淺談集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理中存在的問題

朱紅靜

摘要：資金作為提升企業(yè)運(yùn)行效率的根本，本身在企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)中起著重要的作用。當(dāng)前階段，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，周圍經(jīng)濟(jì)環(huán)境十分復(fù)雜化，對(duì)于企業(yè)來講，要想提升競(jìng)爭(zhēng)水平，在市場(chǎng)中占據(jù)重要的地位，就需要加強(qiáng)資金管理力度，該方面是重點(diǎn)環(huán)節(jié)。從中看出，企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展和資金的使用以及管理情況有著密切的聯(lián)系性。在本篇文章中，主要分析了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理工作中存在的相關(guān)問題，并且提出了一系列的應(yīng)對(duì)措施，目的是促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)得到更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金集中管理;存在的問題;解決對(duì)策

我們都知道，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)運(yùn)營中占據(jù)著重要的位置，大型企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定運(yùn)行的重點(diǎn)在于整合集團(tuán)內(nèi)部資金，不過，和國外企業(yè)有著諸多的不同之處，我國大型集團(tuán)企業(yè)其實(shí)是經(jīng)由多項(xiàng)子公司相互組合形成的，這樣一來，就使得企業(yè)資金具備分散性特征，該特征不利于集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步運(yùn)行。在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)一步發(fā)展的背景下，諸多企業(yè)為了加快內(nèi)部資金的流通進(jìn)程，通過合理使用閑散資金的方式將本身優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來，在減少成本輸出的基礎(chǔ)上使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理工作的重要性

（一）可以減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率

集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金實(shí)施集中管理的目的是管理資金鏈，隨時(shí)掌握資金使用和流動(dòng)情況，以免因?yàn)槭艿讲涣家蛩氐挠绊懚纬少Y金鏈斷裂問題，此種問題一旦出現(xiàn)，必定會(huì)影響到企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）有利于提升預(yù)算管理效率

集中式管理資金可以為會(huì)計(jì)人員預(yù)算管理提供相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，防止發(fā)生預(yù)算不足或者是和實(shí)際情況不一致的現(xiàn)象，最終阻礙集團(tuán)企業(yè)的良好運(yùn)行。

（三）可以減少融資成本輸出，提升經(jīng)濟(jì)效益

在集中式管理資金的過程中，分子公司之間存在的資金缺乏現(xiàn)象也能夠根據(jù)獎(jiǎng)金池進(jìn)行調(diào)整，提升融資的時(shí)效性，減少外部融資成本輸出，而且，使用大額資金購買銀行的理財(cái)產(chǎn)品也可以獲取較高的效益，減少了銀行交易產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)。

二、對(duì)于集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理相關(guān)問題的分析

（一）資金有著較大的分散性，利用率不高

在集團(tuán)企業(yè)中，無論是生產(chǎn)數(shù)量還是資金規(guī)模等，都是非常多的，一般都是采取多元化的經(jīng)營方式，各個(gè)子公司的經(jīng)營地點(diǎn)和財(cái)務(wù)地點(diǎn)有著一定的分散性特征，這也增加了資金管理的難度。從實(shí)際經(jīng)營情況可以看出，還普遍存在著集團(tuán)資金沉淀較大現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)各子公司之間有著分配不均勻的矛盾，比如，A公司的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于B公司，B公司資金嚴(yán)重不足。再者，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度控制，沒有將關(guān)注點(diǎn)放在子公司財(cái)務(wù)管理方面，致使子公司財(cái)務(wù)方面漏洞很大，引發(fā)了一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)資金比較充足，自有資金采取活期或者是存款的方式放置到銀行中，利率不高，集團(tuán)中其他企業(yè)由于資金短缺而需要貸款，承受著較高的利息支出，而集團(tuán)資金回報(bào)率不高，難以發(fā)揮出良好的效益，導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)節(jié)難以開展。

（二）采取資金管理方式滯后，預(yù)算管理不健全

1.在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，還存在著非常多的問題，比如，有的決策人員過度將關(guān)注點(diǎn)放在怎樣提升集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益上，而沒有集中精力的掌握和了解財(cái)務(wù)部門實(shí)際運(yùn)行環(huán)節(jié)，沒有為財(cái)務(wù)部門運(yùn)行提供良好的幫助，而且也沒有清晰的認(rèn)識(shí)到企業(yè)中存在的財(cái)務(wù)情況。再加上企業(yè)財(cái)務(wù)信息不完善等，致使決策者出現(xiàn)了決策誤差現(xiàn)象，一旦決策存有誤差的話，那么對(duì)于集團(tuán)企業(yè)造成的損失是非常大的，所以，創(chuàng)新企業(yè)資金管理模式特別重要。

2.資金預(yù)算在企業(yè)運(yùn)行中有著重要的作用，屬于集團(tuán)的核心，當(dāng)核心發(fā)生問題，其他環(huán)節(jié)也會(huì)隨之受到干擾。在近些年集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行過程中，預(yù)算管理雖然產(chǎn)生了一些效果，可是也面臨著相關(guān)的缺陷。其中，沒有結(jié)合實(shí)際情況編制預(yù)算管理，為集團(tuán)企業(yè)后期運(yùn)行帶來了隱患，特別是在預(yù)算資金不具備明確的現(xiàn)狀下，很容易引起企業(yè)冒進(jìn)情況。短債長投便是一項(xiàng)鮮明的例子，集團(tuán)企業(yè)自身的償債能力便會(huì)下降。

（三）管理體系不健全，人員水平有高有低

在資金集中管理期間，對(duì)于協(xié)調(diào)性有著極高的要求，這就離不開各項(xiàng)部門的相互交流和合作，可是從具體工作情況來看，因?yàn)榘牟块T較多，人員水平有高有低等，部分之間的協(xié)調(diào)性不好，協(xié)調(diào)方式不合理，因此使得資金管理效率下降，完全約束了集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行。在集團(tuán)企業(yè)開展期間，也沒有結(jié)合實(shí)際情況制定健全的管理制度，完全不利于集團(tuán)資金集中式管理。

三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的對(duì)策

（一）制定完善的資金集中管理體系，對(duì)資金管理方式進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)

完善的資金集中管理體系在企業(yè)中有著重要的作用，只有這樣，才可以為企業(yè)提供規(guī)范性的平臺(tái)、技術(shù)和資金，財(cái)務(wù)部門還需要成立結(jié)算中心，此項(xiàng)結(jié)算中心可以對(duì)各項(xiàng)分公司的資金進(jìn)行管理，不過也并不是要求子公司和各項(xiàng)隸屬部門將自身包含的財(cái)務(wù)部門撤銷，正好相反，子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)和總部加深聯(lián)系以及溝通，做到共同管理財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，形成一項(xiàng)整體。待完成資金結(jié)算中心創(chuàng)建工作以后，其他方面的財(cái)務(wù)管理方式也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步更新和改進(jìn)，摒棄以往單一的資金管理方式，更新會(huì)計(jì)人員的理念，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)對(duì)。最后，落實(shí)資金預(yù)算管理體系，提升財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。

（二）調(diào)整財(cái)務(wù)部門和結(jié)算中心之間的關(guān)系，保持信息的對(duì)稱性

協(xié)調(diào)中心結(jié)算方式在集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行中特別重要，而在協(xié)調(diào)中心結(jié)算方式的環(huán)節(jié)中，對(duì)于信息對(duì)稱性建設(shè)有著非常高的要求?；诖耍瑢?duì)于集團(tuán)企業(yè)來將，務(wù)必和企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相一致，優(yōu)化資金結(jié)算模式，全面開展資金管理期間的信息對(duì)稱性建設(shè)工作，為進(jìn)一步共享資金管理信息提供良好的依據(jù)，以此加快資金集中管理環(huán)節(jié)的運(yùn)行進(jìn)程。在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理期間，需要對(duì)資金管理方式進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，引進(jìn)各項(xiàng)技術(shù)，科學(xué)分析風(fēng)險(xiǎn)，降低問題出現(xiàn)的概率。

（三）做好資金預(yù)算工作

企業(yè)資金預(yù)算工作的開展，除了從理念上進(jìn)行重視之外，還少不了實(shí)際行動(dòng)，包含的全部資金均離不開相應(yīng)的預(yù)算管理，其中涉及到了資產(chǎn)、所有者權(quán)益等。在制定有關(guān)制度的過程中，積極引進(jìn)國外的經(jīng)驗(yàn)，全面了解企業(yè)實(shí)際情況，待制定了相關(guān)制度以后，落實(shí)合理的計(jì)劃，保持計(jì)劃的可操作性。依照方案中的內(nèi)容合理安排資金，防止出現(xiàn)決策失誤或者是資金管理不到位的情況，從一定程度上提升資金的使用效率。

（四）實(shí)施資金統(tǒng)一賬戶管理

集團(tuán)企業(yè)總部可以和金融機(jī)構(gòu)簽訂有關(guān)的銀行賬戶協(xié)議，強(qiáng)制性要求各個(gè)下屬單位只可以在該項(xiàng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)開設(shè)收支賬戶，對(duì)各單位在產(chǎn)品銷售、原材料采購和金融貸款等方面的內(nèi)容進(jìn)行核算，加強(qiáng)總部對(duì)于下屬單位資金的全面監(jiān)督和管理。受現(xiàn)金池模式的影響，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)在合作銀行機(jī)構(gòu)內(nèi)創(chuàng)建現(xiàn)金池主賬戶，而各項(xiàng)子公司則是建立金池子賬戶，按照具體的幣種進(jìn)行創(chuàng)建。在建立人民幣賬戶的過程中，通常是從普通的賬戶入手，外幣賬號(hào)上設(shè)置一項(xiàng)委托貸款賬戶，符合有關(guān)要求的及企業(yè)成立結(jié)算銀行，統(tǒng)一管理各區(qū)域下屬子公司的內(nèi)部結(jié)算，提升資金使用效率。

四、結(jié)語

資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行中普遍應(yīng)用的一種方式，其決定了企業(yè)發(fā)展。伴隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的延伸和拓展，其對(duì)于資金集中管理提出了極高的要求，在新形勢(shì)背景下，就需要落實(shí)有關(guān)的措施，制定健全的體系，將資金集中管理的效果體現(xiàn)出來，從而減少成本輸出，促使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。

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