中央企業(yè)“兩金”管控問題探究

張響平

摘 要 應(yīng)收賬款和存貨作為企業(yè)的重要流動資產(chǎn)，既是構(gòu)成資產(chǎn)負(fù)債表的主要項目，也是流動資金占用的最大組成部分。近年來，受國家宏觀經(jīng)濟增速影響，很多中央企業(yè)產(chǎn)能過剩，資金周轉(zhuǎn)壓力較大，“兩金”規(guī)模過大，加大了中央企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，影響了中央企業(yè)盈利能力。因此，加強中央企業(yè)的“兩金”管控具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析企業(yè)“兩金”管控重要性的基礎(chǔ)上，深入探討中央企業(yè)的“兩金”管控存在的問題及其成因，并針對性地提出加強企業(yè)“兩金”管控的具體管理措施，以期加強中央企業(yè)“兩金”管控，促進中央企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 應(yīng)收賬款 存貨 “兩金”管控 中央企業(yè)

一、引言

在近年中央企業(yè)預(yù)算布置會上，國資委多次提到“兩金”占比過高、“兩金”增速過快，極大地影響了企業(yè)的運行效率，加大了企業(yè)運行風(fēng)險?！皟山稹惫芸匦蝿輫?yán)峻，多家中央企業(yè)集團公司相繼開展“兩金”清查工作，研究部署“兩金”管控專項工作，要求下級企業(yè)進一步開展“兩金”管控專項工作，壓減應(yīng)收賬款和存貨占用的資金，提高“兩金”流動性和周轉(zhuǎn)率，為企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效攻堅戰(zhàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。中央企業(yè)的管理環(huán)境和制度與我國許多大型國有企業(yè)存在很多相似之處?！皟山稹惫芸卦谥醒肫髽I(yè)管控過程中所遇到的障礙和阻力也是我國大部國有企業(yè)面臨的共同問題。對中央企業(yè)“兩金”管控的分析與探究，對我國其他企業(yè)也具有借鑒意義。中央企業(yè)進行“兩金”管控的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）國家全面深化改革、央企提質(zhì)增效的需要

2018年中央企業(yè)地方國資委負(fù)責(zé)人會議提出，中央企業(yè)“兩金”增幅要低于收入增幅，部分重點行業(yè)要努力實現(xiàn)零增長;4月初國資委召開的中央“處僵治困”、降杠桿、壓“兩金”工作動員會議進一步要求，中央企業(yè)總體“兩金”規(guī)模力爭不增長，各中央企業(yè)要認(rèn)真貫徹落實，充分認(rèn)識“兩金”管控對提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和經(jīng)濟效益的重要意義，進一步加大“兩金”管控工作力度，切實減少“兩金”占用。“兩金”管控是中央企業(yè)貫徹落實新發(fā)展理念，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推進去庫存，有效控風(fēng)險，堅持瘦身健體、提質(zhì)增效，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。

（二）企業(yè)實現(xiàn)“兩金”精益管理的內(nèi)在需求

為落實國資委關(guān)于中央企業(yè)開展“兩金”管控專項治理工作要求，深入踐行中央企業(yè)“深化改革、穩(wěn)定增長、增強能力、提質(zhì)增效、強‘弱補‘短、精益管理”總體戰(zhàn)略，以5項核心指標(biāo)為牽引，降低債務(wù)規(guī)模、加強資產(chǎn)管理，有效提升企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營質(zhì)量，建立“兩金”治理長效機制，科學(xué)制定、分解“兩金”目標(biāo)，強化責(zé)任落實，建立健全應(yīng)收賬款和庫存管理責(zé)任、考核和違規(guī)造成損失責(zé)任追究制度。“兩金”管控是企業(yè)提質(zhì)增效工作的重要組成部分，是落實國資委供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要措施，有利于提高資金周轉(zhuǎn)效率、增強流動性，優(yōu)化資源配置、提高效益質(zhì)量;有利于減少資金沉淀，降低杠桿水平，控制債務(wù)風(fēng)險?！皟山稹睂ｍ椫卫砉ぷ魇枪┙o側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重點任務(wù)，是“三大攻堅戰(zhàn)”中防范化解重大風(fēng)險的重要舉措，是企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要。

二、當(dāng)前中央企業(yè)“兩金”管控中存在的問題及其成因

當(dāng)前，由于對國資委“兩金”專項治理工作的要求理解不夠充分，銷售和采購環(huán)節(jié)的內(nèi)控流程不夠規(guī)范，管理層重視度不夠、執(zhí)行力度不強等原因，導(dǎo)致“兩金”管控過程中存在諸多問題。中央企業(yè)“兩金”管控過程中存在的主要問題及成因如下：

（一）存在的問題

1.應(yīng)收賬款方面。逾期應(yīng)收金額較大，資金占用風(fēng)險高。銷售合同條款不夠規(guī)范，存在付款節(jié)點、回款期限、付款方式、逾期責(zé)任追究等不明確的問題;歷史遺留問題長期掛賬，無有效管控措施;企業(yè)管理者的風(fēng)險防范意識不強，壞賬準(zhǔn)備計提不足。應(yīng)收賬款存在單方掛賬情況。已簽訂銷售合同，分期發(fā)貨、未開票或者未入賬形成的應(yīng)收款項未納入有效管控。

2.存貨方面。供應(yīng)鏈管理體系不完善。對于規(guī)模較大的中央企業(yè)，供應(yīng)鏈管理體系往往涉及較多部門，如采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、各事業(yè)部等部門，各部門職責(zé)劃分不清晰，部門之間推諉搪塞，內(nèi)部控制形同虛設(shè)，導(dǎo)致存貨管理過程中難以達到最佳占用的平衡狀態(tài)。預(yù)投產(chǎn)導(dǎo)致存貨增加較大。近年來，部分中央企業(yè)負(fù)責(zé)人為追求企業(yè)發(fā)展規(guī)模和擴展市場地位，進一步加大預(yù)投產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)資金集聚、流通與自身發(fā)展不同步，進而導(dǎo)致企業(yè)庫存長期積壓;庫存積壓風(fēng)險較大，處置措施不夠完善。

（二）成因分析

1.應(yīng)收賬款方面。逾期應(yīng)收賬款，主要是由于客戶“償還意愿不強”或者“償還能力不足”等原因所致。從銷售管理的角度看，客戶信息不齊全、資信調(diào)查不深入、銷售過程不透明、風(fēng)險評估不到位等原因都會導(dǎo)致逾期應(yīng)收賬款的形成。合同簽訂前未對客戶進行充分調(diào)查，未深入了解客戶的資格信用、財務(wù)狀況和履約能力等信息。銷售人員職權(quán)約束不到位，合同條款中對賒銷額度與期限未作明確的約束和管控，銷售人員在商洽交易中可能盲目自主地給予客戶寬松的賒銷條件。合同審批過程中，主管人員也可能存在疏忽大意。另外，部分企業(yè)對應(yīng)收賬款管理相對滯后。應(yīng)收款項發(fā)生后并未進行任何管理，僅讓其掛在賬上，未對其收現(xiàn)能力進行分析，只在發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款已經(jīng)逾期時才被動地催收，結(jié)果導(dǎo)致應(yīng)收賬款越積越多。

應(yīng)收賬款單方掛賬主要是部分下游中央企業(yè)同樣涉及“兩金”管控問題，為控制存貨規(guī)模，完成年度管控目標(biāo)，不要求對方開票或收到發(fā)票后暫不入賬，導(dǎo)致上游中央企業(yè)應(yīng)收賬款存在單方掛賬情況。部分原計劃付款的下游單位，也由于同樣原因拒絕付款，導(dǎo)致年底整個生態(tài)鏈存在不確定性。

2.存貨方面。銷售和采購環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度不完善。對于企業(yè)而言，存貨的管理會涉及諸多單位，如采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等。但現(xiàn)實工作中，各部門存貨管理的權(quán)責(zé)關(guān)系難以明確，很多管理人員存在身兼多職的情況，極容易出現(xiàn)部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象。存貨管理制度不完善，監(jiān)督約束力不強，也會造成企業(yè)殘次、毀損、滯銷積壓存貨的形成。想要減少人為錯誤，必須建立一套完善的企業(yè)供應(yīng)鏈管理制度，給予存貨管控制度性的保障。

大部分中央企業(yè)創(chuàng)新投入較大，一方面是國資委有指標(biāo)考核，另一方面也是自身發(fā)展需要技術(shù)儲備。此外，存貨采購成本較高，軍品元器件和部分原材料因尚未實現(xiàn)集采，難以形成價格優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。

三、加強中央企業(yè)“兩金”管控的措施

針對“兩金”占比過高、“兩金”增速過快的問題，企業(yè)應(yīng)采取具體管理措施予以管控，逐步降低“兩金”占用比率，控制“兩金”占用風(fēng)險。結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)實際經(jīng)營情況，通過分析應(yīng)收賬款、存貨情況，明確清收處置重點，制定一些具體的管理措施。

（一）加大應(yīng)收賬款清理與管控

加強應(yīng)收賬款清理與管控。首先，對應(yīng)收賬款情況進行全面排查，對照合同逐筆梳理查明款項賬期、賬齡、逾期和存在分歧情況，細(xì)化分析債務(wù)人資信和性質(zhì)，在內(nèi)部管理信息系統(tǒng)中完善相關(guān)信息，為后續(xù)清收清欠奠定堅實的基礎(chǔ)。其次，強化風(fēng)險意識，靈活運用司法訴訟、資產(chǎn)抵債等市場化方式，加大催收清欠力度，各級領(lǐng)導(dǎo)要掛帥清收逾期款項。依據(jù)不同客戶的情況制定不同的催收方案，針對長賬齡的應(yīng)收款項，企業(yè)法務(wù)部門應(yīng)及早介入，通過發(fā)函、訴訟等法律手段催收追討，減少拖欠損失。再次，按照相關(guān)會計準(zhǔn)則規(guī)范應(yīng)收賬款核算，從嚴(yán)審慎判斷應(yīng)收賬款的可回收性，足額計提壞賬準(zhǔn)備，杜絕應(yīng)提不提的問題，防止應(yīng)收賬款賬面價值虛高，進一步細(xì)化完善應(yīng)收賬款會計制度，避免壞賬準(zhǔn)備計提隨意或明顯低于同行業(yè)水平。

（二）建立完善的供應(yīng)鏈管理體系，以投定采，嚴(yán)控庫存

建立完善的供應(yīng)鏈管理體系。首先，充分評判市場商機和信息，通過審核采購需求與銷售合同匹配度、審核采購計劃與采購需求匹配度，嚴(yán)控預(yù)投項目，提高資金使用效率，避免庫存積壓帶來損失風(fēng)險。其次，加快在制在研品的研制進度，嚴(yán)控投產(chǎn)規(guī)模，加強設(shè)計、采購、工藝、制造、檢驗幾個關(guān)鍵點控制，涉及質(zhì)量問題的由質(zhì)量與售后服務(wù)部按照質(zhì)量考核和獎懲管理辦法執(zhí)行。再次，深入分析存貨管理存在的問題，不斷優(yōu)化“產(chǎn)—供—銷”“進—銷—存”內(nèi)部管理制度和流程，根據(jù)生產(chǎn)銷售需求確定最優(yōu)采購和庫存水平，加強驗收和出入庫管理，明確采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)職責(zé)，強化生產(chǎn)質(zhì)量考核，從源頭上減少問題存貨的產(chǎn)生。

（三）強化考核力度，制定專項考核制度

強化“兩金”專項考核，嚴(yán)格執(zhí)行對子分公司的“兩金”治理考核。一方面，細(xì)化考核指標(biāo)，優(yōu)化考核方式，在決算考核、預(yù)算考核以及其他部門考核中增加“兩金”治理專項考核，尤其是對長賬齡、長庫齡的“兩金”采取加計扣除的辦法，加大對減值準(zhǔn)備的計提力度，將增加計提的減值準(zhǔn)備作為利潤指標(biāo)的扣減因素納入考核中，將治理工作與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價相聯(lián)系，推進治理責(zé)任落實。另一方面，明確工作牽頭部門和具體業(yè)務(wù)部門，要將治理責(zé)任層層分解，既要落實到責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門，又要落實到具體人員，強化壓力傳導(dǎo)，嚴(yán)明工作獎懲，考核部門制定獎懲措施并嚴(yán)格兌現(xiàn)。

（四）完善客戶信用體系建設(shè)

拋開自身業(yè)務(wù)管理流程效率帶來的產(chǎn)品及服務(wù)問題，客戶信用管理是應(yīng)收賬款控制的源頭。為了實現(xiàn)對客戶信用風(fēng)險的預(yù)測和監(jiān)督，首先就要做好客戶的信用管理工作，在交易前完成對客戶信用信息的收集調(diào)查和風(fēng)險評估。通過應(yīng)收、應(yīng)付等多維度評測，逐步形成客戶資信檔案庫，并設(shè)立專人維護，定期核準(zhǔn)客戶等級是否需變更。在合同評審環(huán)節(jié)增加客戶資信等級評審，依據(jù)往來業(yè)務(wù)簽約及時性、合同總金額、回款及時性等，在項目承接及合同談判過程中識別風(fēng)險點，從前端策劃控制執(zhí)行風(fēng)險，規(guī)避長賬齡應(yīng)收款或壞賬的存在。

（五）推進集團公司集中采購業(yè)務(wù)

充分利用集團公司集采平臺，通過集采平臺降低采購成本，控制新增存貨規(guī)模，推進物資集中調(diào)配，整合集團內(nèi)部各企業(yè)的存貨信息，促進集團內(nèi)部各企業(yè)之間需求的互通有無及相互調(diào)撥，消化存量存貨。

四、結(jié)語

加強中央企業(yè)“兩金”管控具有突出的現(xiàn)實重要性，通過上文具體的強化管控措施，能有效控制中央企業(yè)“兩金”占比過高的問題，進而有效解決中央企業(yè)應(yīng)收款項和存貨占用資金較大、運行效率低下等問題，提高“兩金”流動性和周轉(zhuǎn)率，為企業(yè)提質(zhì)增效，有效防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提升企業(yè)的效益和競爭力，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位為中國電子科技集團公司第三十二研究所）

參考文獻

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