關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的探討

劉麗

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，對現(xiàn)代企業(yè)的壯大和發(fā)展起著重要的作用。目前，全面預(yù)算管理在國內(nèi)各大企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，但企業(yè)在在全面預(yù)算管理過程中，因各種因素總是出現(xiàn)各種各樣的問題，如何建立一套更加適合企業(yè)、更加完善的全面預(yù)算管理體系是我們的企業(yè)需要探索的課題，本文主要就制造型企業(yè)在全面預(yù)算管理中容易面臨的問題進行探討并提出建議。

關(guān)鍵詞：零基預(yù)算 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ?激勵機制

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，對現(xiàn)代企業(yè)的壯大和發(fā)展起著重要的作用。預(yù)算控制始于19世紀(jì)的美國，我國直到20世紀(jì)70年代末才開始引進西方管理會計，對全面預(yù)算管理的研究起步相對較晚。1994年我國正式頒布了《中華人民共和國預(yù)算法》，并先后兩次進行修訂，對預(yù)算、決算的編制、審查、批準(zhǔn)、監(jiān)督，以及預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)整作出了具體的規(guī)定?？梢姡瑖覍︻A(yù)算管理也是非常重視的?，F(xiàn)代企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的過程中，因為認知不夠全面、人員水平參差不齊、方法使用不當(dāng)、缺乏激勵機制等種種原因給預(yù)算管理帶來了各種問題，本文主要對制造型企業(yè)在全面預(yù)算管理實務(wù)操作中需要注意的事項及存在的問題進行探討。

一、全面預(yù)算管理在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題及注意事項

（一）預(yù)算編制方法的選擇

對于企業(yè)來說，特別是集團型企業(yè)，預(yù)算的編制需要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，綜合考量社會環(huán)境、行業(yè)背景、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期、現(xiàn)金流等多種因素，整合企業(yè)各種資源，以制定行之有效，對達成企業(yè)目標(biāo)利潤能夠發(fā)揮重要作用的預(yù)算體系。全面預(yù)算有別于傳統(tǒng)預(yù)算，在實施過程中，需要企業(yè)各部門的參與，上至總經(jīng)理、下至普通員工，各相關(guān)人員都應(yīng)積極發(fā)揮自身職責(zé)。

預(yù)算的編制方法一般可分為固定預(yù)算與彈性預(yù)算法、增量預(yù)算與零基預(yù)算法、定期預(yù)算與滾動預(yù)算法等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇適合本企業(yè)的預(yù)算編制方法，一般情況下，大多數(shù)企業(yè)都會選擇增量預(yù)算法，在上一年的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)比例的增加，這種方法有一定的依據(jù)性，預(yù)算基數(shù)具有參考價值，但也有一定的弊端，舉個例子來說，2018年以來，汽車行業(yè)因市場因素變化開始走下坡路，個別車企甚至斷崖式下滑，從而帶動相關(guān)聯(lián)的整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈都無法完成銷售目標(biāo)，甚至出現(xiàn)虧損。汽車企業(yè)開始采取各種手段降低成本、搶奪利潤空間。在這種行業(yè)背景下，如果仍然按增量預(yù)算法來編制預(yù)算，不采取任何控制措施的話，無疑將不僅無法獲取利潤，甚至?xí)蛊髽I(yè)無法獲取市場份額，逐步走向滅亡。這種情況下，采用零基預(yù)算法，對成本費用進行有力的削減，才能為企業(yè)在逆境中得以存活創(chuàng)造條件 。所以，企業(yè)經(jīng)營中預(yù)算編制方法的合理選擇是很重要的，企業(yè)需謹(jǐn)慎對待。

（二）預(yù)算編制流程

企業(yè)全面預(yù)算的編制需先設(shè)定預(yù)算日程表，對于集團型企業(yè)要求各子公司在規(guī)定日程內(nèi)完成預(yù)算的編制，據(jù)以對集團整體預(yù)算進行整合后，再由高層管理人員檢討確認，最后由董事會批準(zhǔn)執(zhí)行。各部門應(yīng)按公司戰(zhàn)略目標(biāo)、利潤目標(biāo)編制部門預(yù)算，在規(guī)定日程內(nèi)提交部門預(yù)算，在不影響企業(yè)正常經(jīng)營的前提下，盡量壓縮費用支出，既不過多也不過少，給后期的經(jīng)營制定合理的標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門在收到各部門預(yù)算后進行匯總整理，編制財務(wù)預(yù)算，以財務(wù)報表形式提交管理層進行審批完成預(yù)算的編制工作。

（三）全面預(yù)算主要內(nèi)容

企業(yè)的全面預(yù)算主要分為財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，大家都知道財務(wù)預(yù)算主要是財務(wù)三大報表，依企業(yè)需求進行設(shè)計，將資本預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算匯總后以財務(wù)報告的形式呈現(xiàn)出來。那么我們先來看看資本預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算影響著企業(yè)的現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，資金預(yù)算一定是預(yù)算管理的靈魂，企業(yè)的管理層站在絕對的高度設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算體系須要沿著企業(yè)戰(zhàn)略方向合理配置資源，安排好企業(yè)資金流，做好資本預(yù)算。有多少知名企業(yè)因為盲目擴張等原因，沒有做好資源配置，導(dǎo)致資金鏈斷裂，最終抱憾而亡。企業(yè)管理人應(yīng)該吸取前車之鑒，具備戰(zhàn)略眼光，為企業(yè)預(yù)算和經(jīng)營指一條正確的道路。

再來說一下業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算中最為落地的預(yù)算體系，制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算一般包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算、采購預(yù)算、人力預(yù)算、薪資預(yù)算、存貨預(yù)算等，銷售預(yù)算是編制預(yù)算的基礎(chǔ)，生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、存貨預(yù)算等預(yù)算的編制均需建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)之上，制定準(zhǔn)確合理的銷售預(yù)算是整個預(yù)算體系的基石。企業(yè)銷售部門在編制銷售預(yù)算時，要深入把握客戶信息，及時取得客戶數(shù)據(jù)，以客戶計劃為導(dǎo)向，據(jù)以編制一套有價值的銷售預(yù)算。但實際工作中，有一些企業(yè)因為無法取得客戶數(shù)據(jù)，或者為了使預(yù)算“好看”，采用“拍腦袋”的方式，虛增銷售量，故意提高銷售單價，虛增銷售額，將銷售預(yù)算做成了令人向往卻無法企及的“海市蜃樓”。在這虛增的銷售預(yù)算基礎(chǔ)上，相對應(yīng)的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、薪資預(yù)算亦隨之增加，企業(yè)非但未達成銷售預(yù)算，反而在費用方面增加了費用標(biāo)準(zhǔn)，放松了控制力度，這樣的預(yù)算體系無法發(fā)揮全面預(yù)算的積極指導(dǎo)作用。企業(yè)如果要運用全面預(yù)算管理體系對企業(yè)經(jīng)營進行有效管理，就必須建立在真實、合理、有可行性的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，切勿弄虛作假，無益于企業(yè)管理。至于那些無法預(yù)計的部分，只能憑借以前年度的經(jīng)驗以及職業(yè)判斷力進行估計，在后期采用滾動預(yù)算法或預(yù)算推移等方式對預(yù)算進行調(diào)整。

說到業(yè)務(wù)預(yù)算還必須要說一下費用預(yù)算，影響企業(yè)利潤的除了收入和成本外，最主要的就是期間費用，即管理費用、銷售費用和財務(wù)費用，費用預(yù)算如何編制才是合理的呢？前面提到過一般企業(yè)都會使用增量預(yù)算法，實際操作中，企業(yè)可對不同科目設(shè)定不同的預(yù)算方法，比如管理費用中的房租，因已簽訂合同，未來一年費用是固定不變的，可采用固定預(yù)算;薪資可在現(xiàn)有薪資基礎(chǔ)上依據(jù)企業(yè)設(shè)定目標(biāo)計算而來;無形資產(chǎn)攤銷、固定資產(chǎn)折舊這些項目按企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計投資計劃，并制定相應(yīng)的折舊計算表;其他可以控制的費用則可適當(dāng)進行削減。各部門應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，合理制定費用支出標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)高層更要有治理企業(yè)的決心和魄力。

二、全面預(yù)算管理在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及注意事項

企業(yè)預(yù)算在批準(zhǔn)執(zhí)行后，由主導(dǎo)部門財務(wù)部將預(yù)算指標(biāo)分解發(fā)放給各部門，各部門應(yīng)依預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行，各項費用的支出在申請時應(yīng)列示預(yù)算指標(biāo)數(shù)，每月編制預(yù)算執(zhí)行情況表，使管理者能對預(yù)算執(zhí)行情況有一定的了解，以作出相應(yīng)決策。但在經(jīng)營過程中，總會出現(xiàn)各種問題：

一是因市場環(huán)境發(fā)生變化、國家政策調(diào)整、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生改變等原因企業(yè)無法完成最初制定的預(yù)算指標(biāo)，在這種情形下，企業(yè)應(yīng)適時對預(yù)算進行調(diào)整。在前面提到的2018年車企所面臨的汽車市場發(fā)生重大變化情形下，企業(yè)按客戶需求的改變對預(yù)算及時進行調(diào)整，按新的預(yù)算指標(biāo)對各項費用進行控制才能盡可能的減少利潤的下降。

二是各部門在執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)過程中，不能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，費用或資產(chǎn)投資項目超出預(yù)算指標(biāo)。為什么會超預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算沒做夠？市場發(fā)生變化？員工水平問題？缺乏激勵機制？還是不好說的其他呢？這都是企業(yè)管理層應(yīng)該思考的問題。在深入挖掘問題背后的原因后，企業(yè)應(yīng)具體問題具體對待，對于確實需要實施的項目，可按企業(yè)制訂的預(yù)算執(zhí)行制度的規(guī)定，由部門提出申請，經(jīng)管理者批準(zhǔn)后實施;對于可予以控制的，可有可無的，管理層也應(yīng)果斷決策，作出正確的指導(dǎo)。

三是預(yù)算執(zhí)行無激勵機制，人浮于事，不能切實執(zhí)行預(yù)算。全面預(yù)算管理的建立，目的在于通過明確預(yù)算指標(biāo)，整合企業(yè)資源，形成有效的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和手段，并在全公司全體員工的努力下有效實施，使企業(yè)能夠提高競爭力，實現(xiàn)目標(biāo)利潤。那么，在實施預(yù)算管理中，設(shè)定預(yù)算考核制度，以及與之相適應(yīng)的激勵制度，能夠提高員工執(zhí)行預(yù)算的積極性和主動性，保證預(yù)算順利完成，利益驅(qū)動永遠是最有效的手段。實際上，現(xiàn)在很多企業(yè)的全面預(yù)算管理體系只有預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制或預(yù)算分析，唯獨沒有預(yù)算的激勵機制，這樣的結(jié)果就是，預(yù)算編制得很有水平，幾近完美，但在執(zhí)行過程中問題多多，困難重重，員工對預(yù)算的執(zhí)行毫無概念，工作沒有緊迫感、沒有激情，預(yù)算目標(biāo)總是無法達成，預(yù)算管理體系形同虛設(shè)。究其根本，還是無激勵機制，不能很好的激勵員工，所以，設(shè)計一套合理的考評獎懲制度對于預(yù)算管理是不可或缺的。

綜上所述，全面預(yù)算管理在我國的企業(yè)中還存在各種各樣的問題，需要我們的企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，不斷的思考、改進、探索，逐漸設(shè)計出適合企業(yè)自身、更加完善的預(yù)算管理體系，促進企業(yè)發(fā)展，也為國家在預(yù)算管理方面提供寶貴經(jīng)驗。

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