關(guān)于集團(tuán)預(yù)算管理問(wèn)題及對(duì)策

任靈

摘 要：伴隨著宏觀政策環(huán)境與微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的革新與發(fā)展，以集團(tuán)企業(yè)為經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)組織在社會(huì)中發(fā)揮著重要作用。這一類(lèi)企業(yè)不僅具備較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，其業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域也十分廣泛，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的合理調(diào)配，達(dá)到降成增效的目的，就必須要重視全面預(yù)算管理的應(yīng)用與推進(jìn)。實(shí)際上，預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制的一項(xiàng)治理手段，尤其在信息技術(shù)的融合下，全面預(yù)算管理通過(guò)組織、調(diào)節(jié)、控制、監(jiān)督等環(huán)節(jié)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管，推進(jìn)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并提升企業(yè)的管理效率。近年來(lái)，為了增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，有越來(lái)越多的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)搭建了基礎(chǔ)性的預(yù)算管理組織架構(gòu)，在日常經(jīng)營(yíng)管理與項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)不斷延伸預(yù)算管理的覆蓋面，且取得了一定的成績(jī)，但從預(yù)算管理機(jī)制整體運(yùn)行上來(lái)看，集團(tuán)企業(yè)普遍存在著預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不到位等問(wèn)題，影響了預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。本文以集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性為理論基礎(chǔ)，立足于預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中存在的缺陷問(wèn)題，并針對(duì)這些不足之處提出相應(yīng)的改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) ?預(yù)算管理 ?問(wèn)題 ?對(duì)策

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的必要性

（一）有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

以集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算管理活動(dòng)的導(dǎo)向，企業(yè)圍繞著預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃，引導(dǎo)各職能部門(mén)聚焦戰(zhàn)略，依據(jù)實(shí)際情況確定資源需求及預(yù)期業(yè)績(jī)，及時(shí)發(fā)展企業(yè)內(nèi)部管理制度和經(jīng)營(yíng)決策中存在的不足，加強(qiáng)資源共享效益?；趹?zhàn)略要求和價(jià)值導(dǎo)向下，企業(yè)管理層能夠做出正確的決策判斷，基層人員也能夠依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定行動(dòng)計(jì)劃，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）有利于促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)

以預(yù)算管理為核心，企業(yè)設(shè)立了預(yù)算支出定額標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效考核目標(biāo)，并向下屬機(jī)構(gòu)及職能部門(mén)下達(dá)了預(yù)算主體分解計(jì)劃，經(jīng)過(guò)預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程監(jiān)督，分析預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不僅能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，還能夠挖掘預(yù)算數(shù)據(jù)背后的潛在價(jià)值，及時(shí)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，更好地適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境，繼而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。

（三）有利于整合集團(tuán)資源

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模大、管理難度高使得企業(yè)在業(yè)務(wù)開(kāi)展環(huán)節(jié)中難免存在著資源浪費(fèi)問(wèn)題，影響了成效效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而全面預(yù)算管理為資源配置工作提供了輔助方法，它通過(guò)預(yù)算編制將稀缺重要的資源導(dǎo)向價(jià)值更高的業(yè)務(wù)中;通過(guò)預(yù)算執(zhí)行和控制實(shí)時(shí)監(jiān)督各業(yè)務(wù)板塊的資源使用情況;經(jīng)過(guò)預(yù)算考核環(huán)節(jié)分析造成資源使用效益低的主要原因，并予以改進(jìn)和調(diào)整。在事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的管理流程下，加強(qiáng)資源流出以及效益回流等過(guò)程的監(jiān)管。

（四）為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供依據(jù)

將預(yù)算管理與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)直接掛鉤，企業(yè)通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)及實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的差異對(duì)比，就能夠了解企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)業(yè)績(jī)完成情況，并客觀評(píng)價(jià)執(zhí)行人員的績(jī)效。在預(yù)算績(jī)效管理的應(yīng)用下，不僅能夠體現(xiàn)企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的公平性，還能夠調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的工作積極性，從整體上提升企業(yè)的工作效率。

二、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)預(yù)算管理重視程度不足

全面預(yù)算管理具備全員參與、全過(guò)程控制、全方位管理的基本特征，需要集團(tuán)企業(yè)各全資控股公司、分支機(jī)構(gòu)等成員單位的共同參與和協(xié)調(diào)配合。但當(dāng)前，雖然大部分集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立了基礎(chǔ)的預(yù)算管理框架體系，但很多企業(yè)對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，預(yù)算管理也僅僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)算控制方面，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)及人員方面的控制，造成預(yù)算管理實(shí)施成效不足;另一方面，無(wú)論是TD預(yù)算和BU預(yù)算都需要執(zhí)行一定的預(yù)算指標(biāo)，并接受相關(guān)部門(mén)的年終預(yù)算考核，在企業(yè)缺乏內(nèi)部宣傳與培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)上，基層人員以及預(yù)算單位難免會(huì)對(duì)預(yù)算管理產(chǎn)生抵觸情緒，缺少內(nèi)部人員的支持與參與，可能會(huì)影響預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。

（二）預(yù)算目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種手段，集團(tuán)企業(yè)在開(kāi)展預(yù)算管理的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算。尤其像制造類(lèi)型的企業(yè)，這一類(lèi)企業(yè)聚集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售為一體，不僅需要聯(lián)系上下游市場(chǎng)加快采購(gòu)物資出入庫(kù)、了解消費(fèi)需求，還需要以市場(chǎng)為介質(zhì)發(fā)揮品牌效應(yīng)，因此，這一類(lèi)對(duì)市場(chǎng)依賴(lài)程度較高的集團(tuán)企業(yè)，在預(yù)算管理實(shí)踐過(guò)程中，必須要保證預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，才能發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)以及投資決策的指導(dǎo)作用。但由于一些集團(tuán)企業(yè)過(guò)度追求短期效益而忽略了市場(chǎng)發(fā)展的需求，造成預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際情況脫節(jié);同時(shí)，一些集團(tuán)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)往往以企業(yè)現(xiàn)有的資源情況和以往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)評(píng)估作為基礎(chǔ)，沒(méi)有考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃，使得預(yù)算管理不能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也極大地限制了企業(yè)的發(fā)展。

（三）預(yù)算管理框架體系不夠嚴(yán)謹(jǐn)

現(xiàn)階段，很多規(guī)模較大、內(nèi)部機(jī)制比較成熟的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立了完善的三級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。即由預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算方案審批等工作;預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會(huì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)，也是對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)交辦的預(yù)算事項(xiàng)進(jìn)行落實(shí)和推進(jìn)的部門(mén);同時(shí)，在預(yù)算管理辦公室設(shè)立了財(cái)務(wù)部門(mén)，主要開(kāi)展預(yù)算審核、預(yù)算匯總等工作。預(yù)算執(zhí)行主體為各下屬企業(yè)和職能部門(mén)，預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)由人力資源部門(mén)兼任。但從實(shí)際應(yīng)用情況來(lái)看，集團(tuán)企業(yè)僅在總公司層面設(shè)立了預(yù)算管理辦公室，而二級(jí)以下的下屬機(jī)構(gòu)企業(yè)并未設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由此導(dǎo)致企業(yè)開(kāi)展的預(yù)算管理工作無(wú)法實(shí)現(xiàn)縱向推進(jìn)，也缺乏基層機(jī)構(gòu)的支持。

（四）預(yù)算編制靈活性不高

集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制過(guò)程中往往采用“分級(jí)編制、逐級(jí)合并”的方式，即由集團(tuán)總公司下達(dá)預(yù)算編制任務(wù)以后，子公司各自編制預(yù)算草案，再將預(yù)算草案編制上報(bào)，通過(guò)上級(jí)部門(mén)的審查批準(zhǔn)以后，下達(dá)到各子公司執(zhí)行。這種預(yù)算編制方式也就是所謂的BU預(yù)算，集團(tuán)企業(yè)并未事先對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，直接安排子公司進(jìn)行預(yù)算編制和上報(bào)工作。但由于子公司普遍存在著博弈思維，為了降低預(yù)算執(zhí)行壓力，可能會(huì)存在虛報(bào)預(yù)算的情況，尤其在利潤(rùn)考核指標(biāo)方面存在著預(yù)留調(diào)整空間;同時(shí)，由于企業(yè)預(yù)算編制基礎(chǔ)比較薄弱，在預(yù)算指標(biāo)缺口配置方面往往采用同比例上浮的方式，這種預(yù)算編制方式往往會(huì)造成子公司預(yù)算與實(shí)際情況背離的問(wèn)題。其次，子公司存在著成本預(yù)算費(fèi)用管理粗放的問(wèn)題，以制造企業(yè)為例，預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包含企業(yè)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)，并能夠全面反映企業(yè)的成本費(fèi)用、投融資需求以及預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)成果等，但由于大型的集團(tuán)企業(yè)中存在著子公司業(yè)態(tài)多樣化的特征，各子公司內(nèi)尚未制定標(biāo)準(zhǔn)的定額成本，成本投入無(wú)法反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。最后，一些企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)仍舊采用增量預(yù)算法，以歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為編制基礎(chǔ)，沒(méi)有考慮到外部宏觀政策及微觀經(jīng)濟(jì)變化所造成的影響，使得預(yù)算管理缺乏前瞻性與適應(yīng)性，不利于后續(xù)的執(zhí)行與操作。

（五）預(yù)算執(zhí)行效果有待提升

預(yù)算控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但很多集團(tuán)企業(yè)采用分散型的管理模式，使得總公司對(duì)子公司的管理控制存在著“柔性有余、剛性不足”的問(wèn)題。其一，集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有對(duì)下屬預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程以及重點(diǎn)控制指標(biāo)完成情況進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督，在事前和事中控制不到位的情況下，難免造成預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離實(shí)際;其二，一些集團(tuán)企業(yè)雖然建立了月度預(yù)算分析計(jì)劃，但沒(méi)有對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行充分利用，尚未針對(duì)預(yù)算調(diào)整工作建立嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的流程規(guī)范，導(dǎo)致預(yù)算分析利用價(jià)值較低，繼而影響了預(yù)算控制效果。

（六）預(yù)算考核機(jī)制失效

集團(tuán)企業(yè)存在著預(yù)算考核機(jī)制不夠完善的問(wèn)題，一方面，企業(yè)的考核管理環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出“權(quán)、責(zé)、利”脫節(jié)的現(xiàn)象，考核主體、考核對(duì)象、考核范圍以及考核指標(biāo)等內(nèi)容缺乏統(tǒng)一性，各下屬機(jī)構(gòu)及職能部門(mén)在預(yù)算考核中較為被動(dòng);同時(shí)，企業(yè)以預(yù)算目標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)時(shí)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)客觀因素，回避了主觀原因，可能會(huì)削弱基層單位對(duì)預(yù)算的參與積極性。此外，集團(tuán)企業(yè)過(guò)于追求利潤(rùn)和銷(xiāo)售量，使得考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)方面忽略了管理細(xì)節(jié)，如：應(yīng)收賬款指標(biāo)，無(wú)法保證預(yù)算考核機(jī)制的全面性和客觀性。

（七）缺乏預(yù)算管理信息化手段

在信息化時(shí)代下，集團(tuán)企業(yè)面對(duì)著嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，只有建立完善的信息化管理機(jī)制，才能提升財(cái)務(wù)管理效率。目前，大部分集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立了基礎(chǔ)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，但對(duì)信息技術(shù)的利用尚處于初級(jí)控制階段，一方面，預(yù)算數(shù)據(jù)錄入、預(yù)算信息分析等工作還需要人力參與完成，無(wú)法完全避免客觀因素造成的操作或判斷失誤;另一方面，預(yù)算管理信息系統(tǒng)無(wú)法提煉企業(yè)管理層需要的數(shù)據(jù)，尚未發(fā)揮預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的指導(dǎo)作用，造成企業(yè)預(yù)算管理信息化使用效率較低。

三、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化預(yù)算管理的有效策略

（一）提升全面預(yù)算管理的應(yīng)用意識(shí)

預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)以及人力資源控制的方方面面，因此，集團(tuán)企業(yè)必須要重視預(yù)算管理的“全員參與性”意識(shí)，一方面，通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算管理宣傳力度、組織基層員工進(jìn)行學(xué)習(xí)等方式，在企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)和帶動(dòng)下大力宣傳預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的重要意義，并將預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)與員工的個(gè)人利益直接掛鉤，發(fā)揮企業(yè)與員工的利益聯(lián)動(dòng)作用，讓員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的參與積極性;另一方面，集團(tuán)企業(yè)要重視基層員工的業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)提升，建立長(zhǎng)效的員工培訓(xùn)機(jī)制，激勵(lì)員工為預(yù)算管理建言獻(xiàn)策，形成良好的文化氛圍，為預(yù)算管理活動(dòng)的開(kāi)展創(chuàng)造環(huán)境基礎(chǔ)。

（二）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向制定預(yù)算管理制度

以制造型企業(yè)為例，在圍繞預(yù)算管理制定相關(guān)的管理目標(biāo)及行為規(guī)范時(shí)，應(yīng)引入價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理思想，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所涉及的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行全面評(píng)估，將有限的資源調(diào)配到能夠產(chǎn)生價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，以?xún)r(jià)值鏈增效作為管理目標(biāo)。在這一過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)對(duì)縱向價(jià)值鏈的分析能夠了解市場(chǎng)需求及產(chǎn)品缺陷，利用改進(jìn)設(shè)計(jì)方案、提升產(chǎn)品工藝水平、完善產(chǎn)品應(yīng)用功能等方式來(lái)拓寬企業(yè)的市場(chǎng)占有份額;基于橫向價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠深入聯(lián)系供應(yīng)商與消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、產(chǎn)品以及市場(chǎng)之間的有機(jī)結(jié)合，針對(duì)管理層和業(yè)務(wù)層制定戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，更好地適應(yīng)外部環(huán)境。此外，基于戰(zhàn)略規(guī)劃下，企業(yè)要合理設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，建立長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并針對(duì)預(yù)算管理制定完善的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任、預(yù)算實(shí)施細(xì)則以及預(yù)算績(jī)效考核制度等，提升預(yù)算目標(biāo)實(shí)用性，也為預(yù)算管理工作提供制度保障。

（三）建立完善的預(yù)算管理框架體系

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的預(yù)算管理組織架構(gòu)上，進(jìn)一步完善預(yù)算管理體系。從集團(tuán)層面來(lái)說(shuō)，將預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)細(xì)化為董事會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室以及集團(tuán)總部這四部分，其中，集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)由集團(tuán)企業(yè)的CEO、CFO、投資系統(tǒng)、融資系統(tǒng)、人力管理系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的最高負(fù)責(zé)人組成，樹(shù)立預(yù)算管理的權(quán)威性;集團(tuán)預(yù)算管理辦公室除財(cái)務(wù)部門(mén)人員以外，應(yīng)納入生產(chǎn)部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等業(yè)務(wù)職能部門(mén)的人員，體現(xiàn)預(yù)算管理的專(zhuān)業(yè)性。從子公司層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)在二級(jí)子集團(tuán)、三級(jí)子公司層面建立預(yù)算管理辦公室及其他職能部門(mén)，形成相對(duì)應(yīng)的三級(jí)管理機(jī)制，保證下屬機(jī)構(gòu)都能夠在總公司的指導(dǎo)下，有效開(kāi)展預(yù)算管理工作。

（四）提升預(yù)算編制的科學(xué)性

首先，集團(tuán)企業(yè)要完善預(yù)算編制流程，實(shí)現(xiàn)“自上而下、自下而上”的循環(huán)系統(tǒng)。由企業(yè)董事會(huì)制定當(dāng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃確定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算編制通知、編制原則和方法等文件，由各預(yù)算執(zhí)行主體按規(guī)定編制預(yù)算草案，并按時(shí)向預(yù)算管理辦公室匯總預(yù)算草案;預(yù)算管理辦公室編制合并預(yù)算方案，并在預(yù)算管理委員會(huì)的牽頭下召開(kāi)預(yù)算會(huì)議，審核通過(guò)以后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃。在預(yù)算指標(biāo)的逐級(jí)分解下，能夠有效避免預(yù)算方案脫離實(shí)際的問(wèn)題。其次，將銷(xiāo)售收入、毛利、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)以及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)作為重要指標(biāo)，嚴(yán)格預(yù)算審核過(guò)程，并運(yùn)用考核手段嚴(yán)厲打擊預(yù)算博弈現(xiàn)象，壓縮子公司預(yù)算松弛空間。最后，集團(tuán)企業(yè)要采用增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等相結(jié)合的方法編制預(yù)算內(nèi)容，保證預(yù)算管理的科學(xué)性。

（五）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度

首先，針對(duì)子公司預(yù)算監(jiān)管方面，集團(tuán)企業(yè)可以采取港榮冰機(jī)的管理模式，加強(qiáng)對(duì)可控費(fèi)用的剛性控制，充分考慮客觀因素變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影響，對(duì)不可控費(fèi)用實(shí)行柔性控制;其次，企業(yè)要提升對(duì)預(yù)算分析結(jié)果的反饋與應(yīng)用，建立完善的預(yù)算糾偏體系，基于集團(tuán)整體狀況、分業(yè)務(wù)單元收入、分業(yè)務(wù)單元損益、子公司經(jīng)營(yíng)情況、費(fèi)用收支情況、存貨管理情況等內(nèi)容的分析報(bào)告，采取專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議、跟蹤調(diào)度等手段及時(shí)糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差;最后，企業(yè)還要嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整范圍、調(diào)整權(quán)限以及調(diào)整流程，依據(jù)年度預(yù)算與全年預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)之間的差異大小判斷預(yù)算是否需要進(jìn)行調(diào)整，具體操作為：綜合差異率=各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)權(quán)重×差異率，當(dāng)綜合差異率在20%以?xún)?nèi)時(shí)不予調(diào)整，反之則可以調(diào)整，提升預(yù)算管理的彈性。

（六）充分發(fā)揮預(yù)算監(jiān)督與考核職能

一方面，集團(tuán)企業(yè)要建立預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行及業(yè)務(wù)流程這兩個(gè)維度的全過(guò)程監(jiān)督，追究預(yù)算差異存在的原因，并將分析結(jié)果反饋到下一年度的預(yù)算編制工作中;另一方面，企業(yè)可以建立完善的預(yù)算考核機(jī)制，結(jié)合BSC和EVA考核方法，以財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)以及扣分實(shí)現(xiàn)作為考核維度，將市場(chǎng)覆蓋率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等內(nèi)容細(xì)化為考核指標(biāo)，權(quán)衡財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，發(fā)揮預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考核的內(nèi)在聯(lián)系，保證預(yù)算管理績(jī)效考核的客觀公正性。

（七）加大預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)投入

集團(tuán)企業(yè)要重視預(yù)算管理信息化建設(shè)工作，盡快適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，以業(yè)務(wù)流、資金流和物流作為預(yù)算管理信息系統(tǒng)的主線(xiàn)內(nèi)容，打通總公司與子公司之間、財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的信息壁壘，搭建預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)對(duì)接的財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，既要保證總公司與子公司的預(yù)算編制及執(zhí)行信息能夠及時(shí)回流到信息平臺(tái)上，還要聯(lián)通企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)，定期將采集的數(shù)據(jù)報(bào)告?zhèn)鬏斀o管理層人員，為企業(yè)的各項(xiàng)投資決策提供信息支持。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，完善預(yù)算管理體系是企業(yè)發(fā)展的需求，也是提升內(nèi)部治理水平的有效途徑。因此，集團(tuán)企業(yè)要從提升意識(shí)、革新制度、完善組織架構(gòu)、優(yōu)化預(yù)算編制內(nèi)容、強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)管、加大預(yù)算信息化建設(shè)等方面入手，規(guī)范企業(yè)管理行為，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

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