創(chuàng)新驅動背景下的企業(yè)做大做強路徑研究
——基于海爾集團的單案列分析

任本燕

（浙江財經大學東方學院，浙江 海寧 314408）

一、引言

中國經濟正經歷從高速度發(fā)展到高質量發(fā)展，中國企業(yè)呈現(xiàn)出大而不強的局面，很多企業(yè)仍然處于產業(yè)的最低端。為了走向生產制造價值鏈的中高端，必須走創(chuàng)新驅動的發(fā)展道路，改變生產要素的投入方式，變要素驅動為創(chuàng)新驅動。進入互聯(lián)網時代以后，由于消費者需求個性化和差異化的趨勢越來越顯著，在此種趨勢下，消費者的身份從最開始的只是購買使用商品的“顧客”轉向主動參與產品的設計和研發(fā)的“用戶”。面對這種消費模式，企業(yè)該如何應對，從而實現(xiàn)從做大到做強的轉變。

企業(yè)要想做大做強，必須注重核心競爭力的構建，堅持創(chuàng)新發(fā)展的思想[1-2]；在企業(yè)的發(fā)展過程中，科技創(chuàng)新和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)都是不可缺少的部分，要努力使創(chuàng)新人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新緊密結合起來[3]。日趨激烈的國際化競爭，要求企業(yè)進行漸進式的創(chuàng)新，不斷消除制約企業(yè)發(fā)展的因素，把創(chuàng)新驅動和制造強國戰(zhàn)略融入企業(yè)的發(fā)展過程中[4]；創(chuàng)新能力的提高是企業(yè)做強的保證，要認識到企業(yè)創(chuàng)新能力在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，確保企業(yè)的創(chuàng)新能力在不斷地提升[5]。本文主要從企業(yè)戰(zhàn)略演進，戰(zhàn)略、創(chuàng)新、能力三者互相促進支撐的角度分析企業(yè)做大做強的路徑。

二、案例背景

海爾集團成立于1984 年，是目前全球最大的白電企業(yè)。在三十多年的發(fā)展過程中，海爾始終緊緊圍繞著“以用戶為中心”的理念，但具體的實現(xiàn)方式在發(fā)展過程中發(fā)生了變化。早期，海爾以用戶為中心靠的是自身的研發(fā)來實現(xiàn)，用傳統(tǒng)的用戶調研-形成原型機-用戶測試，來實現(xiàn)產品開發(fā)。經過五個發(fā)展階段以后，整個公司做成平臺，強調開放式創(chuàng)新，旨在實現(xiàn)“世界就是我的研發(fā)部”。在開放式創(chuàng)新階段，對公司的要求主要在兩方面，一是抓住用戶需求，二是整合全球資源。因此要求與用戶并聯(lián)，不以項目的完成與否作為薪酬評價標準，而是只有市場效果得到認可才拿得到報酬。海爾在組織架構上設立用戶小微，要求全流程對用戶負責。作為離用戶最近的人，用戶小微圍繞用戶需求，找外圍團隊一起實現(xiàn)用戶需求，通過評價貢獻大小來分配利益。

海爾的技術創(chuàng)新能力經歷了引進消化吸收、技術合作、技術感知等階段。在獲取技術之后，海爾進一步將線上的資源與線下的研發(fā)機構相對接，而海爾開放創(chuàng)新平臺正肩負著海爾技術創(chuàng)新的具體工作。首先，核心的研發(fā)工作由超前研發(fā)中心與線體（產業(yè)線）研發(fā)部分分擔。超前研發(fā)中心（前身為中央研究院）主要負責對兩至三年內籌劃上市的產品與關鍵共性技術研發(fā)；線體研發(fā)中心則負責短期即將上市的產品研發(fā)，主要滿足用戶小微的要求。由于家電產業(yè)與通訊產業(yè)的基礎技術差異，海爾以往很少提及技術上的顛覆式創(chuàng)新。而現(xiàn)在海爾重新定義了海爾所需要的“顛覆式創(chuàng)新”，即為“高性價比與高差異化”的“兩高”項目。同時，開放創(chuàng)新平臺還擁有一系列的研發(fā)支持團隊，如HOPE 平臺、專利平臺、標準化平臺等。這些平臺的定位是為創(chuàng)客提供產品創(chuàng)新全流程資源服務的一站式平臺，旨在幫助“創(chuàng)客”解決創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的兩個問題：第一是“眾創(chuàng)”，創(chuàng)新機會點的來源，第二是“眾包”，創(chuàng)意項目商業(yè)化。而專利與標準化平臺的工作主要由三個層次展開：一是爭奪市場銷售權和自由度，形成足夠的專利儲備；二是專利資產的利用，即“專利運營”；三是通過積極參與家電行業(yè)的國際標準的修訂工作，推動標準設定向有利于新技術推廣的方向發(fā)展，從而使海爾在相關領域獲得國際話語權。同時，海爾關注用戶在創(chuàng)新過程中發(fā)揮的作用，創(chuàng)新模式也由傳統(tǒng)大企業(yè)的瀑布式轉變成迭代式，創(chuàng)新的所有環(huán)節(jié)，從客戶需求分析、項目企劃、項目研發(fā)到樣機試制、領先客戶試用、大規(guī)模制造等步驟涉及到的所有“小微”及人員都被要求以并聯(lián)方式直接面對用戶。

三、基于外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略演化

三十多年的時間，海爾集團共經歷了五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，2020 年即將進入第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略，本文主要研究前五個發(fā)展階段，如圖1 所示。

圖1 海爾集團戰(zhàn)略發(fā)展階段

（一）名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991 年）

創(chuàng)業(yè)初期的海爾在這一階段的發(fā)展主要有以下幾個特點，首先在技術戰(zhàn)略上，通過引進吸收外部技術，逐步積累了自己開發(fā)、生產和制造能力；其次，在產品和市場戰(zhàn)略上，抓住改革開放的機遇，明確了質量管理目標，要為用戶生產出高質量的產品；最后，在組織和管理模式上，海爾在這個階段基本確立了OEC 管理法作為指導方針，也成為其日后組織戰(zhàn)略和管理模式創(chuàng)新的基石。

在這一階段，中國社會對冰箱的需求旺盛，而產品的質量卻存在很大的缺陷，極其缺乏高質量產品。根據當時的實際情況，海爾提出了“起步晚、起點高”的原則，開始著眼于市場，關注產品的品牌和質量，制定了海爾發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。名牌階段的核心就是要為市場上的用戶生產和創(chuàng)造出高質量的產品，建立質量管理體系。此階段變革的兩條主線是“名牌戰(zhàn)略”和“全面質量管理”。海爾把“全面質量管理”變成了進行差異化競爭的“戰(zhàn)略性武器”，此種質量管控已內化為海爾人自我管理的工具手段，讓海爾成為中國家電名牌。

（二）多元化戰(zhàn)略階段（1991—1998 年）

在多元化的發(fā)展階段，海爾主要聚焦于多品種、大規(guī)模、低成本，采取了一系列的舉措。首先是利用“激活休克魚”的文化創(chuàng)新理念兼并和收購了若干家企業(yè)，通過輸入海爾文化使得被兼并或者收購的企業(yè)重新盈利，利用文化軟實力來發(fā)展企業(yè)。其次是組織變革，提出了“日事日畢，日清日高”模式，這一方法很好地提升了海爾的運營效率。同時，海爾也對組織架構進行了改革，由原本的集權式組織結構逐漸轉變?yōu)榉謾嗟摹⒈馄叫偷慕M織結構。整個集團以“聯(lián)合艦隊”的形式開始進行分工運作，從而在保證海爾集體作戰(zhàn)的基礎上，加快了各部門之間的信息溝通和企業(yè)反映能力，為海爾的多元化戰(zhàn)略奠定組織基礎。

（三）國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005 年）

進入21 世紀后中國加快了市場化步伐，海爾利用這次機遇，海爾也啟動了自己的國際化戰(zhàn)略，目標是創(chuàng)中國自己的品牌。在此階段，海爾以建立國際品牌為主要目標，以市場為導向，以快速響應用戶的需求為目標，進一步深化組織變革，通過三位一體本土化經營的市場戰(zhàn)略及合作共贏開放式創(chuàng)新的技術戰(zhàn)略，成功地實現(xiàn)了海爾集團在海外市場的突破。在這段時間海爾實行了“三步走”戰(zhàn)略，在國外開始建廠（如意大利、美國等），但此時海爾面臨的主要問題是缺少高素質的人。為了解決這個問題，張瑞敏提出了“人人SBU”的理念，目的是讓員工直接面對市場。從1998 年起，海爾開始推行業(yè)務流程再造，2001 年開始實現(xiàn)全員SBU 經營體制，這也是后期提出的“人單合一”模式的前奏。

（四）全球化戰(zhàn)略階段（2005—2012 年）

互聯(lián)網時代用戶的需求發(fā)生了極大的改變，呈現(xiàn)出碎片化特征，傳統(tǒng)的生產模式已經不能滿足用戶需求。同時，海爾認識到大型企業(yè)組織笨重，決策執(zhí)行效率低，創(chuàng)新活力不足等弊端逐步開始制約海爾的全球化發(fā)展，且隨著互聯(lián)網時代的盛行，家電制造行業(yè)從大規(guī)模制造改變成為大規(guī)模定制，用戶的需求成為企業(yè)生產的起點。在這樣的情境下，張瑞敏在商業(yè)模式和組織模式上先后做出了創(chuàng)舉，提出了人單合一的運營模式，并在組織結構上把海爾由“航空母艦”打散成為“精英艦隊”，即把傳統(tǒng)的組織結構轉變成為自主驅動，自負盈虧經營群體。在提出的“人單合一”中人就是員工，單就是用戶的需求，合一就是指員工創(chuàng)新要和用戶需求緊密結合。海爾因此實現(xiàn)了由三級經營體構成的“倒三角結構”，這種組織機構讓領導從過去的指揮者變成了資源的提供者，能夠充分發(fā)掘客戶需求，最大限度，最高效率的實現(xiàn)定制化的研發(fā)、生產和銷售?！叭藛魏弦弧钡囊粋€直接表現(xiàn)就是員工再也不是從公司那里混工資了，而是你對公司創(chuàng)造多大價值，公司就給予你多少物質和精神上的反饋，解決了大型企業(yè)人浮于事，企業(yè)創(chuàng)新活力不足的大問題，通過組織上的創(chuàng)新拉動其他要素的創(chuàng)新。

（五）網絡化戰(zhàn)略階段（2012—2019 年）

互聯(lián)網時代飛速發(fā)展，物聯(lián)網革命也即將到來，海爾一如既往的選擇變革來擁抱時代，追求失控，依就來尋求傳統(tǒng)組織的涅槃。隨著海爾全球化戰(zhàn)略的實施，集團規(guī)模進入了一個高速發(fā)展的階段，在所有人都認為海爾會按照這樣一個既定的軌跡快速前進的時候，2013 年張瑞敏宣布進入網絡化戰(zhàn)略階段。為了使海爾變成互聯(lián)網企業(yè)，海爾實現(xiàn)了組織上的根本變革，如圖2 所示，通過組織創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新。2014 年，海爾在原有自主經營體的基礎上更進一步，出于“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的理念，大量的中間層被削減。

同時，海爾集團自身也在朝著平臺型組織的方向轉型，張瑞敏曾公開表示，海爾原來生產電器，未來生產創(chuàng)客，從制造型變成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型生態(tài)平臺。隨著互聯(lián)網進程的推進，用戶需求個性化和差異化的程度也隨之提高，用戶參與產品的生產、設計程度在不斷提高。當創(chuàng)意交互出來之后，從研發(fā)生產到銷售都遵循市場機制，按照競單的原則由資源最佳、最合適的小微承接完成，最終實現(xiàn)共贏。在這個階段，海爾打造了屬于自己的線上創(chuàng)新平臺，聚集了全球一流的研發(fā)資源，建立起覆蓋全球的自主研發(fā)網絡，并通過組織平臺化和小微化改革，從制造家電的制造型企業(yè)轉型成為制造創(chuàng)客的服務型平臺企業(yè)。

圖2 海爾組織結構變化示意圖

四、戰(zhàn)略-創(chuàng)新-能力“三輪”共進

（一）戰(zhàn)略引領企業(yè)發(fā)展方向

在海爾的發(fā)展歷程中，由于外部的環(huán)境處于復雜的動態(tài)變化中，在每個階段海爾均根據外界因素及自身情況設立了明確的戰(zhàn)略目標。在名牌戰(zhàn)略階段不僅吸收引進技術來提升產品質量，同時通過員工工作規(guī)范制度建立、質量監(jiān)管體系構建等措施對質量進行把控，為海爾的后續(xù)發(fā)展造就了良好的開端。隨著我國人民對物質需求的進一步發(fā)展，提出“多元化戰(zhàn)略”，在進行技術學習，質量管理的基礎上通過激活“休克魚”的方式拓展到多個產業(yè)，成功地實現(xiàn)了規(guī)模的擴展和產品的多元化。在我國加入WTO 之后，海爾致力于打造世界知名品牌，通過“三步走”形式將產品推向國際，并在站穩(wěn)腳跟之后提出“全球化戰(zhàn)略”，進一步整合全球資源，實現(xiàn)產品技術的進一步提升及國際品牌的打造。而在互聯(lián)網技術飛速發(fā)展之后，海爾更是提出“網絡化戰(zhàn)略”，對組織設計、創(chuàng)新模式都做了顛覆性的變革。這些戰(zhàn)略目標環(huán)環(huán)相扣，既能夠對所處階段的主要問題做出回應，又能夠有效調動起企業(yè)中的各個要素?？梢哉f在海爾發(fā)展的歷程中，企業(yè)戰(zhàn)略始終是其發(fā)展的核心，圍繞著戰(zhàn)略指向的目標，組織、市場、技術、戰(zhàn)略等多要素得以有效協(xié)同并共同作用于企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)能夠在復雜的外部環(huán)境變化中始終保持前進的方向。

（二）創(chuàng)新驅動企業(yè)持續(xù)發(fā)展

在海爾的發(fā)展過程中，創(chuàng)新始終處在其核心位置，既體現(xiàn)在產品的推陳出新與技術革新上，也體現(xiàn)在組織體系的不斷變革中。從技術上來看，從早期的技術引進消化吸收后的產品局部創(chuàng)新，到與外界進行技術合作后的產品整體創(chuàng)新，再到最后在建立了全球技術感知網絡之后的快速迭代式創(chuàng)新，海爾完成了從追趕到超越的轉變，實現(xiàn)了技術的領先，從而使得企業(yè)能夠始終以用戶需求為導向，快速響應用戶的要求。從組織上看，從早期的OEC“日清日高”管理與SBU 松散化管理，到自主經營體人單合一、小微化共創(chuàng)共贏，海爾的管理體系也始終走在時代的前列。這些管理模式的變革與創(chuàng)新能夠很好地為所處階段的戰(zhàn)略目標提供支撐，讓戰(zhàn)略思想能夠快速地在企業(yè)中傳播，并且驅動企業(yè)的全體成員共同為戰(zhàn)略目標所奮斗。

（三）能力促進企業(yè)質量提升

海爾的全面能力構建是企業(yè)綜合實力不斷提升的關鍵所在，在全面創(chuàng)新管理理論的解釋下，海爾集團近十幾年來從技術、市場、戰(zhàn)略、人力、財務、文化等六個維度構建企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的能力。海爾能力的提升不是一成不變的固定戰(zhàn)略，而是伴隨海爾企業(yè)發(fā)展過程中矛盾的轉化而不斷變化，這告誡企業(yè)不能把能力看作是固定不變的體系，能力提升的路徑和方案要根據企業(yè)內外部的環(huán)境綜合決策。海爾在早期品牌構建、市場擴張過程中，能力構建的策略中偏重技術和市場能力的提升，而當企業(yè)在國內占據一定市場份額，觸角向國際市場擴張時，市場、文化和戰(zhàn)略能力則成為引領企業(yè)發(fā)展的關鍵，如何分析不同國家市場需求者的偏好，如何對外輸出中國產品的文化，如何制定穩(wěn)健擴張的發(fā)展戰(zhàn)略成為了海爾當時需要考慮的焦點問題，因此其能力構建也圍繞這幾個關鍵展開。當企業(yè)規(guī)模不斷提升，在全球市場也具備一定話語權的時候，海爾進行的是六大要素的全面能力構建，結合技術、組織、文化等要素的創(chuàng)新實現(xiàn)了全球白電品牌零售量八連冠的壯舉。這種不同階段的差異化能力提升戰(zhàn)略，能夠讓企業(yè)最大限度地利用手頭已有的資源，有針對性的提升企業(yè)實力并為后續(xù)發(fā)展積累經驗和更多資源，這種分階段迭代式的能力構建戰(zhàn)略快速有效的促進了企業(yè)發(fā)展，值得中國企業(yè)借鑒。

五、結論

縱觀海爾集團的發(fā)展歷程，公司始終堅持市場導向和用戶第一理念，進而組織和文化跟進市場創(chuàng)新進行變革，實現(xiàn)與市場擴張的匹配。海爾的發(fā)展階段經歷了“由外到內、由表及里、由淺入深”的過程，從1984 年張瑞敏砸冰箱嚴控產品質量、為客戶提供放心可靠產品開始，逐步以顧客為中心深化海爾品牌內涵建設，“迅速反應、馬上行動”“賣信譽而不是賣產品”等舉措有力地拉近了與顧客的距離，這種創(chuàng)新導向的戰(zhàn)略發(fā)展不僅增強了海爾集團應對市場變化的能力，也增強了顧客對海爾集團的品牌認知度。而通過2005 年開始的“人單合一”競爭模式，則十分注重與用戶的交互，努力將“Customer”引向“User”，并最終借助網絡化戰(zhàn)略階段的Hope 平臺和“小微企業(yè)”成為了海爾集團的創(chuàng)新合伙人和創(chuàng)業(yè)合作伙伴。可以看出，海爾集團發(fā)展的路徑，是以市場為導向，與顧客關系“由外到內、由表及里、由淺入深”的創(chuàng)新過程，即將外部的顧客轉變?yōu)榱烁黝惡匣锶?，將原有的一次交易轉變?yōu)榱松疃鹊某掷m(xù)交互，將原有的買賣市場轉變?yōu)榱恕肮矂?chuàng)共贏”的生態(tài)圈。在整個發(fā)展過程中，戰(zhàn)略、創(chuàng)新、能力三者的良性互動起了關鍵作用。