采購等工作。要加強監(jiān)控力度，督促安全投入和外籍雇員的培訓(xùn)工作，確保安全施工、文明施工、高質(zhì)量施工。加大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，強化資源統(tǒng)籌能力，整合自有資源和屬地資源，增強工程履約能力和抗風(fēng)險能力。

要學(xué)習(xí)駕馭在總承包管理模式中的生產(chǎn)經(jīng)營工作。參與總承包管理模式經(jīng)營效果不太理想的原因很多。究其根本還是在于習(xí)慣傳統(tǒng)單純的施工管理經(jīng)驗，只知道埋頭搞施工，對設(shè)計、供貨商、分包商的監(jiān)督、管理沒有強有力的措施，做不了成本控制的“減法”，導(dǎo)致處處被動。要認真總結(jié)提高，就要對如何調(diào)動設(shè)計單位積極性，就優(yōu)質(zhì)高效地提供各類圖紙、優(yōu)化各項方案進行溝通;對供應(yīng)商、分包商如何保質(zhì)、保量、按期、有序地提供產(chǎn)品、組織施工提前策劃，確保措施有序、實施有效。

要大膽地實行專業(yè)化結(jié)合屬地化管理，這是實現(xiàn)區(qū)域化持續(xù)經(jīng)營的必由之路?？v觀國際頂尖工程承包商的發(fā)展歷程，區(qū)域化、屬地化經(jīng)營無一例外都是其發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，是實現(xiàn)國際化深入發(fā)展的重要表現(xiàn)，因此要擺脫自己有多少資源就干多少活的“小農(nóng)”思維定式，以“借用、整合、共贏”的理念，充分調(diào)動、利用好當?shù)刭Y源，熟悉當?shù)厥袌觥⑷谌氘數(shù)厣鐣退谛袠I(yè)。要提高員工綜合素質(zhì)以降低員工數(shù)量，構(gòu)建與當?shù)貑T工的利益共同體，為當?shù)馗鼉?yōu)秀的人才提供更好的發(fā)展平臺。

4 結(jié)語

隨著國家“一帶一路”倡議的深入實施，國際工程行業(yè)迎來重大機遇與挑戰(zhàn)，國內(nèi)工程承包企業(yè)要積極響應(yīng)國家政策導(dǎo)向，加大“走出去”力度，針對目標市場，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，制訂符合本企業(yè)的經(jīng)營策略，并切實貫徹執(zhí)行，必定能夠促進本企業(yè)所在區(qū)域國際業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻

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作者簡介：胡盛苗（1975-），男，湖南隆回人，中國水電七局機電安裝分局總經(jīng)濟師，工程碩士，高級經(jīng)濟師，一級建造師，主要從事企業(yè)經(jīng)營、審計、法務(wù)管理工作方面的研究。