企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策

董彥

摘 要 全面預(yù)算管理是指企業(yè)在計(jì)劃年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)與籌劃、對(duì)過程進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的管理體系。預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，系統(tǒng)地規(guī)劃公司預(yù)算的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。然而企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，面臨著各種困境，導(dǎo)致執(zhí)行效果與預(yù)期相差很大。本文闡述企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵、功能與現(xiàn)實(shí)意義，分析企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐中主要面臨的困境，并據(jù)此提出具體完善的對(duì)策建議，以期提高企業(yè)全面預(yù)算管理的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 企業(yè)預(yù)算 預(yù)算管理 績效考核

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

企業(yè)全面預(yù)算管理簡單來講是指企業(yè)在計(jì)劃年度制定一系列具體的預(yù)算目標(biāo)，并為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而執(zhí)行和評(píng)價(jià)預(yù)算的管理體系。具體來講，通過對(duì)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境的分析，進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)與決策，制定高質(zhì)量的預(yù)算體系，并根據(jù)預(yù)算體系，有效配置資源，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全程有效的跟蹤、管理與評(píng)價(jià)，最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，在此過程中，尤其強(qiáng)調(diào)全體員工的共同參與，全方位地覆蓋企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)。

（二）全面預(yù)算管理的功能

首先，全面預(yù)算管理具有規(guī)劃與計(jì)劃功能。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，會(huì)反復(fù)討論確認(rèn)整體營業(yè)收入預(yù)期、整體費(fèi)用預(yù)期、人員需求預(yù)期等，在此過程中，管理層從不同角度提出觀點(diǎn)，通過分析與評(píng)估，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，細(xì)化為各部門具體的工作計(jì)劃，對(duì)系統(tǒng)資源進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃和配置，促進(jìn)企業(yè)整體資源運(yùn)用效率提高。其次，企業(yè)全面預(yù)算管理具有溝通與協(xié)調(diào)功能。通過編制全面預(yù)算，能夠促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通，協(xié)調(diào)部門之間的需求，不僅能明確本部門的目標(biāo)與需求，也能及時(shí)正確地評(píng)價(jià)其他部門的計(jì)劃與需求對(duì)本部門的影響，使大家相互理解、相互配合、行動(dòng)一致。再次，企業(yè)全面預(yù)算具有控制和監(jiān)督功能。通過定期或者不定期地比較同一期間不同業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進(jìn)度，管理層可以發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)或者風(fēng)險(xiǎn)，從而進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整或者修正預(yù)算，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長或者減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)全面預(yù)算具有考核和評(píng)價(jià)功能。預(yù)算為員工的績效評(píng)估提供了一個(gè)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)比實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以總結(jié)優(yōu)勢(shì)與不足，制定獎(jiǎng)勵(lì)與行為改善計(jì)劃，從而提高員工的積極性、主動(dòng)性、自覺性。

（三）全面預(yù)算管理的原則

企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、過程控制原則、融合性原則、平衡管理原則和權(quán)變性原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則要求預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有序開展。過程控制原則要求在執(zhí)行過程中，需要將預(yù)算管理落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)、步驟，并及時(shí)監(jiān)控、分析把握預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。融合性原則是指預(yù)算要與業(yè)務(wù)相融合，以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，把預(yù)算管理融入業(yè)務(wù)管理的各項(xiàng)流程環(huán)節(jié)。平衡管理原則是指企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)規(guī)劃平衡全面，以免業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)煸斐少Y金短缺;短期利益與長期利益平衡，不僅要滿足企業(yè)目前經(jīng)營的需要，還要考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展;充分平衡收入與支出、風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新、局部利益與整體利益等因素。權(quán)變性原則是指既強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)經(jīng)營管理的剛性約束，又要對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行特殊處理，不死板，剛?cè)岵?jì)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的重大變化調(diào)整預(yù)算，促進(jìn)企業(yè)達(dá)成績效，實(shí)現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展。

二、目前企業(yè)在全面預(yù)算管理中面臨的困境

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理制度體系不健全

全面預(yù)算管理體系通常應(yīng)涵蓋組織體系、編制制度、執(zhí)行與控制制度、分析與考評(píng)制度等方面。大部分企業(yè)未建立健全有效的組織架構(gòu)與相應(yīng)的管理體系，或者設(shè)置不合理，導(dǎo)致預(yù)算管理松散，無專人負(fù)責(zé)，編制的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，預(yù)算的執(zhí)行可操作性差。或者在編制企業(yè)全面預(yù)算的過程中，沒有明確責(zé)任主體與編制細(xì)節(jié)，業(yè)務(wù)范圍未實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與，管理流程不能全程跟蹤等，失去了企業(yè)全面預(yù)算管理的意義。

（二）預(yù)算編制質(zhì)量不高

預(yù)算編制工作除了遵循預(yù)算的一般性原則，在充分考慮市場(chǎng)變化的基礎(chǔ)上，還應(yīng)與企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，例如處于初創(chuàng)期的企業(yè)，應(yīng)把全面預(yù)算管理的工作重點(diǎn)放在產(chǎn)品和市場(chǎng)的開發(fā)上;處于成長期的企業(yè)，預(yù)算管理的重點(diǎn)應(yīng)放在利潤目標(biāo)上;處于成熟期的企業(yè)，降低成本費(fèi)用是其工作重點(diǎn)。很多企業(yè)在預(yù)算編制工作開展之前，缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，如并購重組、增值稅政策變更等重大事項(xiàng)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的影響。有時(shí)候在全面預(yù)算編制中，經(jīng)營者主觀性太強(qiáng)、目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、目標(biāo)缺乏系統(tǒng)性、編制方法復(fù)雜不好操作等，導(dǎo)致全面預(yù)算的編制質(zhì)量不高，降低了全面預(yù)算管理的成效。

（三）員工全面預(yù)算的參與性不足

企業(yè)在編制全面預(yù)算時(shí)，通常由財(cái)務(wù)部門牽頭組織并培訓(xùn)，一部分員工便認(rèn)為預(yù)算僅是財(cái)務(wù)的事，做預(yù)算純粹是浪費(fèi)時(shí)間，為了追趕項(xiàng)目進(jìn)度，甚至拒絕參加;還有一部分非財(cái)務(wù)部門員工對(duì)數(shù)字有抵觸心理，經(jīng)培訓(xùn)后仍不明白預(yù)算表中數(shù)據(jù)來源及邏輯關(guān)系，隨意上報(bào)數(shù)字或直接放棄。員工全面預(yù)算參與性不足，同時(shí)沒有相應(yīng)的預(yù)算管理控制體系，在一定程度上使得預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際相差較大，效率低下。

（四）全面預(yù)算管理執(zhí)行控制不到位

傳統(tǒng)的企業(yè)全面預(yù)算管理主要強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制，而對(duì)預(yù)算的執(zhí)行與控制的重視不夠。實(shí)際上，有了計(jì)劃并不意味著就會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的結(jié)果，從資源投入到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)過程，這一過程中控制執(zhí)行非常關(guān)鍵。企業(yè)通過資本在市場(chǎng)聚集人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源，以及運(yùn)用這些資源進(jìn)行加工處理創(chuàng)造效益的一系列過程，都需要管理，如果有預(yù)算編制而沒有根據(jù)預(yù)算對(duì)這些活動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的控制或執(zhí)行不到位，企業(yè)就難以實(shí)現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)。

（五）預(yù)算管理績效考核不規(guī)范

績效考核是當(dāng)前預(yù)算管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是企業(yè)下一個(gè)全面預(yù)算管理的起始環(huán)節(jié)。企業(yè)開展全面預(yù)算管理，通過合理配置資源，管理經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，在此過程中，完善規(guī)范的考核體系有助于提高企業(yè)全面預(yù)算管理的效率，但當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)在管理中存在考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、考核重點(diǎn)不當(dāng)以及考核管理不規(guī)范等問題，在工作中未制定具體的預(yù)算考核管理辦法，也沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行深入分析并編制分析報(bào)告，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理的效果大打折扣，制約了企業(yè)全面預(yù)算管理的高效性，不能形成一個(gè)良性的閉合循環(huán)體系。

三、優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）完善全面預(yù)算管理制度

企業(yè)應(yīng)建立和完善預(yù)算編制制度、預(yù)算執(zhí)行管理制度、預(yù)算考評(píng)制度等，保證企業(yè)預(yù)算管理工作的有效開展。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定和完善公司的各項(xiàng)全面預(yù)算管理制度報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)，并嚴(yán)格執(zhí)行審批后的制度，明確并細(xì)化各相關(guān)人員的職責(zé)范圍、工作目標(biāo)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)等，做到權(quán)責(zé)清晰，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）提高全面預(yù)算編制的正確性

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)律，在充分考慮自身商業(yè)模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理需要的基礎(chǔ)上，選擇不同的編制方法，也可以在同一企業(yè)運(yùn)用不同的編制方法。如一個(gè)集團(tuán)企業(yè)覆蓋的行業(yè)比較多，業(yè)務(wù)類型多樣，對(duì)相同的業(yè)務(wù)類型采用固定的預(yù)算編制方法，對(duì)特殊的業(yè)務(wù)可選擇合適的預(yù)算編制方法，有針對(duì)性地提高預(yù)算編制質(zhì)量。

其次，在編制全面預(yù)算的過程中，應(yīng)具有體統(tǒng)性。預(yù)算由一系列具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)邏輯性，從采購、生產(chǎn)加工到銷售，這些指標(biāo)相互銜接、相互對(duì)應(yīng)，具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成預(yù)算子目標(biāo)，子目標(biāo)構(gòu)成總目標(biāo)，形成一個(gè)完整的全面預(yù)算體系。

最后，全面預(yù)算的編制過程，是一個(gè)橫向縱向協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通的過程。只有通過這個(gè)反復(fù)的過程，才能抓住重點(diǎn)，避免預(yù)算脫離實(shí)際，理清思路，提高全面預(yù)算編制的正確性、科學(xué)性、系統(tǒng)性。

（三）提高全員預(yù)算管理的參與度

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)全員參與，所有員工均應(yīng)樹立全面預(yù)算理念、成本效益意識(shí)，上至企業(yè)負(fù)責(zé)人，中至各單位、部門負(fù)責(zé)人，下至各個(gè)崗位基層員工，都必須參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核與評(píng)價(jià)。除了對(duì)員工開展必要的培訓(xùn)外，還應(yīng)提高信息的透明度，使員工都能了解企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及戰(zhàn)略規(guī)劃，使用民主的方式實(shí)施全面預(yù)算管理，明確各自的職責(zé)對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的影響，培養(yǎng)主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的歸屬感，提升其主動(dòng)性、自覺性與積極性。

（四）提高企業(yè)全面預(yù)算管理控制執(zhí)行力

預(yù)算控制指將整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)作為一個(gè)控制系統(tǒng)，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)，形成事前、事中和事后的全過程管理控制系統(tǒng)。

企業(yè)在預(yù)算控制執(zhí)行的過程中，應(yīng)當(dāng)把預(yù)算作為管理日常經(jīng)營活動(dòng)的基本依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算與其他預(yù)算，并將年度預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解為月度與季度預(yù)算，通過預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析、管理控制等措施，提高企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)朝既定的方向發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）完善企業(yè)全面預(yù)算管理考核評(píng)價(jià)體系

考核評(píng)價(jià)是整個(gè)企業(yè)全面預(yù)算管理中重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。對(duì)全面預(yù)算組織工作的考核，主要是對(duì)預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)，如對(duì)全面預(yù)算編制的正確性、規(guī)范性、及時(shí)性、易操作性進(jìn)行考評(píng)，對(duì)預(yù)算管理中發(fā)現(xiàn)了存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題并采取的相應(yīng)防范措施進(jìn)行考評(píng)，對(duì)全面預(yù)算中授權(quán)審批的各項(xiàng)管理流程是否得到嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)行考評(píng)等。

在對(duì)預(yù)算業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)圍繞預(yù)算目標(biāo)，本著公平公開的原則，兼顧整體利益與局部利益，以各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體的責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其負(fù)責(zé)的預(yù)算存在的差異進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，根據(jù)考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，分配相應(yīng)的收益，做到“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一?？荚u(píng)的公平指對(duì)職責(zé)權(quán)限同樣的績效給予同樣的評(píng)價(jià)，否則會(huì)造成對(duì)員工的不公平，挫傷其積極性;公開指考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)要公開，公開的考核標(biāo)準(zhǔn)有利于信息的透明化，防止舞弊，便于員工監(jiān)督。此外，要對(duì)超額完成的責(zé)任主體給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未達(dá)標(biāo)的責(zé)任主體給予懲罰，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)罰分明。

（作者單位為數(shù)庫<上海>科技有限公司）

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