公司層和業(yè)務(wù)層視角下淺析格力國際化戰(zhàn)略

孟聞卓

[摘 ? ?要] 隨著中國堅定不移對外開放戰(zhàn)略的實施，中國在開放融通、合作共贏的道路越走越堅定，越來越多的企業(yè)開啟了國際化的探索。珠海格力電器股份有限公司是中國最早一批“走出去”的企業(yè)。文章從格力的海外市場發(fā)展路徑出發(fā)，從公司層和業(yè)務(wù)層兩個角度分析格力的國際化戰(zhàn)略決策布局，為中國企業(yè)邁出國門提供經(jīng)驗和借鑒。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)管理;國際化戰(zhàn)略;格力;國際市場

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 041

[中圖分類號] F270 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）07- 0091- 03

1 ? ? ?格力集團簡介

珠海格力電器股份有限公司，發(fā)端于廣東珠海，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國際化家電企業(yè)。格力始終堅持“以科技進步推動發(fā)展，以高新產(chǎn)品占領(lǐng)市場”的發(fā)展思路，逐漸發(fā)展成為生產(chǎn)規(guī)模龐大、技術(shù)實力雄厚的大型專業(yè)化空調(diào)經(jīng)營企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。2019年7月《財富》世界500強格力排名414位。自1996年格力在深圳上市以來，格力不斷將產(chǎn)品做大、做強。為進一步鞏固市場地位，格力開始了國際化戰(zhàn)略部署，以提升企業(yè)綜合實力，擴大品牌影響力。

2 ? ? ?格力集團的國際化進程

格力積極倡導(dǎo)在國際市場上打造自主品牌，讓中國品牌走向世界。1993年，格力第一次出口日本。1994年，拿到國內(nèi)第一張歐盟CE認證證書，打開了通往歐洲市場的通行證。1998年，格力決定轉(zhuǎn)型，由對外出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)為直接在國外建廠，僅用了三年不到，就做到了在巴西空調(diào)市場占有率排名第二。2001年6月，投資2 000萬美元、年產(chǎn)空調(diào)達20萬臺的格力電器（巴西）有限公司正式在巴西投產(chǎn)，開創(chuàng)了中國空調(diào)企業(yè)向國際市場輸出技術(shù)的先河。2010年，在巴西里約世界杯足球賽拿下兩個主場館訂單的競標，成為中國唯一空調(diào)中標企業(yè)。2011年6月，格力電器美國分公司在美國加利福尼亞州正式成立。目前，格力電器已經(jīng)在全球200多個國家和地區(qū)建立了銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并將“格力”牌產(chǎn)品成功打入英國、法國、巴西、俄羅斯等80多個國家和地區(qū)的家電市場。

3 ? ? ?格力進軍國際市場SWOT分析

2001年，格力在巴西率先展開布局，邁出了國際化道路上的關(guān)鍵一步，其背后有著自身實力與外部環(huán)境的綜合考量。下面筆者將對格力將巴西作為國際化開端作SWOT分析，以探究其背后蘊含的國際化戰(zhàn)略邏輯。

3.1 ? 優(yōu)勢（S）

3.1.1 ? 國內(nèi)市場積累大量實力，自主研發(fā)奠定競爭優(yōu)勢

格力在初創(chuàng)階段，通過建立自有品牌、技術(shù)引進、收購、合資等方式迅速積累了一定實力，贏得了國內(nèi)消費者的信賴，并逐漸占據(jù)中國空調(diào)市場份額第一。1996年起，格力在國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏自身技術(shù)，對國外技術(shù)依賴過強的環(huán)境下，將目標放在加快自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上。國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略的成功使格力在進軍巴西市場時有了技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，也提供了市場經(jīng)營經(jīng)驗。

3.1.2 ? 完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，迅速拓展巴西市場

格力的“區(qū)域性銷售公司”模式首創(chuàng)于1997年，通過聯(lián)合每個區(qū)域的大型經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，并由格力統(tǒng)一管理各銷售公司的渠道和市場，產(chǎn)權(quán)清晰，激勵機制明確，開創(chuàng)了中國家電行業(yè)的銷售典范，為其開辟海外市場提供了經(jīng)驗。這種銷售模式在與當?shù)貙嶋H結(jié)合后，有利于其迅速占領(lǐng)巴西主要市場，提高品牌在當?shù)氐闹群陀绊懥Α?/p>

3.2 ? 劣勢（W）

中國品牌認可度不高，與國際家電巨頭相比仍有較大差距。

21世紀，格力有意識地進行自主研發(fā)，將“掌握核心科技”列為企業(yè)發(fā)展目標，在某些零件生產(chǎn)制造上已實現(xiàn)獨立自主，但由于中國產(chǎn)品在國際市場上的形象一直是低端、劣質(zhì)的，使得巴西消費者對格力主打的高端空調(diào)品牌并不買賬。對比一些核心零部件的生產(chǎn)制造，格力與國際頂級家電巨頭仍存在一定差距，仍然需要付給國外專利費，使得生產(chǎn)經(jīng)營成本隨之提高。

3.3 ? 機遇（O）

3.3.1 ? 市場驅(qū)動：巴西良好的市場環(huán)境與廣闊前景

巴西位于南半球，在中國的空調(diào)銷售淡季恰好是巴西的銷售旺季，成功開辟巴西市場可以彌補格力空調(diào)在中國一年中銷售淡季造成的增長乏力。巴西作為南美洲經(jīng)濟相對發(fā)達國家，GDP占南美洲的47%，人口眾多，購買力強。且當時空調(diào)行業(yè)處于成長期，機型主要以窗機為主，品種單一，市場上的掛壁式空調(diào)銷售幾乎為空白，格力在此領(lǐng)域的強勁優(yōu)勢使其能以此為突破口在市場上占據(jù)一席之地。

3.2.2 ? 政策驅(qū)動：“走出去”成為企業(yè)共同選擇

2000年3月，全國人大九屆三次會議將“走出去”戰(zhàn)略提到國家戰(zhàn)略層面上來;2001年將其寫入《國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃綱要》：“鼓勵能夠發(fā)揮我國比較優(yōu)勢的對外投資，擴大國際經(jīng)濟技術(shù)合作的領(lǐng)域、途徑和方式。支持有實力的企業(yè)跨國經(jīng)營，實現(xiàn)國際化發(fā)展。健全對境外投資的服務(wù)體系，為實施‘走出去戰(zhàn)略創(chuàng)造條件?！?/p>

財政政策方面，2001年中國繼續(xù)用國債資金支持國有企業(yè)技術(shù)改造，安排70.4億元國債資金用于國有企業(yè)技術(shù)改造貼息。在良好的國內(nèi)政策環(huán)境下，格力選擇在巴西建廠投產(chǎn)，順應(yīng)時代發(fā)展需要。

3.3.3 ? 技術(shù)驅(qū)動：高新技術(shù)迅速發(fā)展

自20世紀90年代以來，以信息技術(shù)革命為中心的高新技術(shù)迅猛發(fā)展，縮短了世界各國各地的距離，打破了國家地理屏障，使世界經(jīng)濟融為一體?，F(xiàn)代化的通訊與交通設(shè)施更加便利，使跨國建廠的難度降低，遠程實時交流溝通，大大提高了企業(yè)運作效率。

3.4 ? 挑戰(zhàn)（T）

3.4.1 ? 經(jīng)濟風險

經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”。它雖然為中國等發(fā)展中國家提供了難得的歷史機遇，但一旦遇到全球性的經(jīng)濟危機，發(fā)展中國家就會因力量薄弱受到波及，發(fā)達國家也有可能轉(zhuǎn)嫁風險，從而進一步拉大發(fā)展中國家同發(fā)達國家的經(jīng)濟差距。

國際匯率變動風險也會對企業(yè)造成影響。南美洲、東南亞各國匯率變動較為頻繁。格力空調(diào)屬于零部件運輸，在當?shù)亟M裝，且零部件成本按人民幣結(jié)算，一旦巴西貨幣發(fā)生貶值，格力的營收就會受到匯率變動的波及。

3.4.2 ? 政治風險

中國企業(yè)在海外征戰(zhàn)中，前仆后繼，屢敗屢戰(zhàn)。但“被國家化、被行政化、被陰謀化 ”的陰影，始終或多或少地阻礙著企業(yè)前進的步伐。

4 ? ? ?格力公司層全球化戰(zhàn)略

4.1 ? 國際市場進入模式——從對外出口到投資建廠

國際市場進入模式，指“使企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、人力資源、管理或其他資源進入某一特定海外國家的制度安排”，是貫穿跨國公司理論研究的一條基本線索，其可分為五種類型：出口、許可協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購、新建全資子公司。格力進軍國際化，大致經(jīng)歷了從產(chǎn)品出口到投資建廠的過渡。格力起初以對外出口為主，先出口日本，進而打開歐洲市場。1998年格力決定轉(zhuǎn)型，由對外出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)為直接在國外建廠，并在巴西首次建立海外子公司。經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，格力電器美國分公司在加利福尼亞州正式成立。從產(chǎn)品出口到布局全球，格力成功打開了市場，在國際化的道路上越走越扎實。

4.2 ? 跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略——柔性生產(chǎn)，對癥下藥

跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的特點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性和國家市場的多樣性，這需要企業(yè)根據(jù)各國市場條件的需求進行調(diào)整變化。在諸如巴西的新興市場，格力選擇與當?shù)劁N售公司合作，發(fā)揮自己的“區(qū)域性銷售公司”優(yōu)勢，統(tǒng)一管理。巴西市場上的空調(diào)以窗機為主品種單一，格力便主打壁掛式空調(diào)彌補市場需求。在巴基斯坦，由于對市場不夠了解，格力選擇了柔性滲透戰(zhàn)略：生產(chǎn)線由當?shù)亟?jīng)銷商投資， 格力電器只提供技術(shù)支持。在越南則選擇采用合資的經(jīng)營方式降低經(jīng)營風險。

5 ? ? ?格力業(yè)務(wù)層全球化戰(zhàn)略

5.1 ? 最佳成本戰(zhàn)略——從貼牌生產(chǎn)到自主研發(fā)

最佳成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)將追求低成本領(lǐng)先和顧客眼中的差異化有效結(jié)合。成功的差異化使得產(chǎn)品更具吸引力，增加銷量，使得管理者進一步利用成本驅(qū)動壓低單位成本，并將盈余用于再投資于差異化和成本有效性的新形式。

20世紀90年代，全球市場被發(fā)達資本主義國家所占據(jù)，格力想要從中突出重圍不是一件易事。為避免和國際大型家電企業(yè)正面競爭，格力決定采取OEM貼牌生產(chǎn)的模式積累實力。它與松下等國際品牌進行合作，利用質(zhì)量、成本優(yōu)勢進行國際代加工，提高出口量。在此過程中，格力逐漸提高自主生產(chǎn)能力和研發(fā)能力，不斷縮小與國際家電巨頭的差距，并逐漸樹立自主品牌。從貼牌產(chǎn)品占出口比重大，到自主品牌銷量逐漸占據(jù)較大比例，格力將低成本和差異化有效結(jié)合，最終獲得了國際消費者的認可。

5.2 ? 品牌戰(zhàn)略——由保守防御轉(zhuǎn)為主動進攻

20世紀90年代，中國產(chǎn)品是“低價低質(zhì)”的代名詞。為防止巴西市場的排斥和抵觸，格力決定先回避“中國制造”的標簽。20年過去了，格力獲得了國際市場的青睞和認可，如今有信心和底氣將“讓世界愛上中國造”作為企業(yè)的經(jīng)營目標和口號。由保守防御到主動進攻，格力取得了國際化的巨大成功。

5.3 ? 發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢

規(guī)模經(jīng)濟，指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴大，使長期平均成本下降的趨勢。格力進軍國際市場，在已經(jīng)進行技術(shù)投入和自主研發(fā)的前提下，當市場擴大，銷量提高，勞動生產(chǎn)率提高，格力便可發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，降低單個產(chǎn)品的平均成本。而產(chǎn)品影響力的擴大也會提高人們對產(chǎn)品的信任度，進一步降低了營銷成本，獲取規(guī)模效益。

6 ? ? ?格力國際化戰(zhàn)略的現(xiàn)實展望

白電龍頭格力電器憑借其出色的空調(diào)產(chǎn)品，在過去三十年時間逐漸成為中國家電翹楚?？v觀格力當今國際化進程，也能從中發(fā)現(xiàn)一些問題。一是其單一化產(chǎn)品在國際市場的競爭中處于劣勢，拿一馬當先的空調(diào)去對抗海爾多種類家電并行，顯然有些后勁不足。二是格力仍需要尋求業(yè)務(wù)層面的突破。三大公司中，格力的海外業(yè)務(wù)占比17%，但海爾和美的的業(yè)務(wù)占比都超過了40%。在當前家電內(nèi)需市場需求疲軟的背景下，海外業(yè)務(wù)可以為上市公司更為寬廣的護城河。相比后面兩者，格力電器無論是產(chǎn)品布局還是地區(qū)分部上，都存在不小的短板。是在紅海中搶占市場，還是在藍海中另辟蹊徑，格力不僅要選擇正確的方向，還要利用現(xiàn)有資本做出正確的抉擇，實施精準的經(jīng)營戰(zhàn)略。

7 ? ? 經(jīng)驗與啟示

7.1 ? 精準定位，形成適當?shù)膰H化戰(zhàn)略

從以上的分析中可知，格力在初期目標明確，從新興市場入手，逐漸發(fā)展壯大，并最終布局全球。因此企業(yè)在進行國際市場布局時，應(yīng)首先確定目標并進行充分的市場調(diào)研，可以加強與當?shù)卮砩毯推髽I(yè)的溝通交流，做到知己知彼，尋找最佳的投資方案，做出最合理的戰(zhàn)略選擇。

7.2 ? 順應(yīng)時代需求，尋求轉(zhuǎn)型升級的路徑與機會

當今時代，一成不變的企業(yè)走不長遠。格力雖在國際化初期憑借著明確的戰(zhàn)略取得了一定國際地位，但如今卻面臨著產(chǎn)品種類單一的困境。柯達、摩托羅拉等企業(yè)從紅極一時到最終落敗，一個重要原因就是沒有找到適合自己的轉(zhuǎn)型之路。對企業(yè)來說，應(yīng)時刻保持對市場和時代的敏銳，領(lǐng)先時代而不是追趕時代。努力在領(lǐng)域內(nèi)做到世界一流水平，持續(xù)發(fā)力創(chuàng)造更多的領(lǐng)先技術(shù)，繼續(xù)做大做強做優(yōu)實體經(jīng)濟。

7.3 ? 進一步加快技術(shù)研發(fā)，促進企業(yè)合作

研究報告顯示，格力在中國企業(yè)技術(shù)投資排名中排在第六位。出口創(chuàng)牌是格力擴張的原則，也是格力主動承擔起的中國企業(yè)的責任。中國作為勢頭強勁的發(fā)展中大國，仍在遭受部分國家的針對和歧視，如何降低企業(yè)風險，一方面是努力進行自主研發(fā)，打造核心技術(shù)，爭取擁有在領(lǐng)域里絕對的話語權(quán);另一方面就是與其他企業(yè)攜起手來通力合作，共同抵御國際市場對中國的偏見和不公。

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